Inkluderende ledelse: 3 praktiske modeller til at inspirere til inkluderende adfærd
“Hvordan gik dit mandemøde?” spurgte min HR-chef og hævede øjenbrynene, mens hun skyndte sig forbi strømmen af mennesker, der forlod det mødelokale med glasvægge, hvor vi havde holdt vores ugentlige ledelsesmøde.
Hun gjorde sin pointe helt klar. Med kun to kvinder på det team på 14 personer, som jeg havde overtaget, da jeg blev fælles administrerende direktør i et London-baseret marketingbureau, var det tydeligt, at der var en kløft mellem retorikken og virkeligheden i vores påstande om at være en mangfoldig og inkluderende arbejdsplads. Og i mit første år i rollen havde jeg gjort meget lidt for at ændre på det.
Jeg var taknemmelig for, at hun følte sig tilstrækkeligt psykologisk tryg ved mig til at påpege det. Det var noget, vi havde fokuseret på at indarbejde i vores kultur i mit første år i rollen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jeg delte åbent min medarbejderudviklingssamtale med mit team. Vores direktørers udviklingsområder blev offentliggjort for at sikre, at folk kunne holde os ansvarlige og se, at vi også arbejdede med ting.
Vi havde i fællesskab udviklet et sæt virksomhedsværdier sammen med vores team i stedet for at diktere dem fra toppen.
Min medadministrerende direktør (endnu en hvid mand) var åben om, at han gik i terapi, og tog en forlænget forældreorlov for at vise, hvor vigtigt det er, at mænd gør det samme som kvinder.
Men vi var ikke rigtig nået frem til det, som vi på det tidspunkt betragtede som det ‘svære’: repræsentation på det øverste ledelsesniveau og at sikre, at vores virksomhed virkelig var et inkluderende sted at arbejde.
En anden samtale flere uger senere påvirkede mig på en lignende måde. Som heteroseksuel, hvid mand i en magtposition, der gerne ville forstå oplevelsen hos de mennesker i vores bureau, som ikke lignede mig, var jeg gået til frokost med en af vores seniorkonsulenter, en indisk kvinde, som tidligere havde udtrykt bekymring over, at vi ikke levede op til vores ord.
Jeg stolede på, at hun ikke ville forskønne sine oplevelser for min skyld, og det gjorde hun heller ikke! Hun gjorde sin oplevelse af at være en indisk kvinde med accent i et overvejende hvidt miljø levende.
Hun mindede mig også nænsomt om, at jeg ikke kunne forvente, at hun (eller andre teammedlemmer, der identificerede sig anderledes end mig) skulle uddanne mig om deres levede erfaringer. Hvis jeg mente det alvorligt med at være en inkluderende leder, var jeg nødt til selv at gøre arbejdet og erkende den byrde, jeg ville lægge på andre ved at bede dem om at uddanne mig.
Hun anbefalede, at jeg læste ‘Hvid som mig’ af Tim Wise. Det gjorde jeg, og det markerede begyndelsen på min fortsatte læring om at forstå min egen hvidhed, mine privilegier, og hvordan jeg bidrager til systemer, der arbejder til min fordel og imod andre, som ikke ligner mig.
Inden for et par uger efter disse to samtaler havde vi gennemgået vores ledelsesstruktur og foretaget nogle øjeblikkelige ændringer i teamet. Med tiden havde den udviklet sig til en gruppe bestående af de øverste kundedirektører i bureauet, hvoraf mange ikke stod i spidsen for teams eller afdelinger.
Vi bad tre mænd om at forlade ledelsesgruppen for at fokusere på deres kunder. Tre kvinder, som stod i spidsen for store teams, blev inviteret til at slutte sig til gruppen. Det var et vigtigt øjeblik for os, som signalerede til folk, at vi havde til hensigt at skabe forandring.
Vi bevægede os i den rigtige retning, men jeg var meget bevidst om, at alle ansigterne i rummet undtagen ét var hvide ligesom mit. Vi havde stadig en meget lang vej at gå. Det var ydmygende at indse, hvor langt jeg var fra at være en virkelig inkluderende leder.
Åbenbart er jeg ikke alene i den henseende. Nyere forskning viser, at 66 % af lederne overvurderer deres indsats for inklusion, og at kun 31 % af medarbejderne mener, at deres ledere er ineffektive til at skabe et inkluderende teammiljø.
Velmenende floskler råder ledere til at ‘gøre arbejdet’, ‘tage de svære samtaler’, ‘begynde med sig selv’ og ‘forstå, at det er en livslang rejse’. Rådene er gyldige, men de hjælper ikke nødvendigvis nogen med at vide, hvor de skal begynde, eller hvordan de kan forbedre sig.
Efter min erfaring begynder det at lære at lede inkluderende med at forstå, hvordan det ser ud, når det fungerer godt.
Jeg har i de senere år værdsat indsatsen for at definere tydeligere, hvad stærk inkluderende ledelse indebærer, samt udviklingen af gennemtænkte rammer, der beskriver specifikke adfærdsmønstre, som bidrager til inkluderende ledelse.
I denne artikel deler jeg flere rammeværk, som jeg håber vil inspirere dig til at tænke over, hvordan du træder frem som leder.
Mit håb er, at du tager dig tid til at læse dem og reflektere over, hvor du måske kan forbedre dig, bruger dem som inspiration i udviklingssamtaler (dine egne og dit teams) og sætter mål, der opbygger dine kompetencer inden for denne kritiske ledelseskompetence.
Hvad vil det sige at være en inkluderende leder?
Definitionerne af, hvad det vil sige at være en inkluderende leder, har ændret sig i de senere år, men emnet inkluderende ledelse er fortsat et hovedtema på ledelseskonferencer.
Når jeg ser tilbage på mine første år som administrerende direktør, genkender jeg mine egne bestræbelser på at være en »inkluderende leder« i definitioner, der taler om »at værdsætte bidrag fra teammedlemmer«, »at stræbe efter at skabe en atmosfære, hvor folk føler, at deres holdninger betyder noget«, og »at prioritere samarbejde og åben kommunikation for at træffe beslutninger og løse forretningsproblemer«.
Mennesker, der var modige og omsorgsfulde nok til at påpege mine fordomme og videnshuller, hjalp mig med at forstå, at ægte inkluderende ledelse nødvendigvis er mere aktivistisk og presserende.
Shakenna Williams, administrerende direktør hos Babsons Center for Kvinders Entreprenørielle Ledelse (CWEL), påpeger, at inkluderende ledere skal lede uden fordomme. De »forpligter sig autentisk til mangfoldighed, inklusion og lighed. De søger at forstå andre kulturer, udfordre status quo og være fortalere for lighed for alle.«
Med dette in mente er her tre rammeværk, du kan bruge til at udvikle dig til en mere inkluderende leder.
Praktisk rammeværk 1: De seks C’er inden for inkluderende ledelse
Tilbage i 2016 (et år efter at jeg tiltrådte min rolle som administrerende direktør) pegede Deloitte på den stigende diversificering af markeder, kunder, idéer og talenter som afgørende grunde til, at ledere skal opbygge kompetencer inden for inkluderende ledelse.
De beskriver seks kendetegn ved inkluderende ledelse og påpeger, at ledere, der udviser denne adfærd, primært gør det, fordi disse målsætninger stemmer overens med deres personlige værdier, og sekundært fordi de tror på forretningsargumentet for at skabe mere inkluderende virksomheder.
Modellen er nyttig, fordi den opdeler hvert kendetegn i specifikke elementer og knytter dem til den adfærd, som ledere bør udvise over for andre.
For eksempel opdeles »mod« i at have den »ydmyghed«, der skal til for at erkende personlige videnshuller, og det »mod«, der skal til for »at tale om egne begrænsninger på en meget personlig måde«.
Når jeg reflekterer over, hvad jeg har gjort rigtigt og forkert i løbet af de seneste år, indser jeg, at det til dels er det, jeg forsøger at gøre ved at skrive denne artikel.
Mens jeg fortæller om min egen rejse, frygter jeg, at nogle vil opfatte mine refleksioner som »selvforherligende«. Mit håb (og i sidste ende min overbevisning) er, at jeg ved at være åben om det, jeg har lært, og de fejl, jeg har begået og fortsat begår, kan skabe rum eller fungere som en katalysator for, at andre gør det samme.
Praktisk rammeværk 2: En styrkebaseret tilgang til inkluderende ledelse
For nylig stødte jeg på endnu et fremragende rammeværk, som kan bruges af ledere, der ønsker at blive mere inkluderende i deres tilgang.
Salwa Rahim-Dillard tilbyder en styrkebaseret tilgang, hvor mennesker kan identificere deres adfærdsmæssige styrker for at skabe en køreplan for at blive en mere inkluderende leder med særligt fokus på relationer til BIPOC-medarbejdere.
Jeg finder denne model særligt nyttig, fordi den tydeliggør meget specifik adfærd inden for inkluderende ledelse, så ledere kan vurdere deres evner (som lave, gennemsnitlige eller høje) for hver adfærd og sætte mål for forbedringer.
Efter min tid som fælles administrerende direktør indtrådte jeg i en større rolle som global chef for medarbejderområdet.
For at integrere inkluderende adfærd i vores virksomhedskultur og vores systemer omskrev vi vores kompetencerammeværk for at tydeliggøre, hvilken inkluderende lederadfærd vi forventede, at medarbejderne udviste, efterhånden som de gjorde fremskridt i virksomheden.
Vi gjorde et beundringsværdigt stykke arbejde med at skabe dette sammen med vores team, men set i bakspejlet ville jeg ønske, at vi også havde haft disse rammeværk ved hånden.
De er rige på eksempler på, hvordan inkluderende adfærd ser ud – og ikke ser ud – og jeg ved, at de ville have ført til dyb personlig refleksion, tankevækkende samtaler og handlingsplanlægning.
Praktisk »rammeværk« 3: En formulering til at guide beslutninger i øjeblikket
Selvom ovenstående rammeværk kan være utroligt nyttige, synes jeg, at de er mindre nyttige, når det handler om at vide, hvordan jeg skal agere ‘i øjeblikket’.
Jeg mener ikke, at inkluderende ledelse altid handler om gennemtænkt planlægning. Det handler om, hvordan du møder op hver dag, i pressede øjeblikke, når du begår fejl, når presset er størst…
I disse øjeblikke, hvor jeg føler mig overvældet eller er usikker på, hvordan jeg skal agere eller hvad jeg skal gøre, vender jeg igen og igen tilbage til en sætning, jeg faldt over for nogle år siden:
‘Du skal tænke over, hvornår du skal stå op for nogen, hvornår du skal stå ved siden af dem, og hvornår du skal stå bag dem.’
At stå op for nogen…
Der er tidspunkter (som følge af den magt, position og de privilegier, der følger med at være leder eller identificere sig på en bestemt måde (f.eks. som hvid mand)), hvor du kan befinde dig i en situation eller et rum, hvor du er nødt til at tale på vegne af en person eller gruppe, som ikke er til stede.
Du kan have adgang til og indflydelse på rum, mennesker eller ressourcer, som de ikke har adgang til. Dine privilegier eller din position kan give dig den tryghed, der skal til for at sige fra på en måde, som de ikke kan.
Det er selvfølgelig vigtigt at gøre dette på en måde, der ikke yderligere marginaliserer en gruppe eller person ved at gøre antagelser om deres (livs)erfaringer eller præferencer.
Det kan f.eks. se sådan ud…
- Anerkend, hvor der kan være bias, og påtal det: ‘Har vi, før vi begynder at udvikle denne hjemmeside, overvejet, hvor tilgængelig den vil være for mennesker med handicap?’ eller ‘Jeg synes ikke, vi skal kræve, at alle har deres video slået til under hvert eneste møde. Det kan være udmattende for neurodivergente mennesker’.
- Bring andres stemmer ind i rummet: ‘Dette er virkelig vigtigt for vores LGBTQ+-teammedlemmer’ eller ‘Jeg synes ikke, vi har tilstrækkelig erfaring med dette til at træffe denne beslutning. Vi er nødt til at tale med vores kvindelige ingeniører først for at få deres synspunkt.’
- Tal andres sag, når de ikke er til stede: ‘Vi bør sende denne jobmulighed til Kate, mens hun er på barsel.’ eller ‘Ryan ville passe bedre til denne mulighed for at holde et oplæg, end jeg ville. Han har faktisk egne erfaringer med emnet.’
At stå op for nogen betyder også at lede fra fronten. Dette omfatter også:
- At bruge din magt og dine privilegier til at håndtere systemiske problemer, der påvirker inklusion og tilhørsforhold på din arbejdsplads (f.eks. analyser af ligeløn, håndtering af bias i ansættelsesprocesser, undervisning af ledere og chefer i bias, tilvejebringelse af ressourcer og trygge rum for historisk marginaliserede grupper osv.).
- At være rollemodel for den adfærd, der er beskrevet i de tidligere omtalte rammeværk.
At stå ved siden af nogen…
Grundlæggende ser jeg dette som at acceptere, at du aldrig fuldt ud kan forstå et andet menneskes livserfaring, men at du kan lytte grundigt for at forstå forskelle og samarbejde med mennesker om at skabe positiv forandring.
Det kan f.eks. se sådan ud…
- Lyt grundigt til de mennesker, du arbejder sammen med, og handl på baggrund af deres feedback. Bruger jeres politikker og kommunikation kønsinkluderende sprog? Har folk trygge rum, hvor de kan give ærlig feedback? Fejrer I forskellige kulturelle begivenheder og højtider? En enkel ændring for os var at gøre det muligt for folk at bytte offentlige helligdage ud med datoer, der havde religiøs eller kulturel betydning for dem.
- Gør en indsats for at uddanne dig selv om andres levede erfaringer. Lyt til podcasts, og gør dine sociale medie-feeds mere alsidige ved at følge mennesker, der ikke ligner dig. Læs bøger – både faglitteratur og skønlitteratur. Nogle få, der virkelig har påvirket mig gennem årene, er: Sådan bliver du mindre uvidende om race (Crystal M. Fleming), Lad være med at fikse kvinder (Joy Burnford), Små følelser (Cathy Park Hong), Jeg og hvidt overherredømme (Layla F. Saad), Et anderledes sind (Jenara Nerenberg).
- Uddan mennesker i din organisation i, hvordan inkluderende ledelse ser ud. Det bør ikke være dem med mindst magt eller færrest privilegier, der skal bære ansvaret for dette.
At stå bag nogen…
Måske var det mest udfordrende for mig at erkende, hvornår min rolle som leder ikke var at tale på nogens vegne, at ‘redde’ eller ‘frelse’ dem, men blot at forblive stille og træde til side.
Sådan kan det se ud…
Erkend, hvornår du skal holde op med at tale
Inviter de mere stille stemmer ind i samtalen på møder ved at spørge folk, hvad de mener, hvis de endnu ikke har bidraget.
Forsvar eller forklar ikke dig selv, når nogen giver dig feedback om noget, du kunne gøre for at være mere inkluderende. Sig tak, og lyt.
Jeg erkender, at jeg ikke altid gør det rigtigt, men i stigende grad prøver jeg nu at påpege det over for mig selv, før en anden behøver at gøre det – “Undskyld, jeg tror, jeg afbrød dig lige før. Lad mig være stille, så du kan tale” eller “Åh nej, jeg tror, jeg lige forklarede dig, hvordan du skal udføre dit arbejde, som om du ikke vidste det. Lad mig holde mund, så du kan komme videre.”
Skab en platform, hvor andre kan stråle
Du behøver ikke altid være den person, der annoncerer den nye politik, holder præsentationen eller pitcher over for ledelsen. Arbejd sammen med folk bag kulisserne, og find muligheder for, at de kan komme i centrum.
Jeg husker, da vi foretog en ærlig og grundig undersøgelse af, hvad vores medarbejdere mente om vores tilgang til mangfoldighed og inklusion.
Som personalechef havde jeg stor lyst til at gå på scenen og dele resultaterne med virksomheden… og det ville have været helt upassende for mig at gøre det.
Men ved at træde til side kunne det team, der skulle formidle resultaterne, fortælle en mere overbevisende og autentisk historie, end jeg nogensinde kunne have gjort.
More Articles
Giv tid og ressourcer til medarbejderdrevne inklusionsinitiativer
Mange af de mennesker i din organisation, som arbejder hårdt på projekter for at gøre din virksomhed inkluderende, får ikke løn for dette ekstra arbejde.
Det kommer typisk oven i deres daglige arbejde. Vi fik ikke løst det fuldstændigt, men begyndte at gøre fremskridt med at sikre, at de mennesker, der bidrog til denne dagsorden, blev belønnet for det.
Inspireret af det, vi havde hørt om hos LinkedIn, byggede vi en sag for, at ledere af vores identitetsbaserede medarbejderressourcegrupper skulle modtage en økonomisk bonus.
Vi begyndte at afsætte små budgetter til disse grupper, så de kunne koordinere aktiviteter, der oplyste resten af virksomheden om deres levede erfaringer, eller bruge pengene på at styrke forbindelsen i den gruppe, de var en del af. Det skete ikke alt sammen på én gang, men blev opbygget over tid, efterhånden som vi lyttede grundigt til, hvordan folk i disse grupper havde det.
En løbende rejse
At blive en inkluderende leder er ikke en destination, du en dag når frem til, eller en titel, du gør dig fortjent til, ligesom en forfremmelse. Det er en aktiv, bevidst og løbende proces. Om du bliver betragtet som en sådan leder, er ikke op til dig at afgøre. Det afgøres hver dag af hver enkelt af de mennesker, du arbejder sammen med.
Ingen af os gør det rigtigt hele tiden, og i takt med at verden, vores organisationer og de mennesker, vi arbejder sammen med, udvikler sig, må vores tilgang til inkluderende ledelse også gøre det. Hvis vi virkelig vil gøre en forskel i de organisationer og lokalsamfund, vi er en del af, må vi hver især fortsætte med at lytte, lære og møde op med en klar intention hver dag.
Nogle yderligere ressourcer, der kan hjælpe dig med at opbygge mere inkluderende arbejdspladser:
