Sprich HR mit mir: Persönliche Krisen, verpasste Deadlines und Tränen bei Beurteilungen
Willkommen bei Talk HR to Me, einer Ratgeber-Kolumne für Personalführung von Alana Fallis, VP, Head of People bei Quantum Metric.
Alle zwei Wochen nimmt sich Alana euren dringenden HR-Fragen an und gibt Ratschläge, die euch helfen, auch die schwierigsten Situationen zu meistern. In dieser ersten Ausgabe geht es darum, wie man vom Kollegen zum Vorgesetzten wird, den Umgang mit einem Mitarbeiter in einer persönlichen Krise, unerwartete Kündigungen und Unterstützung bei der Produktivitätssteigerung.
Wenn ihr Fragen habt, die ihr beantwortet sehen möchtet, schickt sie per E-Mail an david.rice@peoplemanagingpeople.com. Eure Informationen werden anonym behandelt.
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Dann, ohne weitere Umschweife...
Frage 1
Jemand aus meinem Team weint bei jedem Feedbackgespräch. Ich möchte einfühlsam, aber auch direkt sein. Was tun?
Niemand möchte sehen, wie das eigene Teammitglied weint! Aber wisst ihr, was nicht freundlich wäre? Wichtiges Feedback zurückzuhalten, nur weil ihr Angst vor der Reaktion habt – das führt später zu Problemen.
Jede Person kommuniziert unterschiedlich, und ich empfehle, euer Teammitglied vor dem nächsten Feedback- oder Entwicklungsgespräch darum zu bitten, wie es Feedback am liebsten erhalten möchte.
Sprecht es in eurem nächsten 1:1 als Punkt an: „Wir haben bald ein Feedbackgespräch. Ich weiß noch von unserer letzten Unterhaltung, dass du es schwierig fandest, kritisches Feedback zu hören. Es ist wirklich wichtig, dass wir offen und ehrlich besprechen können, wie es läuft – im Guten wie im Schlechten. Wie möchtest du Feedback erhalten?“
Einige Vorschläge sind:
- Das Feedback einen Tag vorher ankündigen, damit er oder sie es vor dem Gespräch verarbeiten kann.
- Das Gespräch mit ausgeschalteter Kamera führen, damit er oder sie sich weniger im Rampenlicht fühlt.
- Besonders auf den Tonfall achten.
Für die Zukunft habe ich meinen neuen direkten Mitarbeitern ein Arbeitsprofil ausfüllen lassen, wenn sie ins Team kommen – inklusive der Frage, wie sie informiert werden möchten, falls etwas nicht gut läuft.
Frage 2
Ich weiß, dass ein Mitarbeiter aktiv auf Jobsuche ist. Sollte ich es ansprechen? Versuchen, ihn zu halten? Oder einfach ignorieren?
Es kommt darauf an, wie ihr es herausgefunden habt! Falls eure Mitarbeiterin oder euer Mitarbeiter beim Teilen des Bildschirms einen Reiter mit einer externen Bewerbung angezeigt hat, würde ich es offen ansprechen. Falls ihr es nur vom Hörensagen kennt oder aus eurem Netzwerk jemand sich gemeldet hat, um eine Referenz einzuholen, dann würde ich es nicht tun.
In den meisten Fällen, ehrlich gesagt, würde ich es nicht ansprechen. Der Grund dafür ist – es ist schwer einzuschätzen, wie ernst die Person es meint (manchmal schaut man sich einfach aus Neugier um), und letzten Endes ... es ist wirklich nicht meine Angelegenheit.
Wenn ihr unbedingt das Gespräch suchen wollt – oder etwa, wenn ihr die Person unbedingt behalten möchtet – würde ich die Unterhaltung damit beginnen, wie es ihr oder ihm geht und ob sie bzw. er noch zufrieden in der Rolle ist.
Das kann zu einem Gespräch führen, in dem die Person Feedback gibt oder um Unterstützung im Alltag bittet. So könnt ihr (hoffentlich) offen darüber sprechen, wie es weitergeht.
Frage 3
Ich bin neu in der Führungsrolle und plötzlich Vorgesetzte:r meiner früheren Kollegen. Wie vermeide ich seltsame Machtspiele?
Sprecht es offen an! Führt ein Gespräch mit euren neuen Teams, in dem ihr von Beginn an klarstellt, wie ihr euch die Zusammenarbeit künftig vorstellt. Ein bisschen Humor und Bescheidenheit helfen in solch einer Situation sehr – ihr könnt ruhig zugeben: „Das ist schon ein bisschen komisch, oder?“.
Zeigt euren Mehrwert, indem ihr euren Leuten mitteilt, wie ihr sie als Führungskraft unterstützen möchtet, ihre Arbeitsweisen kennenlernt – auch, wie sie angesprochen werden wollen – und echtes Interesse an ihrer beruflichen Entwicklung zeigt.
Das Schlimmste, was ihr tun könnt, ist, den Status zu betonen und aufzutreten wie der sprichwörtliche „neue Sheriff“. Baut Vertrauen in dieser neuen Beziehung auf, dann verspreche ich: Mit der Zeit wird’s weniger merkwürdig.
Frage 4
Eines meiner Teammitglieder steckt in einer persönlichen Krise und hat um eine längere unbezahlte Freistellung gebeten. Was sollte ich bei der Entscheidung berücksichtigen und wie teile ich das dem Team mit?
Es ist lobenswert, dass ihr euer Teammitglied unterstützen und in einer schwierigen Zeit entgegenkommen wollt. Einige Dinge sollten beachtet werden – hat euer Unternehmen eine Richtlinie, wie unbezahlte Freistellungen gehandhabt werden?
Falls ja, ist es wichtig, solche Situationen gerecht und nach einheitlichen Kriterien zu behandeln, denn es wird sicher nicht die letzte Anfrage dieser Art sein.
Wenn keine formale Regelung existiert, gab es vielleicht schon ähnliche Fälle, an denen ihr euch orientieren könnt. In jedem Fall trefft ihr die Entscheidung nicht allein. Als Führungskraft solltet ihr euch unbedingt mit eurem HR-Team abstimmen.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Krankenversicherung Ihres Unternehmens – manche Tarife haben eine Begrenzung, wie lange ein Mitarbeiter ohne Gehaltszahlung im Versicherungsplan bleiben kann. Das sollten Sie wissen.
Die einfachste Antwort auf die Frage „Was muss ich dem Team mitteilen?“ ist wie folgt:
Alles, was sie wissen müssen, lässt sich wie folgt zusammenfassen: „Jane wird für eine Zeit in den Urlaub gehen und ihre Arbeit ruhen lassen, voraussichtlich etwa 12 Wochen. So werden wir ihre Aufgaben in ihrer Abwesenheit verteilen…“
Frage 5
Ein langjähriges Teammitglied hat das Unternehmen unerwartet verlassen. Ich habe bisher vermieden, auf Nachfragen nach dem Grund zu antworten – sie war eine sehr beliebte Mitarbeiterin und hatte viele Freunde hier. Ehrlich gesagt wurde sie wegen Leistung gekündigt. Kann ich das so sagen, um Missverständnisse und schlimmere Spekulationen zu vermeiden?
Definitiv nein! Ihre Mitarbeiter haben zu Recht gemerkt, dass diese Person das Unternehmen nicht freiwillig verlassen hat – sonst hätte sie es wohl selbst angekündigt.
Auch wenn offensichtlich ist, dass jemand gekündigt wurde, dürfen Sie den anderen Teammitgliedern niemals die konkreten Gründe nennen – einfach deshalb, weil es sie nichts angeht.
Obwohl ich nicht empfehle, Details herauszugeben, rate ich Ihnen, bei solchen Situationen künftig proaktiv zu kommunizieren.
Wenn jemand das Unternehmen verlassen muss, planen Sie, mit den „Need-to-Know“-Stakeholdern (oder allen, die eng zusammengearbeitet haben) zusammenzukommen und Folgendes zu sagen: „Sarah ist ab heute nicht mehr im Unternehmen. Wir danken ihr für ihre Arbeit während der Zeit hier und wünschen ihr alles Gute. Künftig sind Tony und Ann Ansprechpartner für das x-y-z-Projekt.“
Wie Sie über gehende Teammitglieder sprechen, sendet eine wichtige Botschaft an die verbleibenden Kolleginnen und Kollegen. Falls aber detailliertere Nachfragen kommen, können Sie beispielsweise sagen: „Ich weiß, dass Sie eng mit Sarah zusammengearbeitet haben und Fragen zu ihrem Weggang haben. Aber ich kann hierzu keine weiteren Details nennen. Ich bin mir sicher, auch Sie möchten, dass Ihre persönlichen Angelegenheiten vertraulich behandelt werden.“
Das reicht in der Regel aus.
Frage 6
Eines meiner Teammitglieder verpasst ständig Fristen und die Arbeitsqualität hat nachgelassen. Ich habe bereits ein paar Gespräche geführt, aber es bessert sich nicht. Wie spreche ich das so an, dass es fair und transparent ist und der Produktivität des Teams hilft?
Wenn Sie schon mit diesem Teammitglied gesprochen haben und sich nichts ändert, müssen Sie vermutlich einen formelleren Leistungsmanagement-Prozess anstoßen. Bevor Sie das tun: Versuchen Sie herauszufinden, woran es liegt.
Vielleicht gibt es persönliche oder berufliche Herausforderungen, die die Leistung beeinträchtigen – insbesondere, wenn dies ein neues Verhalten ist. Treffen Sie sich, schildern Sie Ihre Beobachtungen und fragen Sie, was los ist. Möglicherweise erfahren Sie dabei etwas, das Ihnen bisher nicht bekannt war und können gezielt darauf eingehen.
Falls nicht und die Unaufmerksamkeit ist unbegründet, machen Sie klar, dass es nun einen Punkt gibt, an dem der fehlende Einsatz und die mangelnde Sorgfalt die Arbeit negativ beeinflussen.
Erläutern Sie Ihre Erwartungen. Machen Sie deutlich, dass Sie bei weiterhin fehlender Verbesserung einen formellen Prozess wegen Unterleistung einleiten müssen, etwa einen Performance Improvement Plan (Leistungsverbesserungsplan).
Fassen Sie das Gespräch in einer E-Mail zusammen – inklusive Ihrer Erwartungen für die Zukunft und der Hilfestellungen, die Sie anbieten können. Wenn sich nach ein paar Wochen keine Besserung zeigt, gehen Sie mit formalen Maßnahmen weiter vor.
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