3 faktorer for medarbejderaflønning & eksempel på beregning
Den korte version
Aflønning handler grundlæggende om at fastslå, hvor meget du som medarbejder får udbetalt – den løn eller betaling, du modtager til gengæld for din tid/dine færdigheder/din erfaring. Ofte vil HR-medarbejdere inden for dette område også overvåge/udvikle og levere de fordelspakker, som medarbejderne modtager. Disse strategier for medarbejderfordele kan omfatte tildeling af aktier i virksomheden, sundheds- og/eller livsforsikring samt rabatter på produkter, der sælges eller fremstilles af din arbejdsgiver.
Den lange version
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jeg arbejdede med aflønning i en hel del år, og selvom jeg har erfaring inden for en lang række generelle og specialiserede HR-områder (herunder rekruttering & udvælgelse, forandringsledelse, arbejdsstyrkeplanlægning og nogle få andre for en god ordens skyld), er aflønning uden tvivl et af de mest fascinerende og interessante områder, jeg endnu har arbejdet med.
Aflønning begynder uden for HR. Den begynder faktisk hos virksomhedens ejere eller hos bestyrelsen (ofte et underudvalg af bestyrelsen – typisk kaldet aflønningsbestyrelsen/aflønningsudvalget).
Det begynder på dette øverste ledelsesniveau, fordi det er så centralt for organisationen, både med hensyn til virksomhedens levedygtighed (lønomkostninger er for de fleste organisationer den enkeltstående største omkostning) og til, hvor organisationen placerer sig på arbejdsmarkedet – hvilket leder os videre til det første vigtige begreb, vi skal se på.
1. Markedsniveauer (placering på markedet)
Jeg tror, de fleste af os er klar over, at nogle arbejdsgivere betaler godt, nogle betaler dårligt, og nogle ligger midt imellem, når det gælder aflønning af stillinger sammenlignet med deres konkurrenter/branche.
Organisationer gør ikke dette ved en fejl. Organisationer betaler ikke bare mere eller mindre, fordi de ikke ved, hvad deres konkurrenter betaler; det handler om at positionere sig på markedet. Inden for aflønning er der tre løn- eller markedsniveauer:
• Under markedsniveauet (også kaldet den ‘nedre kvartil’)
• På markedsniveauet (også kaldet ‘medianen’)
• Over markedsniveauet (også kaldet den ‘øvre kvartil’)
Disse begreber henviser til, hvor på markedet organisationen vil placere sin aflønning.
En organisation, der ligger under markedsniveauet, betaler mindre end den gældende markedspris til sine medarbejdere, mens en organisation, der ligger på markedsniveauet, betaler den gældende markedspris til sine medarbejdere. Endelig vil en organisation, der ligger over markedsniveauet, betale mere end den gældende markedspris til sine medarbejdere.
Lad os derfor se på tre eksempler på, hvorfor organisationer kan vælge at betale på disse forskellige markedsniveauer – og husk, at de vigtigste faktorer i alle disse eksempler er, hvad organisationen har råd til, og organisationens evne til at tiltrække talenter:
Under markedsniveauet
Når organisationer ligger under markedsniveauet, siger de grundlæggende til medarbejderne: “Giv os jeres arbejdskraft nu til en nedsat pris, så vil vi give jer større værdi på et tidspunkt i fremtiden”.
Det er ganske almindeligt, at teknologivirksomheder i opstartsfasen betaler under den gældende markedspris, og det fungerer godt med hensyn til virksomhedens betalingsevne, samtidig med at medarbejderne gennem aktieoptioner osv. potentielt kan opnå en større økonomisk belønning senere, hvis opstartsvirksomheden bliver en stor succes og/eller enten bliver opkøbt eller bliver børsnoteret med aktier, der kan handles offentligt.
I den anden ende af spektret vil meget kendte virksomheder ofte ligge under markedsniveauet, hvor medarbejdernes gevinst er større karrieremuligheder, som de får gennem arbejdet i netop denne virksomhed.
Vi kan sikkert alle remse omkring et dusin velkendte og respekterede virksomheder op, som vi ville arbejde for til en lavere løn, i den tro at erfaringen fra virksomheden senere vil styrke vores karriere. I begge eksempler bytter medarbejderen sin tid/sine færdigheder/sin erfaring for en større belønning på et senere tidspunkt – det er dog relativt risikabelt for både arbejdsgivere og medarbejdere. Risikoen for arbejdsgiverne er, at de betaler for lidt og ikke formår at tiltrække de talenter, de har brug for, mens risikoen for medarbejderne er, at belønningen aldrig kommer.
På markedsniveauet
Organisationer, der betaler markedsprisen – eller ligger på markedsniveauet – gør netop det: De betaler den gældende markedspris inden for deres branche og/eller i den del af landet, hvor de har de pågældende stillinger.
Det er her, størstedelen af arbejdsgiverne befinder sig. Det indebærer den laveste risiko for både arbejdsgivere og medarbejdere, og det er nemt at håndtere med hensyn til en aflønningsstrategi.
Over markedsniveauet
Dette er virkelig interessant. Det er ikke så mange organisationer, der ligger over markedsniveauet – ofte er det unødvendigt og desuden for dyrt at gøre det.
Der er dog nogle situationer, hvor det er attraktivt for en organisation at ligge over markedsniveauet. Jeg vil gennemgå de to mest almindelige: Den ene er, at en ny virksomhed hurtigt vil tiltrække talenter, mens den anden er at hjælpe en virksomhed med at opbygge et omdømme som en foretrukken arbejdsgiver – altså et sted, hvor folk gerne vil arbejde.
Så en virksomhed, som er ny i det pågældende geografiske område, vil ofte føre markedet for at få de talenter, den har brug for, meget hurtigt (ofte sideløbende med headhunting af identificerede talenter – et eksempel kunne være en multinational virksomhed, der starter et nyt datterselskab i et nyt land eller område – det giver økonomisk mening at føre markedet for hurtigt at tiltrække talenter og etablere sig på det nye marked.
Det andet eksempel handler om opbygning af omdømme – især på et stramt arbejdsmarked, hvor arbejdsløsheden er lav, vil organisationer føre markedet for at etablere sig som en foretrukken arbejdsgiver, hvilket derefter hjælper dem med at skaffe de talenter, de har brug for. Risiciene ved dette ligger udelukkende hos arbejdsgiveren, da det er et højrisikospil at føre markedet.
Ændringer både på arbejdsmarkedet og på virksomhedens marked (det vil sige dér, hvor den leverer eller sælger sine tjenester/varer) kan betyde, at en virksomhed betaler langt mere, end den behøver, for talenter. Alternativt kan det fungere ekstremt godt med hensyn til at tiltrække talenter og opbygge et omdømme på markedet.
Jeg bør på dette tidspunkt nævne, at markedsposition ikke er enten det ene eller det andet. De fleste organisationer vil betale på to markedsniveauer afhængigt af arbejdsmarkedet for de specifikke kompetencer, organisationen har brug for.
Som eksempel vil de fleste medarbejdere blive betalt efter markedsniveauet (arbejdsgiveren følger markedet), mens meget få roller vil blive betalt over markedet (eller føre markedet).
Vi gennemgår snart stillingsvurdering, men det er relevant her i forbindelse med at føre markedet for visse roller. Roller vurderes altså via et pointsystem, hvor roller af samme størrelse betales på et tilsvarende lønniveau, men under visse omstændigheder fungerer dette ikke for alle roller.
Lad os tage to roller, som begge er vurderet til 608 point. Den ene af disse roller har mangel på talenter, mens den anden rolle ikke har det – men begge roller er vurderet til samme størrelse.
For den rolle, hvor der er rigeligt med tilgængelige talenter, vil organisationen følge markedet, mens organisationen for den anden rolle, hvor der er mangel på talenter, måske vil vælge at føre markedet – både for at fastholde nuværende medarbejdere og for at tiltrække fremtidige medarbejdere.
Jeg bør også nævne, at når markeds- eller betalingsevneforhold ændrer sig, vil nogle roller gå fra at blive betalt over markedet til at blive betalt på markedsniveau – og selvfølgelig gælder det samme for nogle roller, der går fra at blive betalt på markedsniveau til at blive betalt over markedet.
I praksis opnås dette gennem lønrevisioner. De medarbejdere, der tidligere blev betalt over markedet, vil opleve en reduktion eller opbremsning i lønstigningerne, efterhånden som markedet indhenter deres nuværende løn (med inflation og andre faktorer tager det typisk et par år, før markedet indhenter lønsatsen for en person, der bliver betalt over markedet).
2. Stillingsvurdering
Stillingsvurdering er afgørende for fastlæggelsen af lønniveauer. Moderne lønsoftwareplatforme eller værktøjer til lønstyring indeholder ofte funktioner, der hjælper HR-medarbejdere med denne komplekse opgave.
Grundlæggende vil en organisation have en liste over roller med en numerisk størrelse tildelt til hver rolle, og disse roller vil have en tilsvarende lønværdi.
Denne liste over roller begynder altså med den lavest vurderede rolle og går helt op til direktørniveau (ofte udelades CEO-rollen, da den håndteres separat af ejerne eller bestyrelsen, som ofte indhenter rådgivning fra lønspecialister, der specialiserer sig i direktørlønninger), og ud for hver eneste stillingsstørrelse vil der være det lønniveau, organisationen er villig til at betale for hver rolle – her er et opdigtet eksempel:
| Rolle | Hay-point (stillingsstørrelse) | Løn (midterpunkt) |
|---|---|---|
| Generaldirektør | 904 | $220,000(UQ)* |
| Teamleder | 496 | $100,000 |
| Træner | 282 | $42,500 |
*Du vil bemærke, at generaldirektørrollen i dette eksempel bliver betalt på den øvre kvartil (UQ) eller fører markedet. Og ofte udtrykkes det så enkelt som dette, hvor undtagelserne er markeret – i dette eksempel bliver de fleste roller betalt på mellemniveauet (eller følger markedet), så kun de roller, der bliver betalt på et andet niveau end dette, identificeres.
Der findes en række forskellige metoder til stillingsvurdering. Hay-metoden blev udviklet af Ned Hay og er den metode, som de fleste andre tager udgangspunkt i. Da det både er den oprindelige metode, og jeg mener, at det er den bedste metode (selvom nogle vurderingsmetoder passer bedre til nogle brancher end andre), vil jeg beskrive vurdering ved hjælp af Hay-metoden.
Vurderingen udføres inden for tre områder, som er:
- Faglig viden
- Problemløsning
- Ansvar
Hver af disse bidrager til at bestemme den næste; for eksempel kan en rolle, der har lave krav til viden og kunnen, pr. definition ikke samtidig have høje krav til problemløsning – det ville kræve, at den eller de personer, der bestrider rollen, har mindre viden, end problemløsningsdelen af deres rolle kræver.
3. Placering i intervallet
Du vil bemærke i tabellen ovenfor, at jeg skrev »midtpunkt« i kolonnen for aflønning. Det skyldes, at stillinger har lønintervaller knyttet til sig.
I vores primære regneark eller register over aflønning, som indeholder alle stillingsbetegnelserne, deres størrelse og aflønningsbeløbet, angives aflønningsbeløbet altid som midtpunktet eller 100 %.
Hæng på – det kommer til at give mening meget snart.
Stillinger har et aflønningsinterval – det vil sige, at der er et fastlagt løninterval, som organisationen er villig til at betale. Formålet med dette interval er at tage højde for, at personer med forskellige evner eller præstationsniveauer kan bestride den samme stilling.
Aflønningsintervallet er typisk fra 80 % til 120 %. Det giver ansættende ledere et vist råderum, både når de afgiver et tilbud til en ansøger, og når de giver en lønforhøjelse.
Som eksempel kan vi tage teamlederrollen i tabellen ovenfor. Selvom midtpunktet er $100,000, vil personer i denne stilling have en aflønning, der varierer fra $80,000 (80 %) til $120,000 (120 %).
Placering i intervallet er et fremragende værktøj for personer, der arbejder med aflønning, og det kan fungere som en indikator for, hvor organisationen muligvis er ude af trit med markedet for den pågældende stilling.
Som eksempel kan vi sige, at vi har et team på fem finansanalytikere, som alle får mellem 112 % og 120 % af intervallet. Ved nærmere undersøgelse kan vi ud fra deres præstationsvurderinger (de fleste, der arbejder med aflønning, har adgang til både oplysninger om medarbejdernes aflønning og præstationer) se, at de alle præsterer godt eller gennemsnitligt.
Som person med ansvar for aflønning vil dette få en rød lampe til at blinke hos os. Det indikerer potentielt, at vi betaler gennemsnitlige medarbejdere i de højere aflønningsintervaller – det kan være, at markedet for finansanalytikere har bevæget sig fra den mellemste lønlinje til lønlinjen for den øvre kvartil, så det ville vi undersøge nærmere.
Organisationer ønsker egentlig ikke at se personer blive aflønnet med 120 % af intervallet eller mere. Det skyldes ikke, at organisationer er nærige, men snarere at muligheden for at belønne højtydende medarbejdere med lønstigninger bliver mindre, og at den højtydende medarbejder, der får 120 % af intervallet, potentielt vil begynde at lede efter et andet job. Uanset hvor fremragende en medarbejder præsterer, er vedkommendes stilling kun en bestemt værdi værd.
Lad os bruge Steve Wozniak (medstifter af Apple, teknologiguru osv.) som eksempel. Selvom Woz (som han er kendt) er en fremragende ingeniør og teknologiguru, er han kun en vis værdi værd for organisationen, hvis vi placerer ham i en IT-supportrolle på lavt niveau. Vi kan ganske enkelt ikke betale ham de mange millioner dollars om året, som han er værd, fordi han i den rolle ikke er i stand til at skabe en tilsvarende værdi for organisationen.
Og dette er nogle gange noget, folk har svært ved at forstå: Organisationen betaler dig for den værdi, du kan tilføre den i din nuværende rolle.
Dygtige medarbejdere med ansvar for aflønning holder øje med placeringen i intervallet og taler ofte med ledere om forfremmelser og om at flytte højtydende medarbejdere, der er placeret højt i intervallet, over i andre roller, som giver dem mulighed for at skabe yderligere værdi – og samtidig få yderligere lønstigninger.
Det var således de grundlæggende principper for aflønning: at identificere, hvor i markedet organisationen vil betale, samt at have en metode til at tilpasse organisationens mange stillinger til denne markedsposition og fastsætte stillingernes størrelse.
Som et ekstra incitament kan du også overveje at undersøge andre aflønningsstrategier, såsom præstationsbaseret aflønning.
