Medarbejdere tror, at deres job er væk om fem år, så de venter

Det gør de ikke. Fratrædelsesraten, altså andelen af medarbejdere, der frivilligt forlader et job i en given måned, er faldet til 1,9 % fra en top på 3 % under Den Store Opsigelse. Den har ligget på eller under 2 % det meste af det seneste år. Ifølge det klareste adfærdsmål, økonomerne har, bliver medarbejderne, hvor de er.

Den almindelige fortolkning af en lav fratrædelsesrate er et koldt arbejdsmarked. Ansættelserne er aftaget, antallet af ledige stillinger er faldet, og USA skabte 181.000 job sidste år mod 1,5 millioner året før. Når der ikke er noget bedre sted at gå hen, holder folk op med at gå. Den forklaring er korrekt, men den er ikke fyldestgørende.

Ud over forklaringen om det kolde arbejdsmarked

Det, den overser, er den anden ting, der sker samtidig. Et fastfrosset arbejdsmarked holder folk på deres pladser. En arbejdsstyrke, der i stigende grad tror, at selve pladsen er ved at blive nedlagt, bliver siddende med en helt anden sindstilstand. Den ene situation er en venteposition, den anden er tættere på at gøre sig klar til sammenstødet.

Det er her, den psykologiske kontrakt begynder at slå revner – den uudtalte forståelse af, at indsats og loyalitet til gengæld giver en vis grad af tryghed. Den kontrakt var allerede ved at blive udhulet, før alt dette begyndte.

AI var det, der endelig satte et tal på erosionen. En fjerdedel af medarbejderne i virksomheder, der anvender AI, har set på udviklingen og konkluderet, at aftalen ikke længere holder. De møder stadig op, men de er holdt op med at tro på, at forholdet har en fremtid.

De værktøjer, som de fleste organisationer bruger til at aflæse deres arbejdsstyrke, er designet til at overse netop dette.

Trivselsundersøgelser måler entusiasme og en ekstra, frivillig indsats. USA og Canada har den højeste trivsel i verden med 31 %, hvilket lyder som noget, man kan fejre, men vi er nødt til at se det i den rette sammenhæng.

Mere end to tredjedele af arbejdsstyrken i den bedst præsterende region på kloden er ikke engageret. Den globale trivsel faldt netop til 20 %, det laveste niveau siden 2020.

Fastholdelse og fastlåsning giver samme diagram

En lav fratrædelsesrate registreres som fastholdelse. Et stabilt medarbejdertal tolkes som loyalitet. Begge tal kan se sunde ud på et kontrolpanel, samtidig med at de beskriver en arbejdsstyrke, der er bange for at flytte sig og overbevist om, at en bevægelse ikke vil hjælpe. Fastholdelse og fastlåsning giver samme diagram.

En medarbejder, der bliver, fordi arbejdet er meningsfuldt, og en medarbejder, der bliver, fordi alle andre døre ser ud til at være lige ved at lukke, opfører sig identisk i en rapport om personaleomsætning. De afleverer den samme timeseddel og overholder de samme deadlines, men den ene investerer i arbejdspladsen. Den anden venter tiden ud og holder øje med udgangene.

Trivselsscoren kan ikke skelne mellem dem. Det kan en leder, der er oplært til at betragte lav personaleomsætning som en sejr, heller ikke.

Frygt er ikke en neutral venteposition

Mennesker, der har mistanke om, at de er ved at oplære deres egen afløser, gør det minimale, der beskytter dem, og kun lidt, der udvikler virksomheden. De holder fast i det, de ved, i stedet for at lære det fra sig. De melder sig frivilligt til intet, der indebærer risiko. 

Gallups data viser hæmskoen i en anden form. Investeringerne i AI strømmer ind, og kun 12 % af medarbejderne siger, at det i væsentlig grad har ændret den måde, deres arbejde bliver udført på. Man opnår ikke reel anvendelse fra mennesker, der har mistanke om, at værktøjet er blevet indført for at gøre dem overflødige.

Det er den del, som driftsledere faktisk kan påvirke.

Refleksen hos de fleste ledere på direktionsniveau er at håndtere AI-implementeringen som et teknologiprogram med en tidsplan og et dias om forandringsledelse. Det sværere arbejde, og det vigtigste, er at håndtere, hvad implementeringen gør ved de mennesker, der forventes at føre den ud i livet. Det er ikke en blød bekymring, der står ved siden af den egentlige strategi. En organisation, der mister sin arbejdsstyrkes tillid midt i en overgang, får ikke lov til at beholde den produktivitet, den forsøgte at opnå.

De ledere, der forstår situationen, behandler den som et spørgsmål om ansvarlig forvaltning. De fortæller folk sandheden om, hvor AI bevæger sig hen i virksomheden, inklusive de dele, der er svære at høre, fordi en vag forsikring målt op mod en opfattelse på 23 % kommer til at lyde som en løgn. 

De er specifikke omkring, hvilke roller der ændrer sig, og hvad virksomheden skylder de mennesker, der besidder disse roller. De bruger politisk kapital på at gøre de næste fem år mulige at komme igennem for de mennesker, der skal leve dem, i stedet for at bruge den på at nå et adoptionsmåltal et kvartal tidligere.

Ventetiden varer ikke ved. På et tidspunkt tøer markedet op, eller frygten stivner til noget, en organisation ikke kan rulle tilbage. Når den dag kommer, vil de virksomheder, der brugte denne periode på at læse et roligt kontrolpanel som gode nyheder, opdage, hvad roen bestod af.

Det tal, man skulle holde øje med, var aldrig fratrædelsesraten, men den overbevisning, der lå under den. Den overbevisning er ved at tage form lige nu, i det rum hvor ledere har besluttet ikke at sige noget endnu.