Wie Sie neue Führungskräfte mit einem People Partner Programm unterstützen
Vor einigen Jahren arbeitete ich bei einem der führenden Tech-Start-ups des Landes, das von Inc. als das am schnellsten wachsende Softwareunternehmen der Vereinigten Staaten ausgezeichnet wurde.
Das Unternehmen begann als kleines Inkubatorunternehmen mit fünf Mitarbeitenden und wuchs dann schnell um etwa 100 Mitarbeitende pro Jahr. Als ich einstieg, steuerten wir geradewegs auf die 500er-Marke zu.
Als ich als HR Business Partner einstieg, wurde ich engagiert, um mich auf die Mitarbeiterbeziehungen zu konzentrieren. Ich hatte alle Hände voll zu tun.
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Was war das Problem?
Bei einer Unternehmensgröße von 50 oder 100 Personen ist es noch einfach, ein Gefühl für die Mitarbeiterstimmung zu bekommen, den Ton für die Unternehmenskultur vorzugeben und eine Abstimmung mit den Geschäftszielen zu schaffen.
Wenn ein Unternehmen jedoch eine Mitarbeiterzahl im Bereich von mehreren Hundert oder gar Tausenden erreicht, wird es deutlich schwieriger, das Mitarbeitererlebnis aktiv zu gestalten. Das liegt daran, dass mit dem Wachstum des Unternehmens die Gelegenheiten für den direkten Austausch mit den Mitarbeitenden im Alltag seltener werden, und da sich Teams entwickeln, entsteht zunehmend eine eigene Teamkultur.
Meine Philosophie ist: Wenn Sie Veränderungen in Ihrer Organisation bewirken wollen, müssen Sie bei den Führungskräften beginnen. Führungskräfte stehen an vorderster Front, haben täglich persönlichen Kontakt zu ihren Teams und sind maßgeblich für die Leistung der gesamten Organisation verantwortlich.
Sie sind die Leute an der Basis, setzen Ziele, vermitteln Botschaften aus dem Unternehmen und prägen die Mitarbeitererfahrung. Laut einem aktuellen Gallup-Bericht erklären Führungskräfte mindestens 70 % der Unterschiede in Bezug auf Mitarbeiterbindung zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen.
Das Problem bei schnellem Unternehmenswachstum ist, dass Führungskräfte oft ohne einheitliche Schulung in Bezug darauf, was Führung eigentlich bedeutet – oder ohne einheitlichen Ansatz zur Zielsetzung und Leistungsmessung – befördert werden.
Wir stellten klassisch fest, dass viele unserer Führungskräfte aufgrund des dynamischen Unternehmenswachstums befördert wurden und die Beförderung nicht zwangsläufig mit den nötigen Werkzeugen für die Rolle einherging.
Unser HR-Team wurde mit Mitarbeiteranfragen und Hilferufen überflutet, meist im Zusammenhang mit der Schwierigkeit, sich an das sich ständig verändernde Umfeld anzupassen und dem Fehlen einer konsistenten Kommunikation von oben. Es war klar, dass die Mitarbeitenden mehr Unterstützung vom Unternehmen benötigten – sowohl durch ihre Führungskräfte als auch durch die Unternehmensleitung insgesamt.
Mein erster Schritt war die Einführung des von mir bezeichneten People Partner Programms.
Das People Partner Programm
Das People Partner Programm (PPP) wurde auf Grundlage von drei konkreten Zielen entwickelt:
- Steigerung der HR-Sichtbarkeit und Schaffung weiterer HR-Kontaktpunkte während des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus, um ein bewusstes Mitarbeitererlebnis zu gestalten, das nicht dem Zufall überlassen wird
- Schaffung einer Abstimmung zwischen den Unternehmenszielen durch deren gezielte Stärkung auf Abteilungsebene und Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung, um die Strategie von oben nach unten zu kommunizieren
- Mehr Einblicke in die Vorgänge auf Teamebene gewinnen: beispielsweise Fluktuationsrisiken einschätzen, frühzeitig über Leistungsprobleme informiert werden usw.
Schlussendlich entwickelte ich gemeinsam mit meinem Team eine Struktur zur Unterstützung der Führungskräfte. Jede/r von uns war einer Gruppe von Führungskräften zugeteilt, die wir monatlich trafen.
Je nach Größe Ihres HR-Teams gibt es verschiedene Möglichkeiten, wie Sie die HR-Unterstützung für Führungskräfte strukturieren können:
- Nach Organisation: Jede HR-Person unterstützt alle Führungskräfte, die unter denselben Executive fallen
- Nach Abteilung: Eine HR-Person betreut z. B. Vertrieb und Betrieb, eine andere Marketing und Finanzen, eine weitere Technik und Produkt
- Nach Hierarchieebene: Eine HR-Person unterstützt das Executive Team oder Senior Directors und höher, eine andere unterstützt Junior- und mittlere Führungskräfte
- Nach Region: Eine HR-Person betreut EMEA, eine andere die USA und Kanada, eine weitere Südamerika
Mein Team nahm eine Mischform aus 2 und 3 an. Wir hatten ein HR-Team von vier Personen, das wir so aufteilten, dass hauptsächlich nach Abteilung betreut wurde, mit der Ausnahme, dass unsere VP die Senior Directors und höher unterstützte. Das bedeutete, dass jede Abteilung eine Führungskraft auf Senior-Ebene hatte, die von unserer VP HR unterstützt wurde.
Wir wählten diesen Ansatz, um Executives und Senior Leadern Unterstützung auf VP-Ebene zu bieten, sodass diese als Peers miteinander sprechen konnten. Das übrige Team konnte sein Wissen über die Abteilungen, die wir unterstützten, vertiefen, indem wir die Erfolge und Herausforderungen jeder Funktion kennenlernten.
Wir fanden heraus, dass es hilfreich war, wenn zwei HR-Ansprechpersonen jede Abteilung betreuten, da wir so Erfahrungen, Notizen und Feedback vergleichen konnten.
Was am People Partner Programm funktioniert hat
Insgesamt war das Programm wirkungsvoll, weil es die Sichtbarkeit von HR für Führungskräfte erhöhte und ihnen half, ihre wachsenden Teams zu unterstützen. Wir konnten Führungskräfte praxisnah darin coachen, wie sie Mitarbeiterthemen lösen.
Als wir einmal als Ansprechpartner und Vertrauensperson etabliert waren, hörten wir deutlich häufiger sowohl von den Führungskräften, die wir unterstützten, als auch von ihren Mitarbeitenden.
So erfuhren wir früher von Leistungsproblemen, konnten Business-Initiativen von oben nach unten kommunizieren und Feedback zu aktuellen Veränderungen einholen.
Vor allem konnten wir proaktiv Schmerzpunkte in einer Abteilung identifizieren und Lösungen wie zusätzliche Schulungen organisieren oder die Genehmigung für weiteres Personal beschaffen.
Im Rückblick sind hier einige Gründe, warum das Programm ein Erfolg war:
Wir waren transparent gegenüber den Führungskräften bezüglich der Ziele
Bei meinem ersten Treffen mit den Führungskräften hinsichtlich des Programms war ich offen und transparent hinsichtlich der oben aufgeführten Ziele. Die meisten Führungskräfte waren aufgeschlossen, sahen den Mehrwert, den diese Treffen für sie und ihre Teams bringen könnten, und in vielen Fällen freuten sie sich über eine zusätzliche Ebene der Business-Unterstützung.
Ich habe eine monatliche Agenda erstellt, die ich an mein Team verteilt habe
Die Inhalte der Meetings mit den Führungskräften wurden nicht dem Zufall überlassen. Am ersten Tag eines jeden Monats traf sich mein HR-Team mit mir, um aktuelle Geschehnisse im Unternehmen zu besprechen, wichtige Änderungen oder Initiativen zu kommunizieren und die wichtigsten Prioritäten bzw. größten Themen zu identifizieren, zu denen wir Feedback einholen wollten.
Eine beispielhafte Vorlage sah so aus:
Agenda für das People Partner Programm im Mai
- Feedback zum letzten Allhands: Was hat funktioniert, was nicht?
- Prioritäten in diesem Monat:
- Der Markenrelaunch startet am 15.—Sehen Sie Herausforderungen, dass Ihr Team rechtzeitig bereit ist?
- Einführung unseres neuen Lernmanagementsystems—Teilen Sie Ihrem Team mit, dass es ab sofort Kurse nutzen kann
Anliegen:
- Erinnern Sie Ihr Team daran, an der Mitarbeiterbefragung zur Mitarbeiterbindung teilzunehmen, damit wir eine hohe Beteiligung erreichen
Auf diese Weise konnten wir mit einer strukturierten Agenda unsere Bemühungen auf das aktuelle Geschehen im Unternehmen richten.
Wir nutzten diese Treffen, um möglichen Leistungsproblemen frühzeitig vorzubeugen
Dies war vorteilhaft, denn so konnte die Führungskraft nicht erst im letzten Moment auf mich zukommen und mitteilen, dass sie jemanden entlassen möchte. Stattdessen konnten wir das Gespräch viel früher beginnen, sicherstellen, dass frühzeitig auf Minderleistung eingegangen wird und notwendige Dokumentation rechtzeitig vorantreiben.
Wir konnten gezielt Lösungen für Schmerzpunkte entwickeln
Ein Beispiel: Bei meinen regelmäßigen Treffen mit den Führungskräften im Bereich Customer Success zeigte sich wiederholt eine Wissenslücke bezüglich unseres Produkts. Wir konnten daraufhin eine bereichsspezifische Schulung mit einem Teammitglied aus dem Produktteam organisieren, inklusive Lernsitzung und Fragerunde.
Was ich im Nachhinein anders gemacht hätte
Trotz des Gesamterfolgs des Programms gibt es ein paar Dinge, die ich anders machen würde:
Ich würde nicht jeder Führungskraft die gleiche Zeit einräumen
Unser ursprüngliches Ziel war es, uns monatlich mit jeder Führungskraft zu treffen. Hatte eine Führungskraft jedoch nur ein oder zwei Teammitglieder, änderte sich monatlich in der Regel wenig, sodass diese Frequenz nicht sinnvoll war. Diese Treffen wurden dann oft eintönig und wenig wertstiftend. Für diese Fälle haben wir auf einen vierteljährlichen Rhythmus umgestellt. Mein Vorschlag: Fragen Sie die Führungskraft nach ihrem Unterstützungsbedarf und der gewünschten Frequenz. Sie können dies jederzeit anpassen.
Vermeiden Sie Umplanungen so weit wie möglich
Wir alle kennen das—Terminkalender füllen sich, und manchmal müssen Termine verschoben werden. Behandeln Sie wiederkehrende Meetings allerdings als entbehrlich, riskieren Sie das Signal, dass eine Führungskraft und ihr Team weniger Priorität genießen. Sollten Sie wirklich keine relevanten Updates haben und die Führungskraft benötigt aktuell keinen intensiven Support, scheuen Sie sich nicht, die Frequenz der Treffen neu zu evaluieren.
Verhindern Sie, dass die Sitzungen zu reinen Frustablass-Runden werden
Es kommt vor, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter frustriert ist oder eine negative Erfahrung gemacht hat. Ich versuche stets herauszufinden, ob sie Hilfe wollen oder einfach nur gehört werden möchten. Im letzteren Fall sollte man zwar zuhören, aber darauf achten, dass regelmäßiges Dampfablassen nicht in destruktives Verhalten ausartet. Um dies zu verhindern, bietet sich eine klar strukturierte Agenda wie oben an.
Halten Sie die Sitzungen handlungsorientiert und weniger auf das Sammeln von Meinungen fokussiert
Ich bin grundsätzlich offen für Feedback und möchte die Führungskräfte, die ich unterstütze, hören. Dennoch bin ich schon in die Falle getappt, nur Meinungen zu sammeln. Fragen wie „Hat Ihnen das letzte AllHands gefallen?“ sind nicht unbedingt hilfreich. Sinnvoller ist die Frage: „Was hat beim letzten Allhands-Meeting funktioniert und was nicht?“ So kann Feedback gesammelt werden, das man auch umsetzen kann.
Weiterlesen: Resultats- vs. menschenorientierte Führungskräfte: Wer sie sind & was besser ist
Ergebnisse auf Führungsebene teilen
Wenn ich dieses Programm noch einmal durchführen würde, würde ich der regelmäßigen Kommunikation der Ergebnisse mit dem Vorstandsteam Priorität einräumen.
Im Idealfall gibt es eine HR-Vertretung auf Führungsebene, die die Personalstrategie des Unternehmens vorantreibt und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden vertritt.
Ist dies nicht der Fall, besteht eine Möglichkeit darin, dass das ranghöchste Teammitglied des HR-Teams regelmäßig an Vorstandssitzungen teilnimmt—zum Beispiel einmal im Monat für 15 Minuten—um signifikante Ergebnisse mit der Geschäftsleitung als Ganzes zu teilen.
Eine weitere Idee ist, dass jede*r zuständige HR-Partner*in ein vierteljährlich wiederkehrendes Treffen mit dem/der jeweiligen Bereichsleiter*in, den/die sie betreuen, hat, um regelmäßig Updates zu geben. Ich halte diese Komponente für entscheidend, damit Feedback und Erkenntnisse dort ankommen, wo die größte Chance zur Veränderung liegt: an der Spitze.
Abschließende Gedanken
Mein Team und ich haben das People Partner Program eingeführt, um HR-Support für ein schnell wachsendes Unternehmen zu skalieren. Wir haben festgestellt, dass es erfolgreich war, um Beziehungen zu Führungskräften zu stärken, Lücken in Abteilungen zu identifizieren und eine einheitliche Kommunikation der Unternehmensziele zu schaffen.
Ich bleibe dabei, dass man als HR-Expert*in zur Leistungssteigerung und Entwicklung einer Unternehmenskultur am meisten auf die Zustimmung der Führungskräfte aus der ersten Reihe angewiesen ist, um Veränderungen voranzutreiben. Zustimmung erhalten
Harvard Business Review berichtet, dass etwa zwei Drittel der Führungskräfte entweder nicht engagiert oder aktiv desinteressiert an ihrer Arbeit und ihrem Arbeitsplatz sind. Wenn das so ist, welche Auswirkungen hat das auf den Rest Ihrer Mitarbeitenden?
Das Unternehmen muss eine Partnerschaft mit seinen Führungskräften aufbauen, und HR kann diese Brücke gestalten. So wird sichergestellt, dass Ihre Mitarbeitenden sich mit dem Unternehmen gemeinsam weiterentwickeln, auch wenn es Veränderungen gibt.
Weiterführende Lektüre:
