Müssen Führungskräfte freundlich sein? Wie Freundlichkeit Vertrauen aufbaut und den Unternehmenserfolg fördert
Mit Freundlichkeit führen: Die Integration von Empathie und Freundlichkeit stärkt die Führungskompetenz und fördert ein gesünderes Arbeitsumfeld.
Empathie siegt: Mitgefühl mit Teammitgliedern stärkt das Vertrauen und fördert Zusammenarbeit sowie Moral.
Produktivitätsschub: Ein freundlicher Führungsstil kann zu höherer Produktivität und besseren Ergebnissen führen.
Freundlichkeit in der Führung? Klingt ein bisschen weichgespült, oder?
Lassen Sie mich mit einer anderen Frage beginnen: Warum gibt es Führungskräfte, die nicht freundlich sind? Teilweise liegt das daran, dass die meisten von uns ein stereotypisches Bild einer Führungskraft als eine Art Superhelden haben, der oben steht und seine Anhänger kommandiert – ohne freundlich sein zu müssen, weil sie ja sowieso folgen werden. Das ist ein Bild aus einer anderen, längst vergangenen Zeit.
Als Executive Coach habe ich in den letzten zwanzig Jahren überall gearbeitet und die verheerenden Auswirkungen dieser „Superhelden“ gesehen, die Effizienz über Menschlichkeit stellen. Die jüngeren Generationen verlassen Organisationen mit einer solchen egozentrischen Führungshaltung, weil sie sich weder gehört noch respektiert fühlen.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Freundlichkeit ist ein entscheidender Faktor zur Bindung von Talenten. Aber lassen Sie mich das klarstellen: Ich meine damit keine aufgesetzte Freundlichkeit oder berechnende Freundlichkeitsakte. Die Freundlichkeit, über die ich sprechen möchte, muss ehrlich gemeint sein, angetrieben durch Empathie und den Wunsch, anderen zu helfen. Das ist etwas, das Führungskräfte jeden Tag trainieren und verbessern können.
Freundlichkeit ist eine Führungsaufgabe
Beim Schreiben meines Buches Leadership Landmarks wollte ich so analytisch – fast schon wissenschaftlich – wie möglich vorgehen, um mich vor meinen eigenen Vorurteilen zu schützen. Ich habe meine Notizen aus über 20.000 Coaching-Stunden gesammelt und sie nach den am häufigsten geteilten Anliegen von Führungskräften kategorisiert.
Eines der sechs wichtigsten Themen war Freundlichkeit. Ja, Freundlichkeit ist inzwischen zu einem zentralen Führungsthema geworden.
Um es klarer zu machen, hier sind einige der wichtigsten Fragen zum Thema Freundlichkeit, die mir in meinen Führungskräfte-Coachings begegnet sind.
Freundlichkeit zu sich selbst
• Wie kann ich mich selbst annehmen?
• Wie kann ich mich nicht von meinen Emotionen einengen lassen?
Freundlichkeit gegenüber anderen
• Wie kann ich meine "menschliche" Seite weiterentwickeln?
• Wie kann ich meine emotionale Intelligenz entwickeln, um mich auf die Gefühle anderer einzustellen und meine eigenen zu regulieren?
Freundlichkeit im Team
• Wie können wir Teamgeist und eine positive Einstellung schaffen?
• Wie können wir Schwächen und Verletzlichkeiten teilen, ohne bewertet zu werden?
• Wie können wir uns gegenseitig besser kennenlernen, besser verstehen, respektieren und Verbindungen schaffen?
• Wie kann ich positiv bleiben und mich nicht von negativem Druck beeinflussen lassen?
• Wie kann ich das Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern?
Freundlichkeit in der Organisation
• Wie können wir von einer Ellenbogenkultur zu einer fördernden Unternehmenskultur wechseln?
Basierend auf meinen Praxiserfahrungen mit CEOs und Führungskräften habe ich folgenden Ansatz entwickelt, der helfen kann, als Führungskraft freundlicher und von den Menschen im Umfeld inspiriert zu werden.
Der achtsame Leader-Coach-Ansatz
Mir ist aufgefallen, dass sich Führungskompetenzen enorm verbessern lassen, wenn man eine Coaching-Haltung einnimmt und sich zur Achtsamkeit verpflichtet. Das gilt für alle Dimensionen von Führung, besonders wenn es um Freundlichkeit geht.
Aktives Zuhören
Unter den acht Kernkompetenzen der International Coaching Federation (ICF) ragt eine besonders heraus: aktives Zuhören.
Ich beginne mit einem konkreten Beispiel: Eileen ist die neue Geschäftsführerin einer Organisationseinheit in einem führenden Konzern. Sie wollte ihren Vorstand hinter sich und ihren Ansatz bringen.
Das allgemeine Klima war sehr angespannt und wenig freundlich. Eileen hatte ihrem Vorstand mitgeteilt, dass sie wünschte, sie seien „gewissenhaft, gründlich, präzise, sorgfältig, seriös, engagiert, loyal, kreativ und in der Lage, gemeinsam konkrete Vorschläge zu erarbeiten.“
Was ihr dabei fehlte, war „aktives Zuhören“. Das Einlassen auf ein ganzheitliches Zuhören – also auch zu hören, was nicht gesagt wird – half ihr sehr. Der Vorstand arbeitete an ihrem gemeinsamen Dreijahresplan, ihren Jahresschwerpunkten, individuellen Empfehlungen und Beiträgen sowie ihrem Engagement für die gemeinsame Sache. Dank ihres Zuhörens wurde Eileen als freundlicher wahrgenommen.
Die ICF definiert aktives Zuhören als „Fokus auf das, was der Klient sagt und nicht sagt, um in vollem Umfang zu verstehen, was im Kontext des Kundensystems kommuniziert wird, und um den Selbstausdruck des Klienten zu unterstützen.“
Als Führungskräfte sollten wir „auf die Emotionen, Energieverschiebungen, nonverbale Signale oder andere Verhaltensweisen der Mitarbeitenden achten, sie anerkennen und weiter erforschen“ und zudem „die Worte, den Tonfall und die Körpersprache des Mitarbeitenden integrieren, um die vollständige Bedeutung der Kommunikation zu erfassen.“
Ich liebe gute Zitate. Hier ist eines, das Ihnen helfen kann, daran zu denken, wie man Zuhören betrachtet.
Zuhören ist keine Technik. Es ist eine Haltung. Es geht um Aufmerksamkeit und Bewusstheit und darum, wirklich die Geschichte eines anderen Menschen hören zu wollen.
Mit anderen Worten: Zuhören ist ein aktiver Prozess, der darin besteht, jemandem, den man verstehen möchte, Freundlichkeit und Respekt zu zeigen.
Präsenz bewahren
Meistens neigen wir dazu, Freundlichkeit und Anspruchsdenken gegeneinander auszuspielen. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir beides sein können und sollten. Gerade Präsenz kann dabei erheblich helfen.
Lassen Sie mich dazu ein weiteres Beispiel teilen. Doreen, eine Performance-Managerin, wollte die Leistung ihres Teams verbessern. Was ihrem Team fehlte, war ... Präsenz. Wenn wir nicht präsent sind, können wir nicht richtig liefern. Wenn wir präsent sind, nehmen wir andere – und vor allem uns selbst – vollumfänglich wahr und sind aufmerksam.
Präsent bei sich selbst zu sein, erlaubt auch anderen, präsent mit sich selbst zu sein. Das führt dazu, dass Menschen eher im Moment sind, verbunden mit ihren eigenen Empfindungen, Gefühlen und Gedanken. Und je mehr Sie mit sich selbst verbunden sind, desto mehr sind Sie auch mit anderen verbunden – ein Paradoxon.
Die fünfte Kompetenz der ICF besagt, dass ein Coach – oder in unserem Fall ein Leader-Coach – „Präsenz bewahren“ muss. Das bedeutet, der Coach/Führungskraft ist „vollständig bewusst und präsent mit dem Klienten (Mitarbeitenden), wendet einen offenen, flexiblen, geerdeten und selbstbewussten Stil an.“
Wir sollten fokussiert, aufmerksam, einfühlsam und ansprechbar gegenüber Menschen bleiben und Neugierde zeigen und beibehalten.
Tatsächlich ist Präsenz die Führungs- und Coaching-Kompetenz, die man braucht, wenn man es mit sehr anspruchsvollen Menschen zu tun hat. Man muss präsent sein, um kein Zeichen, kein Gefühl, kein Wort, keinen Atemzug zu verpassen. Präsenz war der entscheidende Erfolgsfaktor im Coaching mit Doreen.
Verbindung zu sich selbst herstellen
Als Führungskräfte und Coaches sollten wir mit uns selbst verbunden sein. Wahrnehmen, wie wir uns fühlen: Zum Beispiel ob wir angespannt, entspannt, nervös oder ängstlich sind – das sagt uns viel über uns selbst in genau dieser speziellen Situation mit dieser Person.
Das kann möglicherweise – aber auch nicht – einen Hinweis darauf geben, wie sich das Gegenüber fühlt. Empathie hilft hier natürlich sehr. Ich bin überzeugt, dass man kein guter Leader oder Coach sein kann, wenn man nicht zumindest ein wenig empathisch ist.
Achtsamkeit ist jedoch eine innere Einstellung. Achtsamkeit bedeutet, vollständig im Moment präsent und sich dessen bewusst zu sein, was in und um uns herum geschieht. Es bedeutet, wach und selbst-bewusst zu sein.
Wenn wir achtsam sind, reagieren wir nicht übermäßig auf das, was passiert, und werden auch nicht von Gefühlen überwältigt. Wir sind präsent in der Situation, der wir begegnen – ob angenehm, unangenehm oder neutral. Achtsam sein heißt nicht: „Es ist okay“, sondern: „Ich bin hier.“
Aber wie jede Tätigkeit (zum Beispiel Klavierspielen oder Tennis), erfordert auch Achtsamkeit viel Übung und Disziplin. Warum? Weil Sie meistens so viele Dinge im Kopf haben, dass Sie gar nicht wirklich im Hier und Jetzt mit dem anderen Menschen sind. Selbst unter der Dusche am Morgen sind Sie selten allein: Ihr Chef geht Ihnen durch den Kopf, Ihre Kollegin Joanne ärgert Sie usw.
Meditation sowie Yoga können dabei sehr hilfreich sein.
Weiterführende Lektüre: Wollen Sie glücklichere, gesündere Teams? Fangen Sie bei sich selbst an
Vertrauen lässt Menschen Teil einer Gemeinschaft sein
Wenn wir die Voraussetzungen für Erfolg schaffen, Menschen um eine gemeinsame Vision vereinen wollen – kurz: ein guter Leader sein möchten, sollten wir mit gutem Beispiel vorangehen und unsere Verletzlichkeit zeigen.
Klüger, demütiger und in gewisser Weise visionärer als andere verstehen große Führungskräfte, dass hinter jeder Schwäche auch eine Stärke steckt – und hinter jeder Tragödie eine Chance.
Da ich die Gelegenheit hatte, mit internationalen Teams aus aller Welt zusammenzuarbeiten, habe ich beschlossen, eine Studie mit 100 Teams durchzuführen, um herauszufinden, was sie erfolgreich macht – oder auch nicht.
Also: Was führt zum Erfolg? Vertrauen steht an erster Stelle. Das heißt, Vertrauen in sich selbst, ins Team und in das, was man gemeinsam erreichen oder liefern kann. Das bedeutet nicht, dass es keinen Zweifel gibt, aber dieser ist kurzfristig; Vertrauen ist langfristig – und macht den Unterschied.
Warum? Weil ich mich auf meine Arbeit konzentrieren kann, wenn ich vertraue. Das Leben ist einfacher, wenn wir vertrauen. Aber Vertrauen zu schaffen ist nicht einfach.
Wie kann man Vertrauen aufbauen? Indem man das lebt, was man predigt, und seinen Worten Taten folgen lässt. Wenn du anderen nicht vertraust, werden sie dir nicht vertrauen. Wenn du in der Vergangenheit betrogen wurdest, solltest du deine frustrierenden Erfahrungen nicht auf die Gegenwart übertragen – das wäre deinen neuen Teammitgliedern gegenüber unfair. Du kannst dies vermeiden, indem du aus deiner Erfahrung lernst, dein Verhalten anpasst und deinem neuen Team eine Chance gibst.
Aber wie kann man Vertrauen aufbauen, wenn keine Freundlichkeit vorhanden ist? Das geht einfach nicht.
Um es kurz zu machen und eine Parallele zum obigen Diagramm zu ziehen: Zuhören (Coaching-Haltung), Präsenz (achtsamer Geisteszustand) und Vertrauen (Führungsqualität) sind die drei Säulen der Freundlichkeit.
Wie Desmond Tutu, der südafrikanische Geistliche und Aktivist sowie Friedensnobelpreisträger von 1984, sagte: „Tu das wenige Gute, das du kannst, dort wo du bist; gerade diese kleinen Akte des Guten überwältigen die Welt, wenn sie zusammengenommen werden.“
