Sådan kan moderne HR-ledere nu måle det umålelige

Det er sjovt, for oprindeligt troede jeg, at jeg ville arbejde inden for det medicinske område. Jeg var i klinikpraktik inden for indlagt psykiatri og rehabilitering. Jeg har altid været fascineret af adfærdsvidenskab og menneskets natur. 

Efter et vendepunkt besluttede jeg mig for at skifte retning og forlade universitetet for derefter at søge ind på en kandidatuddannelse … inden for HR. 

Jeg husker, at min familie og mine venner var forvirrede over min beslutning, men jeg er glad for, at jeg gjorde det. Efter min kandidatuddannelse arbejdede jeg med produktledelse, hvilket gav mig mulighed for at lære forretningssiden af talentstrategi og softwareudvikling at kende, og senere skiftede jeg til talentstrategi internt i en virksomhed. 

Jeg har været meget heldig og er utrolig taknemmelig for den bredde af erfaringer, jeg har fået indtil videre, og når jeg ser tilbage, kan jeg se, at de alle har bygget videre på hinanden. 

Det siges, at vores fejl kan være vores største læremestre. Kan du dele en historie om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt? Kan du fortælle os, hvilken læring du tog med dig?

En gang var jeg til et møde med en leder, uden at have slået vedkommende op på LinkedIn. Jeg henviste til en strategi fra en virksomhed, hvor personen tidligere havde arbejdet, og sagde, at det var en ulogisk idé – den oplevelse lærte mig ikke kun at være mere forsigtig med, hvad jeg siger, men også at undersøge tingene grundigt før et møde. 

Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, som du er taknemmelig for, fordi vedkommende hjalp dig med at nå dertil, hvor du er i dag? Kan du dele en historie?

Mine forældre havde aldrig kontorjob, så en vens far, John Harvey, som havde en omfattende karriere inden for talentområdet, tilbød generøst at introducere mig til sine nærmeste kolleger, som alle var utrolig dygtige HR-fagfolk. De interviewede mig alle, og jeg modtog flere tilbud. Jeg skylder uden tvivl ham mine første karriereerfaringer (Clint Kofford og Greg Pryor fortjener også en særlig omtale). 

Hvis du vil skabe god praksis for medarbejdere, bør du have tillid til HR, inddrage HR og respektere HR som funktion, ligesom du ville gøre med marketing.

Vil du give os dit yndlingscitat om en livslæring? Kan du fortælle, hvordan det har været relevant for dig i dit liv?

Da jeg voksede op, ville jeg altid gerne være komedieforfatter. Saturday Night Live var min barndomsdrøm, og den blev tydeligvis aldrig til noget. Men et citat af Steve Martin har altid været et ledende princip for mig: “vær så god, at de ikke kan ignorere dig”. 

Det vil sige: Undersøg tingene grundigt, vær omhyggelig, vær venlig, og gør altid dit bedste, for hvis du konsekvent er fremragende, vil folk kun kende dig som fremragende. Jeg tror, at folk undervurderer, hvor svært det er at bestride konsekvens. 

Når du ser tilbage på din egen karriere, hvad ville du så sige til dit yngre jeg?

Jeg ville sige til mig selv, at jeg ikke skulle bekymre mig så meget om, hvordan jeg bliver opfattet. Fokuser i stedet på at lære og fortsætte med at arbejde hårdt. En stor del af vores tidligt i karrieren går med at bekymre os om, hvorvidt folk kan lide os, og for lidt med, hvordan vi udvikler os og bevidst fokuserer på de færdigheder og erfaringer, vi har brug for at udvikle. 

Lad os nu gå videre til den centrale del af vores interview om HR. Hvorfor mener du, at HR fortjener en plads i bestyrelseslokalet og i beslutningstagningen på højt niveau?

Jeg synes, at dette har været et meget omdiskuteret emne i løbet af det seneste årti, så jeg er ikke sikker på, at jeg kan tilføje meget mere, men jeg mener, at HR ikke adskiller sig fra andre funktioner (marketing, drift, jura osv.). 

Som Simon Sinek berømt har sagt: “100 % af dine investorer, medarbejdere og kunder består af mennesker. Hvis du ikke forstår mennesker, forstår du ikke forretning.” Så hvis du vil skabe god praksis for medarbejdere, bør du have tillid til HR, inddrage HR og respektere HR som funktion, ligesom du ville gøre med marketing.

Jeg mener, at organisationer har meget at vinde ved at investere i mennesker, designe skalerbare praksisser, skabe kulturer, der fremmer positivitet osv., og der er mange måder at måle dette på. Men den mest dybtgående fordel er, at hvis det gøres godt, integrerer HR menneskestrategien med virksomheden, hvilket frigiver potentialet i teams og mennesker, som er kernen i at træffe jeres mest afgørende beslutninger.

Ud fra din erfaring, hvordan kan HR-medarbejdere og fagfolk inden for kultur sikre, at de bliver involveret i strategiske planlægningsprocesser? 

Der er to dele. For det første skal du sikre dig, at du forstår forretningsstrategien, og hvordan den fungerer. Forstå alle aspekter: kunden, indtægtsstrømmene, markedet osv., fordi alle, især HR-fagfolk, bør forstå virksomheden lige så godt, som de forstår mennesker. 

For det andet skal du skabe praksisser og strategier, der er i overensstemmelse med de resultater, organisationen søger, samtidig med at de er forankret i videnskab. Det betyder, at hvis virksomheden er i gang med at transformere sig selv for at blive mere konkurrencedygtig på markedet, skal du overveje konsekvenserne for menneskestrategien.

Handler det om at ansætte, opkvalificere eller udvikle talenter for at understøtte disse indsatser? Og endelig: Uanset hvilken strategi du skaber for at imødekomme det pågældende forretningsresultat, skal du sikre, at du har en metode, der kan måles og er forankret i forskning, ikke blot i den seneste trend.  

Mange mener, at CHROs ville være fremragende CEOs, men ofte bliver de overset. Hvorfor tror du, det er sådan?

Det er et komplekst spørgsmål, så jeg føler, at jeg må give et svar med flere aspekter. Jeg tror, der er mange faktorer forbundet med årsagerne til, at CHROs bliver overset. Historisk set, og også i dag, er HR den funktion, man frygter mest, men som man hverken respekterer eller beundrer. 

Grunden til, at jeg ved det, er, at folk har stillet spørgsmålstegn ved min egen beslutning om at gå ind i HR efter at have arbejdet med produktroller. For det andet er HR overvejende kvindedomineret. For det tredje har HR brug for et nyt brand i forhold til den værdi, funktionen leverer til organisationer – den har en svag branding, som bidrager til den måde, den opfattes på. Mange ser stadig HR som en statisk, risikofokuseret funktion, der udarbejder politikker og mangler moderne kompetencer, dvs. data, analyse, indholdsproduktion, menneskecentreret design osv. 

Hvilke kompetencer kan HR-medarbejdere arbejde på for at blive mere effektive forretningspartnere? 

De skal fokusere på helhedsoplevelsen, kommunikationen og målingen af deres brugere (medarbejderne), dvs. er medarbejderne tilfredse, bliver ledere med personaleansvar coachet og støttet, bliver der investeret i mennesker, får vigtige talenter i talentpipeline-strømmen mulighed for at blive udfordret og udvikle sig? For at gøre disse ting godt bør du have et solidt kendskab til coaching, data og den anvendte teknologistak (dvs. HRIS, talentsystemer, løn osv.).

Her er det centrale spørgsmål i vores samtale. Baseret på din erfaring og succes, hvad er de fem vigtigste måder, HR kan være med til at drive virksomhedens beslutninger på? Del gerne en historie eller et eksempel på hver.

1 . Forstå din bruger. Den grad af interesse, som virksomhedsledere viser for brugere, er den samme grad af interesse, HR skal have for medarbejderne. Forstå deres behov, deres udfordringer, hvilke problemer de står over for, hvilke kompetencer de søger osv.

Ved at forstå medarbejderne vil du kunne forudsige, hvad der skal skabes som det næste. Noget, jeg for eksempel godt kan lide at gøre, er at skabe personaer for medarbejdere. Efter at have indsamlet data gennem interviews og undersøgelser kan du skabe personaer baseret på behov, udfordringer, interesser og roller i din organisation. Det vil hjælpe dig med at beslutte, hvor du skal fokusere din strategi, og prioritere, hvad der er nødvendigt først. 

2 . Brug forskning til at understøtte dine hypoteser og beslutninger. Det er let at handle ud fra mavefornemmelser, og mavefornemmelser kommer ofte fra de mest højtråbende eller fra ledere. Selvom det ofte fører dig i den rigtige retning, afdækker det ikke organisationens egentlige problem, fordi de ofte kun har en del af historien. 

Hvis en leder for eksempel beder dig om at begynde at arbejde på en strategi for medarbejderengagement, kan du måske træde et skridt tilbage og spørge, hvad det egentlig er, vi forsøger at løse, og derefter finde måder at afdække de grundlæggende problemer gennem undersøgelser, interviews og fokusgrupper. Du opdager måske, at det ikke handler om engagement, men om udbrændthed eller mangel på karriereveje. 

3 . Tro på, at det, du gør, betyder noget, for det gør det. HR bruger så ofte meget tid og energi på at bevise sin egen værdi, og jeg mener, at denne indsats kunne bruges bedre på at gå i gang med analyse og problemløsning. For eksempel er den tid, der bruges på at forklare en virksomhedsleder omkostningerne ved engagement, rudimentær; gå blot direkte til problemerne: Her er grunden til, at vi bør fokusere på dette først, og så videre. . .

4 . Fokuser altid på fremtiden. På samme måde som virksomhedsledere bruger indikatorer og data til at modellere salg, overskud osv., skal du bruge værktøjer og data til at modellere, hvordan organisationen måske kommer til at se ud, eller hvordan den har brug for at se ud. Det kan ofte føles, som om ansættelser eller organisationsdesign er på bagkant, men ved at stille ledere vigtige spørgsmål kombineret med data kan du hjælpe med at opstille scenarier, der reducerer stress og reaktivitet. 

5 . Mål det, der tidligere ikke kunne måles. Når vi måler mennesker, måler vi ofte adfærd eller følelser. Og der findes meget videnskab, som gør det muligt for os at måle dette, men HR skal være kreativ i forhold til, hvordan man indfanger stemninger. Så ved at anvende organisationspsykologi og datavidenskabelige teknikker, dvs. behandling af naturligt sprog, kan du give virksomheden værdifuld indsigt, som tidligere ville have været meget taktisk at indsamle.

Kan du nævne 3 eller 4 af de mest almindelige fejl, du har set virksomheder begå, når de står over for svære beslutninger? Hvad bør man have in mente for at undgå dem? 

1. At fokusere for meget på kortsigtede behov eller problemer. Et overdrevent fokus på umiddelbare behov kan skjule behov, der ligger i horisonten, især når det gælder HR-strategi, dvs. ansættelser, reorganiseringer, talentstrategier osv. 

Det er mere værdifuldt at træde et skridt tilbage og vurdere, hvad der vil være behov for nu og i fremtiden, og ofte er løsningerne forskellige. Derfor har jeg erfaret, at når man samarbejder med virksomheden om vejen frem, ender man ofte med den beslutning, der gavner på lang sigt. Jeg forstår godt, at det ikke altid er tilfældet, men oftere end ikke går man glip af muligheder, når man tænker kortsigtet, og som ellers ville være blevet afskrevet. 

2. At undervurdere, hvor meget medarbejderne opfanger. Prioritér større gennemsigtighed med venlighed; mennesker kan håndtere lige så meget, som du giver dem (inden for rimelighedens grænser).

Hvis der for eksempel er markedsmæssige påvirkninger eller dilemmaer, er det vigtigt, at ledere deler deres følelser og indsigter med deres teams. Tal derfor åbent om de problemer, de står over for, i stedet for at lade som om, de ikke eksisterer. At opbygge tillid er afgørende for en effektiv organisation. 

3. At glemme, at medarbejdere er investeringer, ikke omkostninger. Mennesker er ofte et af en organisations dyreste aktiver, men de stiger i værdi – hvilket betyder, at din virksomhed kan blive bedre, efterhånden som du investerer i dem. 

Når det gælder omkostningsbesparelser, er medarbejderne ofte de første, der må gå, og selvom det nogle gange er nødvendigt i økonomiske nedgangstider, synes jeg, at virksomheder ofte ikke overvejer andre muligheder, f.eks. at undlade rejser i en periode eller skære ned på overflødige personalegoder, der måske ikke er lige så nødvendige som at beholde og investere i en person, der kan påvirke virksomheden.

Når det er sagt, er det et reelt problem, hvis der er for meget overflødigt i organisationen, men det betyder også, at det ofte skyldes mangelfuld arbejdsstyrkeplanlægning. 

Er der en person i verden, som du ville elske at spise en privat frokost med, og hvorfor?

Dr. Andrew Huberman. Han er en utrolig fascinerende forsker og taler. Jeg nyder at lytte til hans podcast, og den forskning, han ofte henviser til, kan anvendes på alle aspekter af livet, herunder arbejdet. 

Tak for dine indsigter, Donna! Hvordan kan folk følge dit arbejde?

Jeg skriver primært på LinkedIn eller på Parcl-bloggen.

Flere indsigter fra serien:

• Hvad HR-ledere kan opnå ved at blive “W-formede”
• Bliv en mere effektiv forretningspartner ved at lytte og være nysgerrig
• Sådan kan HR bruge dybdegående data til at understøtte virksomheden
• Hvis du vil være på forkant, skal du vide, hvornår det er rigtigt at bede om hjælp