Din virksomhed bærer på kaosgæld
Usynlig anvendelse: Medarbejdere bygger AI-arbejdsgange på egen hånd og skaber ofte værdifulde løsninger, før lederne har fastlagt ejerskab eller tilsyn.
Omkostninger, der vokser: Kaosgæld vokser gennem udokumenterede afhængigheder, mens talentgæld afspejler urealiserede gevinster fra processer, som ingen redesigner.
Nyttige beviser: Ikke-godkendte AI-værktøjer afslører, hvor de officielle systemer svigter, og giver lederne praktiske prioriteter for redesign i stedet for grunde til nedlukning.
Synlig styring: Zapier kombinerede data om AI-brug, private anbefalinger og fleksible forbrugsgrænser for at fremme læring uden et skuespil for at se regelret ud.
Begynd revisionen: Ledere bør registrere udviklere, ejere, afhængigheder og dataadgang, samtidig med at synlighed indbygges i alle AI-arbejdsgange.
Der er et spørgsmål, som er værd at stille jeres ledelsesteam, og det lyder enklere, end det er. Hvad er der blevet bygget med AI i virksomheden i løbet af de seneste seks måneder? Ikke købt, ikke licenseret. Bygget.
Svarene har en tendens til at være ufuldstændige, fordi byggeriet er foregået steder, der ikke rapporterer om det. En person i økonomiafdelingen har sammensat en arbejdsgang til afstemning, en rekrutteringsansvarlig har opsat et projekt, der udarbejder jobbeskrivelser, to personer i kundesupport har koblet noget sammen, der håndterer første svar, og det fungerede godt nok til, at et andet team begyndte at sende henvendelser gennem det.
Der er en god chance for, at intet af det stod på jeres oprindelige plan for indførelse.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Analiese Brown, personalechef hos Campminder, har et navn for det, der hober sig op i den situation. Hun kalder det kaosgæld, og den måde, hun beskriver, hvordan den opstår på, er sandsynligvis noget, du har set før.
Når alle i en organisation får adgang til AI på samme tid, og der ikke findes en driftsmodel for anvendelsen, det der bliver bygget, eller hvem der står til ansvar for resultaterne, opstår der en overflod af værktøjer, arbejdsgange og beslutninger, som ingen har det fulde overblik over. Det kan ligne og føles som produktivitet. Men nedenunder er det dybt fragmenteret.
Det er den første del, der gør det dyrt. Tallene for anvendelse stiger, folk fortæller, at de sparer tid, og opfattelsen på gangene er, at omstillingen fungerer. I en snæver forstand fungerer den, hvilket netop er grunden til, at ledere og senior medarbejdere lader tingene fortsætte et stykke tid.
Det, I skylder
Gæld er et rimeligt ord for det, fordi saldoen vokser af sig selv. Grunden til, at den vokser kumulativt, er, at folk bygger oven på det, der allerede fungerer. Én persons arbejdsgang bliver datakilden til en andens rapport, og den rapport bliver det, et team træffer beslutninger ud fra. Det var aldrig hensigten at skabe en afhængighed.
Når nogen endelig forsøger at kortlægge det, løber afhængighederne gennem arbejde, der aldrig er blevet dokumenteret og ikke ejes af nogen bestemt. Den person, der byggede det oprindelige, kan have skiftet team, og logikken, der får det til at fungere, findes i vedkommendes noter.
Bradford Wilkins, vicepræsident for personale og organisation hos Cognite, peger på en omkostning, der bevæger sig i den modsatte retning. Han beskriver talentgæld, et begreb han tilskriver Boston Consulting Group (BCG) og EY, som det uudnyttede potentiale, der findes i arbejdsgange, som ingen har fået redesignet.
Så der er to forpligtelser her. Den ene bygger sig op, fordi man bevæger sig hurtigt uden ejerskab, og den anden bygger sig op, fordi man slet ikke bevæger sig.
Instinktet, der gør det værre
Når ledere opdager spredningen, er den almindelige refleks at lukke den ned. Kun godkendte værktøjer, anmodninger sendt gennem IT, et notat med en politik, der skal følges.
Problemet med den refleks, sådan som jeg ser det, er, at den smider den mest nyttige information væk, som virksomheden har produceret. Alt det, folk bygger uden at spørge, er en registrering af, hvor de officielle værktøjer har svigtet dem.
Arbejdsgangen til afstemning findes, fordi økonomisystemet ikke afstemmer, og supportværktøjet findes, fordi helpdesk-softwaren ikke kan udarbejde udkast. Hvis man læser dem som krav i stedet for overtrædelser, udgør værktøjerne et kort over det, der skal redesignes, tegnet af de mennesker, der er tættest på arbejdet.
Hvis du undertrykker byggeriet, mister du kortet, og det, du står tilbage med, er den samme fragmentering et sted, der er sværere at se.
Browns argument imod at behandle styring som bureaukrati rammer netop her.
I en AI-udvidet organisation er sikkerhedsrammer det, der gør hastighed bæredygtig.
Det er nyttigt, fordi det stopper med at fremstille styring som den skat, man betaler for at bevæge sig hurtigt, og i stedet begynder at behandle den som det, der gør det muligt at fortsætte.
Hvad der skal til for at se det fulde billede
Zapier nåede til et punkt, hvor den individuelle anvendelse var høj, og ingen kunne se det fulde billede. Brandon Sammut, virksomhedens personalechef, fortalte os om det, de byggede som svar.
Teamet hentede data om brugen af AI fra alle de steder, hvor folk arbejdede med det, herunder Zapiers eget produkt samt Anthropics og OpenAIs, ind i én samlet datasø og automatiserede derefter rapporteringen oven på den. De designvalg, de traf, er mere interessante end infrastrukturen.
Rapporterne sendes privat som en direkte besked i begyndelsen af hver måned, og der er ingen ranglister eller placeringer i forhold til kolleger, hvilket Sammut understreger.
Rapporten beskriver ikke bare, hvad der skete sidste måned; den kommer også med anbefalinger. Hvis en person i en rolle med ansvar for personalegoder har kørt rutineopgaver på den dyreste tilgængelige model, siger rapporten det og foreslår noget billigere, der kan klare opgaven. Den holder styr på, hvad den anbefalede, og tilpasser sig den følgende måned.
Der er ét loft, og det er dimensioneret til at opfange løbsk forbrug fra en forkert konfigureret softwareagent eller en stjålet nøgle snarere end til at begrænse nogen. Det kræver blot en besked i en Slack-kanal at få det fjernet.
Det, Zapier afviste, er lige så lærerigt som det, de byggede. Ranglister over brugen var på tale, og det samme var faste begrænsninger, og begge dele ville have skabt en efterlevelsesadfærd i stedet for information.
Revisionen
Den praktiske version af Browns problem kan koges ned til en håndfuld spørgsmål, som er sværere at besvare, end de ser ud til.
- Hvad er der blevet bygget de seneste seks måneder, og af hvem?
- Hvem ejer hver af disse arbejdsgange, når den person, der skabte den, skifter rolle?
- Hvilke af dem indgår i en proces, som virksomheden nu er afhængig af?
- Hvilke data kan disse arbejdsgange få adgang til?
Browns egen tilgang peger på et sted at begynde. Det værktøj til karriereudvikling, som hendes personalechef har bygget, viser teamet de spørgsmål, medarbejderne stiller det, så de kan se, hvad der foregår, og gribe ind, når noget kræver et menneske i stedet for et svar.
Gennemsigtigheden blev bygget ind i værktøjet i stedet for at blive tilføjet, efter at noget gik galt, og det er forskellen mellem en fortegnelse, man laver én gang, og et system, der forbliver gennemskueligt.
Hvem påtog sig gælden?
Campminders styringsmodel er stadig ved at blive udformet og forankret, hvilket Brown beskriver som bevidst.
“Man kan ikke bolte en politik fast på en kultur og kalde arbejdet færdigt, for folk er nødt til at have en hånd med i at opbygge den for at føle noget ejerskab over den,” sagde hun.
Den tålmodighed bliver lettere at retfærdiggøre, når man ser på, hvem der oparbejdede balancen. Kaosgælden hobede sig ikke op, fordi folk gik uden om reglerne. Den hobede sig op, fordi folk forsøgte at udføre deres arbejde godt i et miljø, hvor værktøjerne dukkede op hurtigere end en fælles aftale om, hvad man skulle stille op med dem.
