Fire ledelseslektioner fra Abebooks’ tidlige dage
Det var en tilbagevendende joke hos Abebooks, at man skulle samle sit skrivebord på sin første dag. Men det var faktisk ikke en joke, du skulle virkelig bygge dit eget skrivebord.
Da jeg blev ansat som medarbejder nummer otte, husker jeg, hvordan jeg kæmpede med mine skuffer på det tæppebelagte gulv, følte mig svedig og spekulerede på, om dette virkelig var mit nye “tech”-job.
Efterhånden som virksomheden voksede, var det almindeligt at møde ind om morgenen og se et nyt ansigt forsøge at mase sine nye skuffer ind i sit skrivebord. Det var et overgangsritual og begyndelsen på kulturoplevelsen hos Abebooks.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
I løbet af de sidste 20 år har jeg været med til at grundlægge to teknologivirksomheder sammen med min mand og opbygget fjernarbejdende, globale teams.
Men min begyndelse i teknologibranchen kom med mit første karrierejob hos Abebooks. Dette var det hjem, hvor jeg lærte fire vigtige lektioner, som blev grundlaget for den måde, jeg leder og arbejder på i dag.
Pas godt på dine medarbejdere
Da Abebooks blev grundlagt i 1995, netop som startupkulturen var ved at blive født.
Microserfs af Douglas Coupland udkom, og jeg så, at vores lille verden blev efterlignet i det skinnende, nye Silicon Valley.
Startupfordele fandtes endnu ikke, og for at sætte det i perspektiv tog det flere år at implementere betaling med kreditkort online, fordi e-handel var helt nyt.
Vores grundlæggere havde ingen referenceramme for, hvordan de skulle belønne eller anerkende deres medarbejdere, men de vidste, at det var afgørende at passe godt på deres medarbejdere.
Onsdag med donuts og muffins blev født, og teamet strømmede ud i køkkenet for at få det bedste udvalg.
Vores “kontormor” Carol blev ansat til at tage sig af kontorets drift, men hun blev også ansat på grund af sin empati og for at sikre, at vi havde det, vi skulle bruge for at få succes og trives i vores roller.
Da Abebooks for alvor begyndte at blive rentabel, følte de fire grundlæggere, at det var afgørende at udstede aktieoptioner til deres medarbejdere. Denne generøsitet fik mig til at føle mig værdsat og set og viste mig på en håndgribelig måde, at grundlæggerne bekymrede sig om os.
Hovedpointe: At passe godt på sine medarbejdere kan tage mange former. Du skal bruge en række forskellige metoder, så alle føler sig værdsat på den måde, der betyder noget for dem.
Giv folk mulighed for at udvikle sig og begå fejl
Min første leder, Judy, troede på at sætte store, hårete og dristige mål.
Det var ikke ualmindeligt, at hun kom forbi dit skrivebord, gav dig et enormt projekt og afsluttede med at sige: “Tænk over det, og kom så ind på mit kontor, hvis du har spørgsmål.”
Judy troede på, at mennesker er mere kompetente og modstandsdygtige, end de selv tror. Hun udfordrede os hele tiden og gav os mere ansvar, fordi hun troede på, at vi kunne klare det.
Og da vi fik dette råderum, greb vi det. Med tiden kom vi mindre ind på hendes kontor for at stille spørgsmål og begyndte at tage initiativ i projekter og lede teams.
Det var vigtigt, at selv når vi begik fejl, som da jeg stavede store ord forkert på en messedisplayvæg rettet mod bibliotekarer (gys!), lærte hun mig et korrekturtrick, som jeg stadig bruger i dag (læs det bagfra), og så gik vi videre.
Displayvæggen blev genoptrykt natten over til en stor udgift, og Judy bad mig om ikke at gøre det igen. Jeg har aldrig siden begået en fejl på trykt materiale.
Hovedpointe: Jeg lærte af Judy, at når man forventer store ting af sine teammedlemmer, vil de løfte udfordringen og levere. Det er en grundlæggende del af den måde, jeg leder på i dag.
Relationer mellem medstiftere er svære
I de tidlige dage delte to af Abebooks’ medstiftere et lille kontor, mens resten af os sad i det åbne kontorområde.
De havde deres skriveborde stående side om side, og man kunne ofte høre latter komme ud gennem deres dør. Jeg husker, at de havde en lille megafon, som forstærkede og ændrede deres stemmer, hvilket resulterede i en masse løjer.
De spiste regelmæssigt frokost sammen eller samledes med andre udviklere for at lægge strategi for en ændring.
Disse tidlige vækstår var spændende og sjove.
Hvis det havde været i dag, ville vi være blevet kaldt en enhjørning-startup—med massiv vækst på meget kort tid.
Og med denne vækst blev der ansat et ledelseslag for at skabe mere struktur og flere processer—noget, vi havde brug for.
Der kom konsulenter til, der blev oprettet en bestyrelse, og vi flyttede kontor to gange.
Pludselig var der gået tre år, og vi var over 80 mennesker.
Vores medstiftere havde ikke længere et kontor sammen, og en morgen gik jeg ind i bestyrelseslokalet til et møde, hvor der var en stor bule i gipsvæggen.
Nyheden om, hvad der var sket, sivede gennem kontoret.
Den foregående eftermiddag havde vores to medstiftere en meget ophedet diskussion om strategi, og den ene havde kastet noget mod væggen. Som en af programmørerne sagde til mig, »Mor og far skændes.«
De to mænd, som havde fortalt vittigheder under min jobsamtale, var havnet i en dyb konflikt, hvilket gjorde mig ked af det og nervøs.
I sidste ende trådte den ene ud af virksomheden, og selvom det var hårdt, forberedte denne oplevelse mig på mine egne udfordringer med medstiftere.
Jeg er gået fra medstiftere og har endda giftet mig med en af dem. Det at være medstifter er utroligt kompliceret og vanskeligt.
Hovedpointe: Du vil opleve mange op- og nedture med din forretningspartner, men I kommer igennem dem, og det skal nok gå.
More Articles
- 10 bedste platforme til medarbejderanerkendelse i 2026: Sammenlignet
- 10 bedste værktøjer til fjernarbejde for distribuerede teams i 2026
- 10 bedste HR-tjenester til startups i 2026: Anmeldt
- 10 bedste softwareløsninger til bestyrelsesmøder anmeldt i 2026
- 10 bedste softwareløsninger til efterfølgerplanlægning i 2026
Ritualer er vigtige
Vi havde alle mulige virksomhedsritualer, som voksede frem på naturlig vis.
Min første teamaktivitet var at være medlem af Abemates, vores rohold, der roede på Selkirk-vandvejen. Vi trænede hver uge fra foråret, og derefter havde vi en sjov konkurrencedag, hvor vi dystede mod andre virksomheder i området.
Men mit yndlingsritual var frokostgruppen, der spillede hacky sack. Alle var velkomne, uanset niveau. Vi indførte reglen »ingen undskyldninger«, hvilket betød, at den høflige og undskyldende canadier i os ikke måtte sige »undskyld«, hvis de missede bolden.
Der var flere ritualer: kaffeture, grillfester i baghaven, fester, den årlige GolfaQue (golf- og grillarrangement), løbeklub og meget mere.
Disse ritualer samlede forskellige teammedlemmer fra hele virksomheden. Jeg lærte udviklere, medarbejdere i økonomiafdelingen og medlemmer af driftsteamet at kende uden for projektarbejdet.
Hovedpointe: En stærk virksomhedskultur skabes uden for dine arbejdsopgaver. Ritualer kan gentages online for fjernteams, såsom drinks fredag kl. 16 eller Mario Kart-mandage. Find en gruppeaktivitet, du holder af, og del den med dit team.
Beslut, hvad der betyder noget for dig
Ledelse er personligt for alle. Vi går alle ind i en rolle med forskellige erfaringer og forventninger.
Mit bedste råd er at se tilbage på din karriere og finde frem til de ting, der er vigtige og betyder noget for dig.
Da jeg grundlagde min første virksomhed, vidste jeg, at jeg hver dag ønskede at arbejde sammen med mennesker, jeg respekterede og holdt af. Og mange af erfaringerne fra Abebooks har hjulpet mig med at udvikle mig som leder og udvikle mine medarbejdere.
Det vigtigste, jeg ved, er, at hvis du tager dig af dine medarbejdere, skaber du et solidt fundament for at udvikle din virksomhed.
Relateret læsning:
