Warum es für Führungskräfte wichtig ist, Konflikte anzunehmen und wie man mit ihnen umgeht

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Tim Reitsma

Konflikte. Vermeiden wir sie? Nehmen wir sie an? Wenn Sie Menschen führen, wird es Konflikte geben – es sei denn, Sie haben eine Organisation aus Robotermenschen geschaffen. Einige Unternehmen verlassen sich stark auf HR, wenn es darum geht, Konflikte zu bewältigen. Aber was tun Sie, wenn Sie keine HR-Person oder kein HR-Team haben? Was dann? Konflikte sind unvermeidbar. Die Art und Weise, wie wir auf Konflikte reagieren, muss jedoch weder reaktiv noch stets kampfbereit oder von Wut geprägt sein. Gesunde Konflikte sind wichtig, wenn Sie Ihr Unternehmen weiterentwickeln, und die Art, wie Sie darauf reagieren, ist noch wichtiger. In diesem Podcast führen meine Gäste uns durch die Gründe, warum es nicht immer einfach ist, Konflikte anzunehmen. Es muss jedoch nicht schwierig sein.

Danke, dass Sie eingeschaltet haben. Ich bin Tim Reitsma, der Gastgeber von People Managing People. Willkommen beim Podcast. Wir sind Menschen, die Menschen führen, und wir wollen besser führen und managen. Wir sind Eigentümer, Gründer und Unternehmer. Wir sind mittlere Führungskräfte und Teamleiter. Wir führen Menschen und kümmern uns natürlich auch um Personalthemen, aber wir sind keine HR-Fachleute – zumindest nicht im traditionellen Sinne. Unsere Mission ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen.

Wenn Sie also besser führen und managen möchten, eine bessere Führungskraft in Ihrer Organisation und eine effektivere Führungskraft für Menschen werden wollen, dann kommen Sie zu uns. Hören Sie weiter diesen Podcast, um die Tipps, Tricks und Werkzeuge zu erhalten, die Sie benötigen, um Ihre Mitarbeiter und Ihre Organisation effektiver zu gewinnen, zu halten, zu managen und zu führen. Abonnieren Sie während des Hörens bitte unseren Podcast und melden Sie sich unter peoplemanagingpeople.com für unsere Mailingliste an, damit Sie über alles, was passiert, auf dem Laufenden bleiben.

Am Ende dieser Folge werden Sie über einen einfachen Rahmen verfügen, wie Sie Konflikte navigieren und sich mit ihnen wohler fühlen können. Mein heutiger Gast ist eine Expertin für Konflikte – nicht, weil sie überall, wo sie hingeht, nach ihnen sucht, sondern weil sie mit vielen Organisationen daran gearbeitet hat, Konflikte zu bearbeiten, zu navigieren und anzunehmen. Ganz gleich, ob Sie ein HR-Team haben oder nicht: Tanya Schecter ist jemand, dem Sie zuhören sollten. Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung als Führungskräfte-Coach und Beraterin verfolgt sie einen herzensorientierten Ansatz, der Zusammenarbeit und Verbindung fördert, um durch authentische Führung Wachstum, Veränderung und Transformation zu erreichen. Sie ist Mitbegründerin des HTI Institute, eines in Vancouver, British Columbia, ansässigen Beratungsunternehmens, das sich darauf konzentriert, Ihre Beziehungen zu revolutionieren und Ihnen zu helfen, aus dem Herzen heraus zu führen. Willkommen also, Tanya.

Tanya Schecter

Hallo Tim. Danke, dass du mich eingeladen hast.

Tim Reitsma

Ja. Ich freue mich wirklich darauf. Gleich zu Beginn habe ich darüber nachgedacht, wie wir für unsere Zuhörer einen großen Konflikt erzeugen könnten. Bevor wir in einen großen Konflikt oder eine Debatte einsteigen, würde ich gerne etwas mehr darüber erfahren, wer du bist. Warum erzählst du unseren Zuhörern nicht ein bisschen mehr über dich?

Tanya Schecter

Gerne. Danke für die Frage. Mein Hintergrund liegt, wie du erwähnt hast, in der Führungskräfteentwicklung und im Coaching. Seit über 20 Jahren arbeite ich mit Organisationen, insbesondere um ihnen beim Umgang mit Konflikten und Veränderungen zu helfen. Wie wir alle wissen, gehört Veränderung zu jeder Organisation. Organisationen müssen Veränderungen erfolgreich durchlaufen, um voranzukommen, sich weiterzuentwickeln und zu wachsen. Bei all diesen Prozessen und auch im normalen Arbeitsalltag entstehen häufig Konflikte, weil wir Menschen sind. Wenn wir alle exakt dasselbe denken würden, würden wir uns wahrscheinlich nicht weiterentwickeln und wachsen. Konflikte sind eine natürliche Tendenz, die an unterschiedlichen Punkten auftreten wird.

Manchmal geht es um einen Prozess, manchmal um einen Persönlichkeitskonflikt – und all das muss innerhalb einer Organisation bearbeitet und gesteuert werden. Das ist meine Leidenschaft.

Tim Reitsma

Okay, danke dafür. Deine Leidenschaft besteht also wirklich darin, Menschen in Organisationen zu helfen und ihnen dabei zu helfen, schwierige Dinge zu navigieren, um als Einzelperson und als Organisation zu wachsen. Du hast Konflikte erwähnt. Heute sprechen wir über Konflikte. Für alle, die zuhören: Ich bin sicher, ihr könnt kurz die Augen schließen, an den letzten Konflikt in eurem Privatleben oder am Arbeitsplatz zurückdenken und euch fragen: „Habe ich das richtig gehandhabt oder hätte ich es besser machen können?“ Was ist also ein Konflikt? Ist es einfach eine Meinungsverschiedenheit zwischen zwei oder mehr Menschen, oder steckt mehr dahinter?

Tanya Schecter

Ich denke, Konflikte können ganz unterschiedliche Formen annehmen. Sie können immer dann entstehen, wenn es zwischen zwei Menschen Reibung gibt. Menschen sehen Dinge unterschiedlich, und der Konflikt entsteht, wenn sie das Gefühl bekommen, dass Einigkeit herrschen muss. Es muss entweder so oder so sein. Es ist schwarz oder weiß. Sobald Menschen beginnen, Partei ergreifen zu müssen, wird es konflikthaft.

Tim Reitsma

Das Ergreifen von Partei. Hast du ein Beispiel, das du teilen kannst – vielleicht ohne Namen von Personen oder Unternehmen –, bei dem das Ergreifen von Partei oder ein großer Konflikt aufgetreten ist?

Tanya Schecter

Gerne. In Organisationen sehen wir das häufig in Teams, und es kann bei Prozessen beginnen. Eine Person findet, dass ein Prozess auf eine bestimmte Weise aussehen sollte, während jemand anderes glaubt, dass er anders gestaltet sein sollte. Daraus kann schnell eine Entweder-oder-Position entstehen, anstatt den Konflikt zu nutzen, um weitere Möglichkeiten zu erkunden und zu eröffnen, sodass ein dritter Weg entstehen kann.

Tim Reitsma

Ich bin oft auf Organisationen gestoßen, in denen Konflikte fehlen, obwohl wir sagen, dass Konflikte praktisch unvermeidbar sind. Was könnte also die Ursache für das Fehlen von Konflikten sein?

Tanya Schecter

Normalerweise beobachten wir, dass das Fehlen von Konflikten entweder darauf zurückzuführen ist, dass alle so gut aufeinander eingestimmt sind und vollständig im Einklang mit ihren eigenen Werten und den Werten des Unternehmens arbeiten, oder dass jede Person über so ausgeprägte zwischenmenschliche Fähigkeiten verfügt, dass es nie eine Meinungsverschiedenheit gibt, die auf die Ebene eines Konflikts gehoben wird. Alles wird einfach als Wachstumschance bearbeitet – und das ist äußerst selten. Typischerweise entstehen Konflikte, weil Menschen nicht in der Lage sind, ein Gespräch zu beginnen und herauszufinden, wo Gemeinsamkeiten liegen. Wenn Konflikte oder Gespräche vermieden werden, wird vieles unter den Teppich gekehrt. Die Gefühle, Meinungen und Gedanken dahinter verschwinden jedoch nicht, und es beginnt, ein toxisches Umfeld zu entstehen.

Tim Reitsma

Mir gefällt, dass du das angesprochen hast: ein toxisches Umfeld oder etwas, das zu einem toxischen Umfeld führen kann. Ich denke dabei auch an mich selbst. Wenn ich Dinge in mich hineinfresse, anstatt sie anzusprechen, wirkt sich das auf uns als Menschen aus. Ich kann mir vorstellen, wie groß die Auswirkungen in kleinen oder großen Organisationen sein können.

Tanya Schecter

Absolut. Du kannst dir vorstellen, wie sich das im Arbeitsalltag zeigt. Wenn ich an mich selbst denke und etwas nicht bearbeite, kommt es auf andere Weise zum Vorschein. Dann sieht man beispielsweise passiv-aggressives Verhalten. Menschen reagieren kurz angebunden oder schroff. Es entsteht kein wirklicher Dialog. Im Umfeld entwickelt sich ein schlechtes oder toxisches Gefühl, etwas Schweres und Giftiges. Die Gefühle und die Last des Umfelds beginnen, auf alle herabzudrücken. Das führt häufig zu vielen Fehlzeiten. Im Extremfall sehen wir Anträge auf Arbeitsunfähigkeit oder psychische Erkrankungen. Menschen werden körperlich krank, und das Ganze setzt eine Kaskade in Gang.

Tim Reitsma

Ja, das stimmt. Ich habe im Vorfeld dieser Aufnahme recherchiert, und es gibt zahlreiche Daten, die belegen, dass die Vermeidung von Konflikten zu Problemen führt. Wenn Sie Unternehmer oder Führungskraft sind – ganz gleich, wer Sie sind und zuhören –, führt das irgendwo in Ihrem Unternehmen zu höheren Kosten, zusätzlich dazu, dass Sie nun einen Groll oder eine schlechte Beziehung zu jemandem in Ihrem Team haben.

Ich bin auf ein Zitat von Patrick Lencioni gestoßen, das meiner Meinung nach sehr gut zu diesem Teil des Gesprächs passt. Es lautet: „Sich nicht auf Konflikte einzulassen, ist eine schreckliche Entscheidung. Eine Entscheidung, die unseren vorübergehenden Komfort und die Vermeidung von Unbehagen über das letztendliche Ziel unserer Organisation stellt. Wenn etwas von Bedeutung ist, ist ein Konflikt immer das Richtige.“ Entschuldige, ich stelle dich damit etwas ins Rampenlicht. Was denkst du darüber?

Tanya Schecter

Ich liebe es, weil es genau zu etwas passt, das ich ständig sage: „Du kannst entweder für sehr kurze Zeit unbehaglich sein und den eigentlichen Konflikt bearbeiten, oder du kannst über einen längeren Zeitraum immer unbehaglicher werden.“ In diesem Fall sind auch die Auswirkungen größer, richtig?

Tim Reitsma

Ja, das gefällt mir: nur für kurze Zeit im Unbehagen zu bleiben. Lass mich etwas Persönliches fragen. Bist du jemand, der Konflikte vermeidet oder sie direkt angeht?

Tanya Schecter

Ich würde sagen, dass ich Konflikte eher anspreche, weil ich sie körperlich sehr stark spüre. Wenn es irgendeine Art von – wie ich es nenne – „Störgeräusch“ gibt, kann ich mich nicht entspannen. Deshalb habe ich festgestellt, dass ich Dinge tatsächlich bearbeiten muss. Es fordert mich körperlich einfach zu sehr. Interessanterweise ist mein Geschäftspartner Matthew, den du bereits interviewt hast, am anderen Ende des Spektrums. Wir scherzen immer, dass er ein ehemaliger Konfliktvermeider ist.

Tim Reitsma

Das liebe ich.

Tanya Schecter

Als ich ihn kennenlernte, war seine Reaktion auf Konflikte ungefähr: „Oh, hoppla“, wie beim Road Runner, und hinter ihm sah man eine kleine Staubwolke. Für ihn war es beim Aufwachsen so, dass ihn fast alles – selbst eine kleine Meinungsverschiedenheit – in eine Abwärtsspirale schicken und dazu führen konnte, dass er sie vermied. Er erkannte, dass er im Laufe seines Lebens wahrscheinlich die Gelegenheit zu Tausenden von Gesprächen verpasst hatte.

Tim Reitsma

Das gefällt mir – ein Konfliktvermeider. Ich frage mich, ob man das auf LinkedIn als Fähigkeit oder Eigenschaft angeben kann. Ich könnte das vielleicht auch in mein LinkedIn-Profil aufnehmen. Ich glaube, viele von uns genießen Konflikte nicht unbedingt. Es scheint einfacher, Dinge einfach loszulassen, als sie direkt anzugehen. Aber es ist wichtig. Wir müssen das tun. Gibt es einen richtigen Zeitpunkt oder Ort, um einen Konflikt zu beginnen oder einen laufenden Konflikt anzusprechen?

Tanya Schecter

Ich denke, es gibt definitiv bestimmte Bedingungen, unter denen sich Konflikte erfolgreicher bewältigen lassen als unter anderen. Wenn du dich in einem Zustand völliger Reaktivität befindest, ist offensichtlich nicht der richtige Zeitpunkt, den Konflikt zu bearbeiten. Wenn du körperlich angespannt bist, unter höchster Alarmbereitschaft stehst und das Gefühl hast: „Ich muss mich verteidigen“, wird das Gespräch nicht weiterführen. Wir müssen uns körperlich beruhigen und an einen Punkt gelangen, an dem wir nicht mehr reaktiv sind, sondern zurücktreten, unsere Reaktionen beobachten und hinterfragen und anschließend neugierig auf die andere Person werden können. Das ist ein deutlich besserer Ausgangspunkt, um den Konflikt anzusprechen, weil er dadurch weniger aggressiv wird.

Tim Reitsma

Du hast zwei Dinge erwähnt: ruhig zu bleiben und neugierig zu werden. Wenn ich an einen Konflikt am Arbeitsplatz aus meiner Vergangenheit denke, war ich weder ruhig noch neugierig. Ich glaube, das ist eine typische Reaktion. Es ist dieses Gefühl von Kampf oder Flucht, das wir bekommen: „Ich fühle mich vielleicht angegriffen oder nehme etwas sehr persönlich.“ Wie bleiben wir ruhig? Hast du eine Technik, die du mit uns teilen kannst und die unsere Zuhörer mitnehmen oder üben können?

Tanya Schecter

Ja. Mir kommen dazu tatsächlich zwei Dinge in den Sinn. In unserer HTI-Beziehungskarte haben wir zwei Werkzeuge. Eines davon ist ein Navigationswerkzeug namens STICI. Es beschreibt den Prozess: anhalten, nachdenken, wählen und umsetzen. Wenn wir hyperreaktiv werden und denken: „Jetzt muss ich kämpfen. Ich muss mich um jeden Preis verteidigen“, ist es an der Zeit, einfach anzuhalten. Hör auf zu reden, aufzuhören, zu handeln – hör mit allem auf, was du gerade tust – und versuche, dich zu beruhigen.

Das ist der Moment für Dinge wie tiefe Bauchatmung, um unser Nervensystem wirklich herunterzufahren und an einen Punkt zu gelangen, an dem wir nicht nur die andere Person, sondern auch uns selbst und unsere Gedanken beobachten können. Dann können wir bewusster darüber nachdenken, wie wir reagieren wollen. Im Grunde geben wir uns dadurch eine Chance zwischen Reiz und Reaktion.

Ich sage gerne: Zwischen Reiz und Reaktion liegt die Pause, und genau das macht uns menschlich. Wir können beeinflussen, ob wir diese Pause verlängern oder nicht. Wenn wir Schritte unternehmen, um die Pause vor unserer Reaktion zu verlängern, können wir viel eher bewusst und proaktiv reagieren und dadurch die Ergebnisse erzielen, die wir uns wünschen. Manchmal bedeutet das auch einfach: „Weißt du was? Ich bin zu aufgebracht und kann nicht reagieren. Ich bin überfordert und komme später darauf zurück.“ Dann können wir der Person vor uns mitteilen, dass wir zu aufgewühlt sind, das Gespräch aber unbedingt führen möchten – nur nicht aus dieser reaktiven Haltung heraus.

Danach können wir über unsere verschiedenen Möglichkeiten nachdenken und uns fragen: „Welche davon sollten wir wählen?“ Schließlich können wir eine Entscheidung treffen. Wir können das gemeinsam mit der anderen Person tun oder allein und anschließend das Gespräch führen.

Tim Reitsma

Das gefällt mir. Es klingt so einfach: anhalten, nachdenken, wählen und umsetzen. Ich denke, dabei kommt der Begriff emotionale Intelligenz ins Spiel, denn man muss erkennen können: „Mein Blutdruck steigt. Ich werde unruhiger. Meine Fäuste sind geballt, weil ich wütend werde.“ Dann sollte man sich einen Moment Zeit nehmen und innehalten. In manchen Fällen kann man die Person gegenüber sogar ansehen und sagen: „Schau, ich bin gerade sehr aufgewühlt. Ich brauche ein paar Minuten“ oder „Ich komme in X Minuten darauf zurück.“ Ist das deiner Erfahrung nach üblich? Nehmen sich Menschen diese Pause?

Tanya Schecter

Nein. Ich denke, es ist etwas, das man lernen muss. Menschen, die ein Bewusstsein dafür entwickeln und anfangen, es zu üben, können damit experimentieren. Die meisten von uns greifen automatisch auf ihre Standardreaktion von Kampf oder Flucht zurück. Deshalb ist es eine Übung, zu lernen, diese Pause zu verlängern und ganz bewusst diese Möglichkeit einer anderen vorzuziehen.

Tim Reitsma

Ich denke, es ist wirklich wichtig, das zu üben und zu lernen. Ich bin Vater von zwei kleinen Kindern, und ich glaube, das hat mir geholfen, diese Fähigkeit zu trainieren. „Okay, ich brauche ein paar Minuten“, bevor ich mich mit etwas auseinandersetze oder auf eine Weise reagiere, auf die ich nicht reagieren möchte. Am Anfang fühlt sich das meiner Meinung nach sehr unbeholfen an. Aber es hilft, den Kopf und die Gedanken freizubekommen und die eigene Absicht zu verstehen.

Du hast erwähnt, dass Konflikte häufig entstehen, wenn zwei oder mehr Menschen für etwas kämpfen, von dem sie glauben, dass es richtig ist, oder wenn jemand eine andere Meinung hat als du oder ich. Dann kann ein Konflikt entstehen, und genau hier kommt die Neugier ins Spiel.

Tanya Schecter

Absolut. Was mir an deiner Aussage gefällt, ist, dass sie deutlich macht, dass die Menschen oft gar nicht über den eigentlichen Inhalt streiten. Es geht vielmehr um die Werte, die darunterliegen. Heute Morgen hatte ich ein Gespräch mit einer Kundin, mit der ich gearbeitet habe. Sie erzählte, dass ihr Geschäftspartner der Kreativdirektor, Manager und für den Aufbau des Unternehmens verantwortlich ist. Er kümmert sich um das Marketing, während sie die Kreativdirektorin ist.

Er war begeistert, weil sie all diese Geschäftstermine und Leads bekommen und die Kunden scheinbar in großer Zahl kommen. Sie hingegen begann, sich überfordert zu fühlen. Als wir darüber sprachen, wurde klar: Es handelt sich eigentlich um einen Wertekonflikt. Aufgrund seines Marketinghintergrunds bedeutet Erfolg für ihn, dass Geld hereinkommt, Umsätze erzielt werden, Kunden gewonnen werden und man an erster Stelle steht. Für sie bedeutet Erfolg dagegen, für den kreativen Bereich verantwortlich zu sein, hochwertige Arbeit zu leisten und für Kreativität bekannt zu sein. Das ist nicht unbedingt dasselbe. Beide handeln also auf Grundlage von Werten, aber diese Werte bedeuten für sie jeweils etwas anderes.

Tim Reitsma

Ich finde es großartig, dass du das angesprochen hast. Daraus könnte man ein eigenes Gespräch machen: „Wir verwenden dieselben Wörter, verbinden damit aber unterschiedliche Definitionen.“ Dein Beispiel mit Erfolg gefällt mir. Für eine Person bedeutet Erfolg viel Geld auf dem Bankkonto, für die andere nicht unbedingt. Für sie bedeutet es, in einem bestimmten Handwerk oder einer bestimmten Fähigkeit wirklich gut zu sein. Genau darin liegt der Konflikt.

Mich interessiert, ob du das erzählen kannst: Wie sind diese beiden Personen damit umgegangen? Haben sie einen Mediator hinzugezogen, um eine Definition zu entwickeln? Werden sie dabei gecoacht? Oder heißt es: Handschuhe aus, in den Ring steigen und den Konflikt austragen?

Tanya Schecter

Für sie war es einfach ein spontanes Gespräch, weil ich bereits mit ihnen zu ihren Werten und dazu gearbeitet hatte, wie Werte vieles bestimmen, was wir tun. Ich glaube, ihnen war noch nicht bewusst gewesen, dass es sich tatsächlich um einen Wertekonflikt handelte und was jedem einzelnen Wert zugrunde lag. Ich vermute, dass sie nun aus dieser Perspektive heraus noch einmal miteinander sprechen werden, statt nur zu fragen: „Welche Ergebnisse sollten wir anstreben?“

Tim Reitsma

Das gefällt mir, denn es klingt nach einem kleineren Unternehmen, vielleicht nur zwei Personen in dieser Agentur. Sie können sich zusammensetzen, dieses Gespräch führen und einen gesunden Konflikt austragen, um zu einer positiven Lösung zu kommen. Wechseln wir nun kurz das Thema. Ich habe in vielen großen Organisationen gearbeitet. Wenn dort ein Konflikt entsteht, wird HR hinzugezogen. Das scheint fast der Standard zu sein. HR wird dann als Mediator eingesetzt und als jemand, der beide Seiten anhören kann. Wenn man also eine HR-Person oder ein HR-Team hat: Ist es deren Aufgabe, bei jedem Konflikt hinzugezogen zu werden?

Tanya Schecter

Nein. Idealerweise ist das nicht die Aufgabe oder Rolle der HR-Person. In Unternehmen, in denen Menschen nicht über die Fähigkeiten verfügen oder nicht wissen, wie sie solche Gespräche führen sollen, eskaliert die Situation jedoch manchmal so weit, dass eine dritte Partei benötigt wird, um das Gespräch zu moderieren.

Tim Reitsma

Ja. Manchmal ist es richtig, eine dritte Person hinzuzuziehen, die nicht dein bester Freund oder ein guter Bekannter im Unternehmen ist, sondern als Mediator fungiert. Viele unserer Zuhörer sind möglicherweise Unternehmer, die ein Unternehmen gegründet haben und dort mehrere Hüte tragen. Sie sind CEO, COO, HR-Team, Finanzabteilung – einfach alles in der Organisation. Gibt es ein einfaches Werkzeug oder einen Rahmen, den jemand, der diesen Podcast hört, heute mitnehmen und üben kann?

Tanya Schecter

Ja. Mir fallen einige ein. Besonders in einem kleinen Unternehmen ist es hilfreich, die zentralen Werte der anderen zu verstehen, denn sie beeinflussen oft, wie wir bei der Arbeit auftreten. Ein Beispiel: Wir arbeiteten einmal mit einer Gruppe, und eine Person sagte, ihr zentraler Wert sei Zeit – mit der eigenen Zeit integer umzugehen und pünktlich zu sein. Wenn ein Meeting überzogen wurde, ging sie, weil sie pünktlich zum nächsten Termin erscheinen und diese Verpflichtung einhalten wollte.

Eine andere Person im selben Team hatte den Wert, immer alles zu geben. Sie hätte die Person, die ging, als jemanden wahrnehmen können, der nicht sein Bestes gibt. Sobald sie jedoch verstanden hatte, dass die Person im Einklang mit ihrem Wert handelte, Zeit einzuhalten und Verpflichtungen zu erfüllen, änderte sich ihre Perspektive. Nun konnten sie ein Gespräch darüber führen: „Wenn du weißt, dass du deine Zeit unbedingt einhalten musst und diese Meetings möglicherweise länger dauern, was können wir tun, um dich zu unterstützen? Wie kannst du im Meeting bleiben und trotzdem integer mit deiner Zeit umgehen? Oder wie kann ich das Meeting kürzer halten und es bei Bedarf später fortsetzen?“

Schon das Wissen um die Werte der anderen und darum, wie diese unsere Entscheidungsfindung beeinflussen, kann uns ermöglichen, Gespräche über funktionale Probleme zu führen, die entstehen und Konflikte oder Reibung auslösen.

Tim Reitsma

Das gefällt mir. Es hat mich gerade an eine Situation aus einem früheren Job erinnert, in der Neugier einer meiner zentralen Werte ist. Als ich einige Ideen einbrachte, wollte ich lediglich die Meinung einer Person hören und ihre Gedanken erfahren. Doch es gab überhaupt keine Neugier – nur „Ja, nein, ja, nein, ja, nein“. Das hat mich völlig auf die falsche Weise berührt. Jetzt analysiere ich meine frühere berufliche Laufbahn.

Oft entstehen Konflikte, weil wir von guten Absichten ausgehen müssen. Menschen sind nicht mit böswilliger Absicht in einer Organisation. Wenn wir gute Absichten annehmen, dürfen wir aber nicht davon ausgehen, dass alle so sind wie du oder ich. Wir müssen neugierig werden. Wir müssen verstehen, was uns alle antreibt und was uns innerlich bewegt.

Eine wichtige Erkenntnis lautet also: die zentralen Werte verstehen. Wenn du ein kleines Team von vier oder fünf Personen hast und denkst: „Ich habe nicht den Luxus, einen ganzen Tag lang die Werte jedes Einzelnen herauszuarbeiten“, gibt es dann eine schnelle und einfache Möglichkeit, in kurzer Zeit wenigstens einen oder zwei zentrale Werte zu erkennen?

Tanya Schecter

Ich denke, jede Person kann ihre Werte aufschreiben und anschließend kurz mit den anderen teilen. Man kann jemanden auch direkt fragen: „Mir ist das aufgefallen, und ich frage mich, welchen Wert du damit zum Ausdruck bringst.“ So entsteht die Möglichkeit eines erkundenden Gesprächs, während sich die Dinge entwickeln, anstatt sich zu einer bestimmten Diskussion über Werte zusammensetzen zu müssen.

Tim Reitsma

Ja, das gefällt mir. Wir alle haben Werte, unabhängig davon, ob wir sie definiert haben oder nicht. Es geht darum, Klarheit über unsere eigenen Werte zu gewinnen. Für diesen Podcast haben wir nicht die Zeit, tiefer darauf einzugehen, aber wir werden eine Folge dazu machen. Ich werde einen weiteren Podcast ausschließlich über zentrale Werte aufnehmen, weil ich glaube, dass sie ein wesentlicher Bestandteil des Fundaments nicht nur eines Menschen, sondern auch einer Organisation sind.

Tanya Schecter

Absolut.

Tim Reitsma

Ich halte das für enorm wichtig. Die wichtigste Erkenntnis lautet also: Wir müssen davon ausgehen, dass keine böse Absicht vorliegt und dass wir nicht alle gleich sind. Wir sind verschieden. Wir müssen neugierig werden, verstehen, wie die anderen funktionieren, was sie antreibt und wofür sie sich begeistern. Nun möchte ich kurz auf deine Website htiinstitute.com eingehen. Dort gibt es eine Ressource namens Konflikt-o-meter.

Tanya Schecter

Genau.

Tim Reitsma

Ich liebe den Namen und wünschte, ich könnte eine visuelle Darstellung mit all den Emojis zeigen. Erzähl mir davon. Was ist das für ein Werkzeug? Was hat seine Entwicklung angestoßen? Für alle, die zuhören: Auf der linken Seite ist es rot und dort steht „Lauf weg“. Auf der rechten Seite steht: „Das ist eine großartige Chance.“ Was bedeutet das?

Tanya Schecter

Matt und ich entwickelten einen Kurs über Gespräche und Konflikte – oder Konflikte und Gespräche. Wir sprachen darüber, dass Menschen normalerweise auf die Reaktion von Kampf oder Flucht zurückgreifen. Nur sehr wenige gehen instinktiv zu „Das wird eine großartige Gelegenheit, ein großartiges Gespräch“ und zu diesem kollaborativen Prozess über. Deshalb dachten wir, dass wir den Konflikt-o-meter einsetzen könnten. Er lässt sich auf verschiedene Weise verwenden.

Zunächst kann man ihn einfach betrachten und herausfinden, wo die eigene natürliche Tendenz liegt, und sich selbst bewerten. Wenn du weißt, dass deine natürliche Tendenz darin besteht, wegzulaufen, kannst du auch herausfinden: „Wenn ich an einen Punkt gelangen möchte, an dem Konflikte eine mögliche Chance darstellen, warum fühlt es sich für mich dann nach Weglaufen an? Was bedroht mich daran? Liegt es daran, dass mir die Fähigkeiten oder die Werkzeuge fehlen? Liegt es an meiner Wahrnehmung von Konflikten? An welchem Bereich möchte ich arbeiten?“ Anschließend kannst du dich damit beschäftigen.

Sobald wir einige Werkzeuge in unserem Werkzeugkasten haben, können wir uns erneut bewerten: „Befinden wir uns im Hinblick auf unseren allgemeinen Umgang mit Konflikten noch am selben Punkt?“ Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dass ich weiß, ein Gespräch führen zu müssen. In meinem Kopf denke ich dann: „Das wird ein schwieriges Gespräch. Es wird belastend. Ich fühle mich unwohl.“ Ich kann mich bewerten und sehen, wo ich stehe. Bin ich an dem Punkt, an dem ich weglaufen möchte? Mache ich mir nur Sorgen? Oder kann ich damit umgehen? Freue ich mich nicht darauf, bin aber bereit? Oder bin ich vollkommen engagiert und bereit, kann es kaum erwarten, diese Diskussion zu beginnen, weil ich herausfinden möchte, welche Möglichkeiten sich dadurch eröffnen?

Wenn wir uns irgendwo auf der linken Seite befinden, ist es an der Zeit, uns nicht direkt auf den Konflikt einzulassen, sondern darüber nachzudenken: „Welche Strategien muss ich entwickeln? Was möchte ich betrachten? Wie möchte ich an das Gespräch herangehen? Welchen Rahmen und welche Werkzeuge brauche ich, damit ich mich im Gespräch wirklich wohlfühle und sie einsetzen kann?“ Sobald das alles vorhanden ist, können wir zurückkehren und sehen, ob sich unsere Position auf dem Konflikt-o-meter verändert hat. Fühlen wir uns besser vorbereitet?

Tim Reitsma

Das gefällt mir. Du hast vorhin über das Anhalten und Nachdenken gesprochen, und dies ist ein großartiges Werkzeug, das dabei hilft: „Wie fühle ich mich? Mache ich mir Sorgen? Wird das schon funktionieren?“ Oder: „Nein, ich muss weglaufen. Ich muss das vollständig vermeiden.“ So oft entscheiden wir uns einfach dafür, vor Konflikten wegzulaufen. Ich habe einige Statistiken über Konflikte herausgesucht und versucht zu ermitteln, wie viel sie uns am Arbeitsplatz möglicherweise kosten und wie viel Zeit wir in Konflikten verbringen.

Ich bin auf eine Statistik gestoßen. Ich glaube, es ging um die durchschnittliche Person – und ich hoffe, ich gebe sie nicht falsch wieder. Es war eine Studie der Herausgeber der Myers-Briggs-Bewertung. In den USA verbringen Beschäftigte 2,1 Stunden pro Woche mit Konflikten. Das entspricht etwa 359 Milliarden US-Dollar an bezahlten Arbeitsstunden. Es wird also viel Zeit für Konflikte aufgewendet. Konflikte sind natürlich nicht grundsätzlich schlecht. Sie können uns tatsächlich dabei helfen, unsere Unternehmen voranzubringen. Wenn wir sie jedoch negativ betrachten und es sich um einen Konflikt handelt, der keine Ergebnisse hervorbringt, kann er unsere Unternehmen viel kosten.

Tanya Schecter

Absolut. Ich würde sagen, dass ungelöste Konflikte und Konflikte, die nicht produktiv sind oder nirgendwohin führen, Kosten verursachen. Sie kosten uns körperlich und emotional. Für Organisationen entsteht ein Produktivitätsverlust. Und ich weiß von mir selbst: Wenn ich sehr aufgebracht bin, nehme ich das mit nach Hause, und es breitet sich weiter aus. Ich spreche mit meinem Mann darüber. Das nimmt seine Zeit in Anspruch und kann auf ihn überschwappen. Er kann dadurch ebenfalls gereizt werden. Es hat also eine ganze Kaskadenwirkung, die häufig verborgen bleibt.

Tim Reitsma

Ja, definitiv. Wenn wir Konflikte verbergen, wirkt sich das auf uns aus und führt zu einer Erosion des Vertrauens in unseren Organisationen. Ich denke, es gibt viele Gründe dafür, warum wir uns nicht auf Konflikte einlassen. Meiner Meinung nach liegt es häufig an dem Gedanken: „Wir kennen einander nicht, und vielleicht vertraue ich dir nicht. Vielleicht vertraue ich jemandem nicht.“ Stimmst du dem zu oder nicht?

Tanya Schecter

Absolut. Oft steckt die Annahme dahinter, dass die andere Person damit nicht umgehen kann. Es gibt eine ganze Reihe von Gründen: Wenn wir die Person ansprechen, könnten wir ihre Gefühle verletzen. Vielleicht führen wir das Gespräch und es ist Zeitverschwendung, weil es nirgendwohin führt. Vielleicht verschlimmert sich die Situation, die Person kann damit nicht umgehen, oder uns fehlen die Werkzeuge und Fähigkeiten, von denen wir glauben, dass wir sie brauchen. Es kann also viele Gründe geben. Konflikte nicht zu bearbeiten, führt definitiv zu einer Erosion des Vertrauens.

Tim Reitsma

Ich habe in den vergangenen Jahren einen kleinen Satz übernommen. Wie Matthew war ich ein Road Runner, der Konflikten einfach aus dem Weg ging – ein Konfliktvermeider. Ich habe mir den Satz zu eigen gemacht: „Ich kann meine Worte kontrollieren, aber ich kann nicht unbedingt das Ergebnis oder die Reaktion auf diese Worte kontrollieren.“ Wenn ich etwas angehe und mich wie ein Tyrann verhalte, weiß ich im Grunde, welche Reaktion ich bekommen werde.

Am Arbeitsplatz und in der Zusammenarbeit mit anderen müssen wir innehalten und über die Worte nachdenken, die wir verwenden wollen, und über die Handlungen, die wir unternehmen wollen, bevor wir etwas bearbeiten. Ich denke an die Arbeit in verschiedenen Teams. Im Laufe der Jahre habe ich mehrere große Systeme eingeführt, und Konflikte sind gut. Ich hatte viele Konflikte. Sie haben bessere Ergebnisse beim Design und bei der Umsetzung der Systeme hervorgebracht, weil wir wussten, dass es nicht persönlich gemeint war und dass wir das Vertrauen unserer Mitarbeiter hatten. Wir vertrauen einander, und am Ende des Tages können wir trotzdem gemeinsam ein Bier trinken oder einen Kaffee holen, ohne etwas persönlich zu nehmen.

Tanya Schecter

Absolut. Es ist interessant, dich das sagen zu hören. Du hast etwas wirklich Wichtiges erwähnt: Wir können kontrollieren, was wir sagen, sollten aber nicht am Ergebnis festhalten. Wir können das Ergebnis wirklich nicht kontrollieren. Was wir außerdem beeinflussen können, ist die Art, wie wir etwas sagen – und dabei berücksichtigen, wer der Empfänger ist. Wir können also auch das Wissen einbeziehen, das wir über die Person haben, mit der wir sprechen oder mit der wir den Konflikt bearbeiten werden. Wir müssen berücksichtigen, wie wir unsere Botschaft vermitteln.

Ich bin beispielsweise eine sehr direkte Person. Ich weiß, dass das für manche Menschen zu viel ist. Wenn ich eine gute Beziehung zu jemandem habe und weiß, dass ich alles sagen kann, muss ich mich weniger zurückhalten. Bei anderen Menschen stelle ich mir ein kleines Kaninchen vor, das Wattebäusche aus Flaum verteilt, um meine Aussagen weicher zu machen, weil ich weiß, dass es für manche Menschen notwendig ist, mich zurückzunehmen, damit sie hören können, was ich sage.

Tim Reitsma

Ich finde es großartig, dass du das ansprichst. Auch das ist eine wichtige Erkenntnis. In unseren Teams – ganz gleich, ob wir aus zwei Personen bestehen, eine Organisation mit zwei oder eine Organisation mit Hunderten oder Tausenden Menschen sind – sind wir alle verschieden. Wir reagieren unterschiedlich und nehmen Feedback sehr unterschiedlich auf. Du hast erwähnt, dass du direkt bist. Ich bin nicht unbedingt so direkt.

Wenn wir das wissen und jemals zusammenarbeiten würden, würde ich das gerne wissen. Wenn es einen Konflikt gibt, weiß ich dann, dass ich ihn nicht persönlich nehmen sollte. Ich weiß dann: „Okay, so reagiert oder spricht Tanya.“ Das hilft beim Aufbau einer Beziehung.

Tanya Schecter

Absolut. Konflikte sind fast wie eine Übung. Sie sind keine einmalige Angelegenheit. Mit jedem Konflikt, auf den wir uns einlassen, lernen wir etwas über uns selbst, über den Prozess der Konfliktbewältigung, über die Werkzeuge, die uns zur Verfügung stehen, und darüber, wie gut wir sie einsetzen. Außerdem lernen wir etwas über die andere Person, mit der wir im Konflikt stehen.

Tim Reitsma

Ist das also eine Erkenntnis für die Zuhörer: ins Büro oder nach Hause gehen und absichtlich einen Konflikt anzetteln, nur um zu üben? Ich denke, wir müssen das üben. Ich sage das scherzhaft, weil wir nicht unbedingt auf die Suche nach Konflikten gehen wollen. Aber mit dem Modell „Anhalten, nachdenken, wählen und umsetzen“ und einem Besuch auf htiinstitute.com, wo man nach dem Konflikt-o-meter suchen kann, haben wir eine großartige, einfache Ressource.

Mich interessiert, ob du zum Abschluss des Podcasts noch letzte Gedanken hast. Was möchtest du über Konflikte sagen – darüber, wie man sie nicht vermeidet und warum wir sie annehmen sollten?

Tanya Schecter

Ich denke, es geht einfach um die Idee, dass ein Konflikt eine Gelegenheit ist, ein Gespräch zu führen. Wenn wir Konflikte als Chance annehmen können, eröffnen sich Möglichkeiten – sowohl für die Ergebnisse als auch für unsere Beziehung.

Tim Reitsma

Das gefällt mir. Konflikte als Gelegenheit zu nutzen, um zu lernen, zu wachsen und andere Perspektiven zu gewinnen. Das ist großartig, Tanya. Ich danke dir sehr, dass du dir heute die Zeit genommen hast, mit uns über alles rund um Konflikte zu sprechen und unseren Zuhörern einen wirklich einfachen und direkten Rahmen zu geben, den sie mit nach Hause oder ins Büro nehmen und noch heute in die Praxis umsetzen können. Damit möchte ich dir danken.

Ich möchte auch unseren Zuhörern dafür danken, dass sie heute eingeschaltet haben. Wenn euch gefallen hat, was ihr gehört habt, oder wenn ihr weitere Ideen oder Gedanken für den Podcast habt, besucht bitte peoplemanagingpeople.com und abonniert unseren Newsletter. Ich werde im Kommentarbereich unter dem Podcast Links bereitstellen, über die ihr Tanya, ihr Unternehmen und die Ressource erreichen könnt. Damit möchte ich dir, Tanya, danken und allen einen schönen Tag wünschen.

Tanya Schecter

Ja, danke, Tim. Es war großartig.