Wie Trauma Führung und Mitarbeiterleistung beeinflussen kann
Führung hat tiefgreifenden Einfluss auf die psychische Gesundheit: Führungskräfte beeinflussen die psychische Gesundheit von Mitarbeitenden ebenso stark wie enge persönliche Beziehungen. Effektive und empathische Führung ist daher entscheidend, um Stress am Arbeitsplatz zu reduzieren und ein unterstützendes Umfeld zu schaffen.
Stressreaktionen sind verankert, aber steuerbar: Kampf-, Flucht-, Erstarrungs- und Gefallsreaktionen sind natürliche Reaktionsmuster auf Stress am Arbeitsplatz. Das Erkennen und Angehen dieser Verhaltensweisen kann Einzelpersonen und Unternehmen helfen, vom bloßen Überleben zum Wachstum zu gelangen.
Wachstum entsteht durch das Umschreiben zentraler Glaubenssätze: Einzelne und Organisationen müssen zentrale Überzeugungen über Sinn, Werte, Beziehungen und Ressourcen erkennen und neu gestalten, wobei bewusste Reflexion und fachkundige Unterstützung notwendig sind.
In seinem Buch "Dying for a Paycheck" aus dem Jahr 2018 stellte der Stanford-Professor Jeffrey Pfeffer fest: „Die Person, der Sie bei der Arbeit unterstellt sind, ist für Ihre Gesundheit wichtiger als Ihr Hausarzt.“
Neuere Forschungsergebnisse bestätigen die von Pfeffer angesprochene Arbeit der Mayo Clinic. Sie legen nahe, dass die Menschen, die uns führen, etwa den gleichen Einfluss auf unsere psychische Gesundheit haben wie unsere Ehepartner – und einen deutlich größeren Einfluss als unsere Ärzte.
Zugleich zeigen verwandte Studien, dass wir unter einer Epidemie von Stress und Burnout am Arbeitsplatz leiden. Wir sind gestresst, und Führungskräften kommt dabei eine überproportional große Rolle zu, wie wir diesen Stress erleben.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Wenn Stress am Arbeitsplatz die schlechte Nachricht ist, gibt es auch eine gute Nachricht: Wir können viel aus der klinischen Traumaforschung und von Konzepten zum posttraumatischen Wachstum lernen, um besser zu verstehen, wie wir Menschen Stress erleben, wie wir unsere Resilienz dagegen stärken können und sogar, wie wir Stressoren in unserem Leben nutzen können, um daran zu wachsen.
Wie ein Artikel der National Library of Medicine es ausdrückt: „Der Prozess des posttraumatischen Wachstums wird durch Führungskräfte gefördert, die präsent sind, Trauma und Traumareaktionen verstehen und Einzelne sowie Teams unterstützen und begleiten können, indem sie sie genau dort abholen, wo sie gerade stehen.“
Die Antwort ist zumindest teilweise, dass wir das Chaos im Außen besser bewältigen, wenn wir uns um das Chaos in unserem Inneren gekümmert haben.
Reaktionen auf Stress
Fangen wir mit der schlechten Nachricht an. Die Traumaforschung identifiziert eine Reihe von Stressreaktionen bei erheblichem Stress, die Ihnen vermutlich bekannt vorkommen. Dazu gehören die üblichen Reflexe Flucht, Kampf, Erstarren und Unterwerfen, die uns allen eingebrannt sind, weil sie über viele Jahrtausende unseres Daseins einen Nutzen beim Überleben hatten.
Man kann sich diese Reflexe wohl am einfachsten im Kontext unserer evolutionären Kämpfe vorstellen – zum Beispiel wenn wir einem Säbelzahntiger oder einem feindlichen Stamm gegenüberstanden. Aber jede dieser primitiven Reaktionen ist auch in unserem modernen Arbeitsleben gegenwärtig. Eine erfahrene HR-Führungskraft wird sie alle wiedererkennen.
Flucht
Wenn es einer Organisation schwerfällt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu halten, die man eigentlich behalten möchte, oder wenn Menschen bleiben, aber nur noch das Nötigste tun (oder gerade so viel arbeiten, dass sie gebeten werden zu gehen).
Kampf
Wenn die Gemüter öfter hochkochen als früher, wenn Skepsis und Zynismus auf den Fluren und nach Meetings zunehmen und wenn Mitarbeitende sich der üblichen Strategien bedienen, um die Führungskräfte über ihnen im Organigramm zu untergraben.
Erstarren
Wenn Mitarbeitende sich zurückhalten, nichts sagen, ihre Ideen und Energie nicht einbringen oder einfach mitmachen, selbst wenn sie nicht zustimmen oder es ihnen egal ist. Das sprichwörtliche Fehlen psychologischer Sicherheit.
Unterwerfen
Wenn wir uns bei Menschen mit Macht einschmeicheln, um gegenüber ihnen unsere eigene Verwundbarkeit zu minimieren – selbst wenn uns das etwas Stolz oder Würde kostet.
All diese Reflexe stecken in uns. Sie stehen uns zur Verfügung, weil sie in den rauen Umgebungen, in denen wir Menschen uns entwickelt haben, nützliche Bedrohungsreaktionen waren. Insbesondere bei akuten Bedrohungen sind sie besonders hilfreich. Werden Bedrohungen aber über viele Wochen oder Monate hinweg andauernd empfunden, sind sie weniger hilfreich, ja können sogar schaden.
Die posttraumatische Reaktion
Wenn Sie eines dieser Verhaltensmuster in Ihrem Unternehmen bemerken, ist es nützlich, die Art der Bedrohung zu verstehen, auf die die Organisation und ihre Menschen gerade reagieren könnten.
Wir beobachten bei den Bedrohungsquellen im organisatorischen Umfeld einige Gemeinsamkeiten. Sie gehen häufig aus einem Wandel der Organisation hervor (zum Beispiel starke neue Wettbewerber oder eine neue Technologie, die die Branche verändert), durch einen neuen CEO, eine neue Führungskraft, eine sich wandelnde Unternehmenskultur, eine neue Rolle oder eine veränderte Organisationsstruktur (etwa durch Übernahmen oder Fusionen).
Oft treten diese Veränderungen kombiniert auf. Zum Beispiel kann ein neuer CEO eingesetzt werden, weil die Performance der Organisation nachlässt, und dann auch neue kulturelle Normen, Umstrukturierungen und somit Veränderungen in der Führungsriege mit sich bringen.
Alle diese Veränderungen sind einschneidend und bedeuten für viele von uns eine Bedrohung.
Angesichts der aktuellen politischen Situation, der wirtschaftlichen Unsicherheit und des Wandels der Arbeitswelt ist es kein Wunder, dass wir gestresst sind. Vielleicht sterben wir nicht für unser Gehalt, aber wir bewegen uns oft am Rande unserer Belastbarkeit.
Es ist auch hilfreich zu verstehen, wie wir das, was sich wie Stress anfühlt, als Quelle für Wachstum nutzen und dadurch Stress am Arbeitsplatz reduzieren können.
Posttraumatisches Wachstum
Die Forschung zum posttraumatischen Wachstum entstand aus der Beobachtung, dass während manche Menschen nach gravierenden Einschnitten in ihrem Leben Schwierigkeiten haben, weiterhin zu funktionieren, andere es irgendwie schaffen, das Gewicht der Belastung unverändert zu tragen. Das bezeichnen wir als Resilienz. Dann gibt es eine dritte Gruppe, die es irgendwie schafft, die Krise zu nutzen, um sich selbst neu zu erschaffen.
Das erste Ergebnis ist das schlechteste Ergebnis. Es ist auch ein häufiges Ergebnis. Wir sehen es bei Menschen, die sich krankmelden und Schwierigkeiten haben, zu genesen. Wir sehen es in den Gesichtern von Menschen, die ihr Selbstvertrauen verloren haben und es nicht wiedererlangen können. Wir sehen es bei Menschen, die das Organisationsleben aufgeben, weil ihnen der Kampf nicht mehr ihre Zeit oder Mühe wert erscheint.
Das zweite Ergebnis, Resilienz, ist ein besseres Ergebnis. Wenn Mitarbeiter Resilienz zeigen, bleiben sie trotz der Belastungen, denen sie ausgesetzt sind, unverändert. Es ist ein so gutes Ergebnis, dass in den letzten zwei Jahrzehnten viel Entwicklungsarbeit auf die Stärkung der Mitarbeiterresilienz gerichtet wurde.
Aber es gibt noch ein besseres Ergebnis. Dieses Ergebnis ist Wachstum.
Vom Chaos zum Wachstum
Klinische Forschungen zum posttraumatischen Wachstum haben einige wesentliche Merkmale auf dem Weg von Trauma zu Wachstum identifiziert. Übertragen auf das Organisationsleben ergeben sich daraus die folgenden vier wichtigen Erkenntnisse:
1. Die Zerstörung von Kernerzählungen führt zu hohem Stress
Forscher zum posttraumatischen Wachstum erkannten, dass der Kern der Erfahrung psychologischer Traumata die Zerstörung von Kernerzählungen ist, die wir verwendet haben, um unseren Lebensweg zu steuern.
Wir alle haben solche Kernerzählungen. Sie laufen meist unbewusst ab, aber wir nutzen sie, um unser Leben zu organisieren, Entscheidungen zu treffen und uns in einer ansonsten harten Welt ein Gefühl von Stabilität und Sicherheit zu verschaffen.
Forscher sprechen manchmal von unseren Kernerzählungen auch als unserem Schema oder als die Landkarten, mit denen wir uns im Alltag durchs Leben bewegen. Einige Elemente unseres Schemas lassen sich leicht verändern. Andere wiederum sind uns so wichtig, dass sie sich gegen Veränderungen wehren.
Wir können drei Kernerzählungen identifizieren, die besonders wichtig für unser Sicherheitsgefühl sind:
- Dass unsere Welt im Grunde wohlwollend ist
- Dass sie im Grunde gerecht ist
- Dass wir würdige Akteure auf der Bühne unseres Lebens sind.
Wenn unsere Kernerzählungen oder Überzeugungen durch Erfahrungen erschüttert werden – das steht im Zentrum der traumatischen Erfahrung – bleiben wir verloren und ängstlich zurück.
Die Warnung für Führungskräfte und Fachleute im Personalbereich lautet: Wenn Abwehrreaktionen deutlich zutage treten, ist es sehr wahrscheinlich, dass in der Organisation eine oder mehrere Kernerzählungen zerstört wurden. Gleiches gilt für einzelne Führungskräfte.
2. Weisere Kernerzählungen führen zu Wachstum
Wenn wir psychisches Unbehagen spüren, weil unsere Kernerzählungen durch Erfahrung erschüttert wurden, zeigt uns die Forschung zum posttraumatischen Wachstum, dass wir uns erholen und wachsen, wenn wir neue, weisere Erzählungen entwickeln.
Vier Erzählungen scheinen im Aufbauprozess besonders wichtig zu sein: die Erzählung unserer Orientierung, die Erzählung unserer Wurzeln, die Erzählung unserer Beziehungen und die Erzählung unserer Ressourcen.
Orientierungs-Erzählung
Dies ist die Geschichte dessen, was uns im Leben – auch im Arbeitsleben – am wichtigsten ist. Wir können unsere Orientierungs-Erzählung als den Unterschied verstehen, den wir machen wollen, die Herausforderungen, denen wir uns stellen möchten, oder das „Warum“ von uns selbst, das das „Wie“ erträglich macht.
Lange bevor Forscher zum posttraumatischen Wachstum die Bedeutung der Orientierungs-Erzählung für unser psychologisches Wachstum nach einem Trauma identifizierten, hatten andere Forscher festgestellt, dass wir ein Gefühl für Sinn und Zweck brauchen, das uns durch die unvermeidlichen, zufälligen Tragödien des Lebens trägt. Wir Menschen scheinen darauf programmiert zu sein, eine gute Antwort auf die Frage nach dem Zweck zu benötigen.
Die Konsequenz für HR-Leader ist: Wenn die Organisation oder ihre Mitarbeiter durch Chaos gehen, ist ein klares und überzeugendes Gefühl für den Zweck ein mächtiges ordnendes Prinzip.
Für eine traumatisierte Organisation hilft eine kollektive Orientierungs-Geschichte, während einzelne Führungskräfte vielleicht an einem eigenen Gefühl für Sinn und Zweck arbeiten müssen, um sich angesichts überwältigenden Stresses neu zu orientieren.
Wurzelerzählung
Das ist die Geschichte unserer wichtigsten Überzeugungen und Werte. Unsere Wurzeln geben uns Halt, ganz gleich, wie stark der Wind um uns herum weht.
Wie alle vier essentiellen Erzählungen gilt: Je klarer und genauer unsere Wurzelerzählung ist, desto stabilisierender wirkt sie auf uns.
Erkundung bedeutet, dass wir über die üblichen Geschichten hinausgehen, die wir uns über unsere Überzeugungen und Werte erzählen, um herauszufinden, welche tatsächlich am wichtigsten sind.
Im organisationalen Leben kann man erahnen, wie wichtig diese Überzeugungen sind, um mit dem Wesentlichen in Kontakt zu bleiben.
Ich glaube, dass Organisationen die Pflicht haben, alle Mitarbeitenden mit Respekt zu behandeln, sie vor vermeidbarem Schaden zu schützen oder sie in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Ich glaube, dass gute Arbeit belohnt wird oder dass ich eine gute Karriere haben werde, wenn ich mich aus Machtspielen heraushalte und einfach das tue, was ich für richtig halte.
Der Glaube, dass gutes Verhalten geschätzt und schlechtes Verhalten bestraft werden sollte, ist ebenso verbreitet, aber auch problematischer.
Vertrauen, Integrität, Zusammenarbeit, Exzellenz und harte Arbeit stehen ebenfalls ganz oben auf der Liste von Werten, die Führungskräfte häufig in unserer Wertearbeit identifizieren. Das ist in Ordnung. Es gibt gute evolutionäre Gründe, warum sie uns wichtig sind.
Eine noch nützlichere Werteliste entsteht durch die Reflexion über die Zeiten, in denen wir bei der Arbeit am glücklichsten und am wütendsten waren – und warum das so war. Hier gehen wir über die üblichen Begriffe hinaus zu einer tieferen Bedeutung.
Beziehungsnarrative
Die Bedeutung dieser Narrative ergibt sich aus der Beobachtung, dass uns traumatische Erfahrungen oft erkennen lassen, welche unserer Beziehungen uns wirklich wichtig sind.
In unserer Arbeit zu Übergängen konzentrieren wir uns auf drei Beziehungsnarrative:
- Das Narrativ unserer Beziehungen zu den Menschen, die uns Sicherheit geben und uns beim Wachsen unterstützen (unsere sicheren Basisbeziehungen),
- Das Narrativ unserer Beziehung zu unserer Organisation
- Das Narrativ unserer Beziehung zu uns selbst.
Die Arbeit an jedem dieser Beziehungsnarrative hilft uns zu erkennen, welche Beziehungen mehr Aufmerksamkeit benötigen.
Ressourcennarrativ
Schließlich ergibt sich das Thema Ressourcen aus der Beobachtung, dass unsere destabilisierensten Erlebnisse uns zwar zeigen, wie verletzlich wir gegenüber den zufälligen Grausamkeiten des Lebens sind, uns aber auch vor Augen führen, dass wir viel stärker sind, als wir denken.
Unser Ressourcennarrativ benennt die Quellen unserer Stärke. Dazu gehören Dinge wie:
- Unsere Talente
- Unsere Fähigkeiten
- Persönlichkeitsmerkmale, die uns tragen
- Quellen der Energie, die uns erneuern.
Unser Ressourcennarrativ hilft uns, auch im Angesicht von Chaos Selbstvertrauen zu behalten.
3. Weisheit entsteht durch „gezieltes Nachdenken“
Neue Narrative zu schaffen ist ein aktiver Prozess. Forschende zum Thema posttraumatisches Wachstum weisen darauf hin, wie entscheidend der Unterschied zwischen aufdringlicher Grübelei und gezieltem Nachdenken für den Umgang mit Stress ist.
Aufdringliche Grübelei entsteht, wenn uns die Ereignisse um uns herum überwältigen und unsere Abwehrreflexe einsetzen. Wir sind Opfer aufdringlicher Grübelei, wenn unsere Bedrohungswahrnehmung unser Denken mit Geschichten füllt – von allem, was schiefgehen könnte, von allen schlimmen Dingen, die passieren könnten, von all den Wegen, auf denen wir den Anforderungen unseres Lebens oder unserer Arbeit nicht gewachsen sind.
Gezieltes Nachdenken bedeutet, dass wir uns Zeit nehmen und Mühe geben, unsere Gedanken zu erkunden und sie zu neuen Narrativen zu ordnen. Im Organisationsleben entsteht gezieltes Nachdenken oft dadurch, dass wir uns bei großen Umbrüchen drei Schlüsselfragen stellen:
- Was geschieht hier wirklich?
- Wie könnte ich selbst zu meinem eigenen Unglück beitragen?
- Welche Weisheit kann ich aus dieser Erfahrung mitnehmen?
Gezieltes Nachdenken geschieht auch, indem wir jede der vier oben genannten essenziellen Narrative durchgehen und dadurch überlegte neue Narrative schaffen, die die Weisheit unserer neuesten Erfahrungen integrieren.
4. Fachkundige Begleitung ist entscheidend für den Wachstumsprozess
Zum Schluss noch ein Hinweis für HR-Fachleute, was uns die Forschung zum posttraumatischen Wachstum über den Umgang mit gestörten Organisationen sagt: Fachkundige Begleitung ist hilfreich.
In der Arbeit zum posttraumatischen Wachstum meint fachkundige Begleitung die Rolle der Therapeutin oder des Therapeuten, die bzw. der die Genesung eines von Trauma Betroffenen unterstützt.
Im Organisationsleben ist fachkundige Begleitung die Anwesenheit einer Person, die uns vorbehaltlos positiv begegnet, unser Bestes im Blick hat und weiß, wie man Menschen durch Umbrüche zum Wachstum führt.
Für diese Rolle braucht es Zeit und Schulung. HR-Fachleute können diese Aufgabe übernehmen. Vor allem können sie aber auch Systeme aufsetzen, in denen die nötige Unterstützung in Form von qualifizierten Coaches und Mentor:innen bereitsteht, zum Beispiel.
Stress ist unvermeidlich. Ebenso sind es unsere tief verankerten psychologischen Stressreaktionen. Glücklicherweise wissen wir – trotz des steigenden Drucks im Arbeitsleben – mehr denn je darüber, wie wir mit Stressoren umgehen und sogar daran wachsen können, als noch vor zwanzig Jahren.
Wenn wir den Quellen unseres Stresses, unseren Bedrohungsreaktionen, den Wegen, auf denen Stressoren unsere Kernnarrative angreifen, und der Möglichkeit, diese narrativen klug neu zu gestalten, Beachtung schenken, stehen unsere Chancen gut, für unseren Gehaltsscheck zu leben anstatt dafür zu sterben.
Wie geht es weiter?
Möchten Sie mehr zum Nachdenken anregende Inhalte wie diesen? Melden Sie sich für den People Managing People Newsletter an und erhalten Sie alle aktuellen Einblicke, Trends und Expertenrat direkt in Ihr Postfach.
