Ud over kompetencer: Hvad bør man ellers overveje, når man tænker på talenter med højt potentiale
Organisationer identificerer medarbejdere med højt potentiale (HiPo) på forskellige måder, men de fleste fokuserer primært på kompetencer.
Men selvom færdigheder og kompetencer er vigtige, er de kun en del af ligningen.
Der er yderligere tre kriterier, som virksomheder glemmer at tage i betragtning, når de vurderer potentiale: hvor hurtigt?; hvor langt?; og til hvad?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Når man anlægger en mere nuanceret tilgang til potentiale, betyder det, at ikke alle, som man identificerer som HiPo i dag, fortsat vil være en del af ens HiPo-pulje i fremtiden.
Her vil jeg trække på min erfaring med at opbygge og lede talentprocesser for organisationer, der spænder fra startups i vækstfasen til globale organisationer, for at beskrive, hvordan man kan tænke på potentiale i sin virksomhed i forhold til aktuelle og fremtidige behov.
Kompetencer er kun en del af det
Det er vanskeligt at identificere HiPo-medarbejdere, fordi alle har potentiale, og vurderingen af det er subjektiv.
For at udpege nogen som HiPo skal du måle personen op imod nogle kriterier. Nogle fagfolk mener, at det handler om evner, sociale færdigheder og drivkraft. Andre ser på ting som strategiske færdigheder, præstationer og selvledelse.
Vurdering af kompetencer er det første skridt. Derefter skal du se på disse kriterier i relation til nogle specifikke forhold.
Hvor hurtigt?
Overvej derefter det accelererede tempo, hvormed du mener, at personen kan bevæge sig til det næste niveau.
Du kan for eksempel se på leder A og vurdere, at vedkommende på et tidspunkt i fremtiden vil være i stand til at bevæge sig op på direktørniveau i denne virksomhed.
Når du vurderer leder B, konkluderer du, at vedkommende vil kunne bevæge sig op på direktørniveau inden for de næste to år. Det er et spring på to niveauer inden for en accelereret tidsramme.
Begge ledere har potentiale, men leder B's forventede evne til at lære og udvikle sig i et accelereret tempo er det, der adskiller dem.
Hvor langt?
Det næste, du skal overveje, er, hvor langt du mener, at personens potentiale kan bringe vedkommende i din organisation. En god tommelfingerregel er at sige, at vi skal mene, at en person har potentiale til at bevæge sig op mindst to niveauer i organisationen for at blive betragtet som HiPo.
Det betyder ikke, at andre medarbejdere ikke har potentiale til at bevæge sig to niveauer op. Kriterierne forstærker hinanden. At blive betragtet som HiPo betyder, at personen 1) demonstrerer de relevante kompetencer, 2) kan udvikle sig i et accelereret tempo, og 3) kan bevæge sig mindst to niveauer op i organisationen.
Der er ét afgørende kriterium mere.
Til hvad?
For at en person virkelig kan være HiPo, skal du overveje vedkommendes potentiale i relation til organisationens specifikke behov nu og i fremtiden. Når behovene ændrer sig, ændrer personerne i din HiPo-pulje sig også.
I en virksomhed, hvor jeg arbejdede, hentede vi for eksempel en erfaren leder ind for at stå i spidsen for et specifikt forretningsområde. Han havde stor specialiseret erfaring og præsterede på et højt niveau.
Vi mente, at han havde potentiale til hurtigt at bevæge sig op på mere seniorniveauer og på sigt påtage sig et endnu større ansvarsområde, efterhånden som forretningsområdet voksede. Vi betragtede ham bestemt som HiPo.
Derefter ændrede vi vores forretningsstrategi. Oprindeligt havde vi forventet, at det forretningsområde, han ledede, ville vokse til at udgøre en betydeligt større del af vores portefølje inden for fem år. Markedet fortalte os noget andet, og direktionen besluttede at frasælge dette forretningsområde.
Lederen havde stadig den samme stærke baggrund, præsterede stadig på et højt niveau og var stadig en fleksibel lærende, der hurtigt kunne udvikle sine kompetencer. Han var dog specialist, og vi havde ikke længere brug for denne specialisering. Han havde stadig stort potentiale, men han var ikke længere HiPo for vores organisation.
Det modsatte kan også ske. Lad os for eksempel sige, at den højeste stilling inden for drift, du har, er direktør. Selv hvis en medarbejder inden for drift har potentiale til at bevæge sig op på vicepræsidentniveau, er vedkommende ikke HiPo for dig, fordi du ikke har en stilling på vicepræsidentniveau.
Efterhånden som virksomheden uventet vokser hurtigt, vurderer du så, at du får brug for at udvide driftsteamet og oprette en stilling på vicepræsidentniveau inden for de næste to til tre år. Personen er nu HiPo, fordi vedkommende har potentiale til at opfylde dette organisatoriske behov.
Potentiale ændrer sig over tid
Dette er måske noget af det sværeste for folk at forstå: HiPo er ikke for evigt.
HiPo-medarbejdere udgør generelt cirka 5 % af medarbejdergruppen på et givent tidspunkt. Lad os sige, at du har 1.000 ledere i din organisation, hvoraf 5 % (50 ledere) er udpeget som HiPo.
De 50 ledere bevæger sig to niveauer op og bliver direktører. På det tidspunkt er 5 % af dem (rund op til 3 direktører) HiPo, hvilket betyder, at de har evnerne til at bevæge sig i et accelereret tempo mindst to niveauer (til VP) ind i roller, der er relevante for organisationen.
Når disse tre direktører er VP'er, er det sandsynligt, at kun én af dem stadig er HiPo med evnerne til at bevæge sig i et accelereret tempo mindst to niveauer op til en EVP- eller CEO-rolle.
Tendensen i organisationer er at betegne nogen som HiPo under hele deres ansættelse i organisationen. Hvis det var tilfældet, ville der dog i dette eksempel være 50 personer, som var HiPo til en EVP- eller CEO-rolle.
More Articles
- 10 bedste softwareløsninger til efterfølgerplanlægning i 2026
- 10 bedste softwareløsninger til kompetencestyring i 2026
- 10 bedste softwareløsninger til styring af virksomhedens resultater anmeldt i 2026
- 10 bedste softwareløsninger og værktøjer til præstationsledelse & i 2026
- Top 17 certificeringer i HR-analyse 2026
Potentiale skal omsættes til resultater
Her er det andet: potentiale betyder kun noget, hvis det rent faktisk omsættes til resultater.
Ledere kan blive meget knyttede til en persons HiPo-betegnelse, i en sådan grad at de faktisk ikke holder personen ansvarlig for resultater.
I en anden virksomhed havde vi en leder, som blev vurderet til at have et exceptionelt højt potentiale. Som følge heraf fik personen et større ansvarsområde og mere beslutningsmyndighed.
Selv når personen ikke skabte resultater, udvidede den øverste ledelse yderligere personens ansvarsområde og ansvar med henvisning til det utroligt høje potentiale.
Da vi til sidst afsluttede personens ansættelse i organisationen, havde de manglende resultater forårsaget omfattende skade på virksomheden. Vi beholdt personen i rollen – og blev ved med at give personen mere – alt for længe på grund af det opfattede potentiale.
Udvikl ikke kun dine HiPo'er
Når du begynder at tænke på potentiale og HiPo-betegnelsen som noget, der ændrer sig over tid, bliver det tydeligt, at det er vigtigt at sikre, at du ikke kun udvikler din nuværende HiPo-gruppe.
Når organisationer i uforholdsmæssig grad koncentrerer deres udviklingsressourcer på de 5 % af medarbejderne, som de på et givent tidspunkt vurderer til at have det største potentiale, udsætter de sig selv for en risiko. I stedet bør du tænke mere dynamisk over talentplanlægning for at sikre, at du tilbyder udviklingsmuligheder på tværs af organisationen.
På den måde er du, efterhånden som virksomhedens omgivelser fortsætter med at ændre sig, forberedt med en bredere gruppe af medarbejdere med stærke kompetencer, og du investerer allerede i dine fremtidige HiPo'er.
