Macht KI Ihre Mitarbeitenden schlechter im Denken?

David Rice: Mehr als 70 % der Mitarbeitenden geben an, bei der Nutzung generativer KI-Werkzeuge weniger kognitive Energie aufzuwenden, und Dr. Lilian Ajayi Ore glaubt, dass Unternehmen genau das strukturell untergraben, wofür sie bezahlen. In der heutigen Sendung spreche ich mit Dr. Ore, der KI-Lehrbeauftragten und Dozentin für strategische Kommunikation an der Columbia University sowie Mitautorin von „The Learning Mindset“, über kognitive Schulden und darüber, warum niemand sie misst.

Wir verfolgen Lizenzen, Anmeldungen, Eingaben und Akzeptanzraten. Wir verfolgen nicht, ob sich die Urteilsfähigkeit verbessert oder verschlechtert. Wir messen kognitive Belastung nicht. Wir setzen den Umfang der eingeführten neuen Technologien nicht in Beziehung zum Umfang der tatsächlich entwickelten neuen Fähigkeiten. Radiologinnen und Radiologen tun sich nach der Nutzung von KI schwerer damit, bestimmte Dinge zu erkennen als zuvor.

Dr. Ore beobachtet dasselbe Muster in ihrem eigenen Unterricht: Studierende haben größere Schwierigkeiten, ihre Gedanken zu erklären, als vor der Existenz dieser Werkzeuge. Die Erkenntnisfähigkeit, die Strategie und das logische Denken werden ausgelagert, und Organisationen entlassen die Menschen, die dieses institutionelle Wissen tragen, bevor sie sich fragen, ob sie die Fähigkeit aufgebaut haben, es zu ersetzen.

Sie erzählte mir, dass ein CIO ihr kürzlich zugeflüstert habe, dass sie diese Personen höchstwahrscheinlich entlassen und neue einstellen würden. Dr. Ore hält das für genau den falschen Ansatz. Ihrer Ansicht nach erleben wir eine Talent-Revolution, und die Organisationen, die das verstehen, investieren gemeinsam mit der Technologie in Menschen – nicht an ihrer Stelle.

Heute geht es also darum, was kognitive Schulden sind und warum sie derzeit niemand misst. Warum sich der Verfall von Fähigkeiten branchenübergreifend zeigt und was man dagegen tun kann. Welche Kennzahlen CEOs tatsächlich benötigen, um zu beurteilen, ob die Fähigkeiten zunehmen oder abnehmen, und warum diese Ära eine Talent-Priorität und nicht nur eine Technologie-Priorität erfordert.

Ich bin David Rice. Dies ist „People Managing People“. Wenn Ihre Organisation den Erfolg von KI misst, ohne zu messen, was sie mit der Denkfähigkeit Ihrer Mitarbeitenden macht, zeigt Ihnen dieses Gespräch, was in Ihrem Dashboard fehlt. Legen wir los.

Willkommen beim Podcast „People Managing People“. Wie immer bin ich Ihr Gastgeber, David Rice.

Heute ist Dr. Lilian Ajayi Ore bei mir. Sie ist Autorin, Pädagogin und Leiterin des KI-Lehrbereichs an der Columbia University. Wir werden uns mit kognitiven Schulden, der Leistungsfähigkeit der Belegschaft und der Frage beschäftigen, wie sinnvolle Weiterbildung im Bereich KI tatsächlich aussieht. Ich möchte mit etwas beginnen: Es gibt Untersuchungen, die – wenn ich mich richtig erinnere – festgestellt haben, dass mehr als 70 % der Beschäftigten angeben, bei der Nutzung generativer Werkzeuge weniger kognitive Energie aufzuwenden. Ja.

Vor allem bei der Nutzung generativer Werkzeuge. Und Sie … Sie sind die Autorin eines Buches namens „The Learning Mindset“, und ich denke, das ist das Gegenteil einer Lernhaltung. Daher frage ich mich: Setzen Unternehmen KI so ein, dass sie strukturell genau das untergräbt, wofür sie bezahlen?

Ja. Ist das ungefähr das, was hier passiert?

Lilian Ajayi Ore: Ja. Ich denke, dass sich alle mit großen metakognitiven Herausforderungen auseinandersetzen müssen, aber wir sprechen nicht wirklich offen und ehrlich darüber, was wir psychologisch und mental empfinden. Und was passiert, ist Folgendes: KI kommt in den Raum, und die Erwartung lautet, dass sie uns dabei helfen soll, unsere Arbeit schneller, effizienter und besser zu erledigen. Die Menschen versuchen nun, diese neue Technologie in die natürliche Funktionsweise des Menschen einzubauen.

Hm. Dazu kommt der Druck aller Menschen um Sie herum: Ihrer Kolleginnen und Kollegen, Ihrer Wettbewerber und Ihrer Führungskräfte – und die Gespräche darüber, wie sie KI einsetzen. Selbst so etwas Einfaches wie die Unterhaltung am Wasserspender, der alte Austausch im Büro, Gespräche am Schreibtisch oder beliebige Gespräche in Zoom-Arbeitsgruppen: Wir reden alle darüber, wie wir sie nutzen.

Was mit uns geschieht, ist, dass unser Verstand sammelt, wie Sie sie verwenden und wie ich sie verwende, und diese Meta-Analyse vornimmt, richtig? Ja … in unserem Kopf. Das zwingt unseren Verstand, sich auf eine Weise zu verhalten, an die wir nicht gewöhnt sind.

David Rice: Ja.

Lilian Ajayi Ore: Wenn man darüber als kognitive Überlastung nachdenkt, wird man gezwungen, KI auf Grundlage der gesammelten Informationen darüber zu nutzen, wie andere Menschen sie einsetzen, anstatt zunächst herauszufinden, was man selbst von KI benötigt.

David Rice: Ja.

Lilian Ajayi Ore: Anschließend muss man diese Praxis und dieses Verhalten in den eigenen Arbeitsalltag integrieren. In unserem Unterricht versuchen wir deshalb – auch wenn es dabei bisweilen zu Diskussionen und Spannungen kommt –, unsere Studierenden daran zu erinnern, dass ihr kognitiver Entscheidungsprozess und ihre Fähigkeiten zum kritischen Denken sie im Beruf halten werden, nicht ihre Fähigkeit, mithilfe von KI Prozesse zu beschleunigen.

Ich glaube also, dass dieser kognitive Wandel und Rückschritt dadurch verursacht werden, dass Menschen lesen und sammeln, wie andere KI verwenden, und ihr Gehirn dazu zwingen, auf eine ungewohnte Weise zu arbeiten, anstatt das Problem aus der eigenen Situation heraus zu lösen.

Wir müssen uns also neu ausrichten. Das ist etwas, das ich auch im Buch erwähne: Jede Organisation braucht eine neue Lernhaltung. Es geht nicht mehr nur darum, eine Kultur zu schaffen, in der wir lernen, diese Werkzeuge zu nutzen. Es geht eher um persönliche Befriedigung und um das, was ich im Buch als Lernkompetenz beschreibe, richtig?

Kompetenz und Meisterschaft sind zwei sehr unterschiedliche Dinge. Meisterschaft ist die Phase, in der wir uns gerade befinden. In diesem Streben nach Meisterschaft schauen wir ständig darauf, was alle anderen meistern, damit wir selbst zum Meister dessen werden können, was sie gemeistert haben, richtig? Wir versuchen, ein überlegenes Verständnis zu erlangen.

Bei Lernkompetenz geht es dagegen um kontinuierliches persönliches Wachstum, darum zu verstehen, wo Chancen und Lernlücken liegen – auch das behandle ich im Buch – und anschließend sinnvolle Wege zu finden, diese Lücke zu schließen oder das zu lernen, was man wissen muss, um Werkzeuge und all die anderen verfügbaren Dinge am Arbeitsplatz zu nutzen.

Ich sage daher immer, dass die einfachste Antwort auf die Frage lautet: Wer ist für diese Veränderungen verantwortlich? Es ist die Kultur. Es ist der technologische Druck, den wir alle jeden Tag spüren. Im Unterricht versuchen wir, die Denkweise neu zu fassen und zu sagen: „Ihr Verstand braucht Schutz.“ Diese Werkzeuge unterscheiden sich nicht grundsätzlich von all den anderen Werkzeugen, die wir jeden Tag in unserem Leben nutzen.

Absolut. Und warum schaffen wir für uns selbst unnötige Effizienz und Hektik, wenn unser Verstand Pflege braucht und wir uns um ihn kümmern, ihn verstehen und Konflikte sowie geschäftliche Situationen und Herausforderungen so bearbeiten müssen, wie wir es normalerweise mit Werkzeugen tun würden – ohne die Werkzeuge unser Denken steuern zu lassen?

Wenn das geschieht, entsteht viel Druck. Ich glaube, wir haben die Möglichkeit, mit Studierenden zu arbeiten – auch mit Menschen, die schon lange im Berufsleben stehen und an die Hochschule zurückkehren –, um ihre Denkweise neu zu programmieren. Wir geben ihnen die Verantwortung und Autorität zurück und sagen: „Gehen Sie jetzt hin und steuern Sie das Werkzeug. Lassen Sie nicht zu, dass das Werkzeug Sie steuert.“

David Rice: Sie haben viele Dinge angesprochen. Zum einen die kognitive Überlastung und die Tatsache, dass wir alle Daten darüber sammeln, wie andere Menschen KI nutzen. Mich interessiert die kulturelle Seite, denn wir sind darauf programmiert, uns ständig weiter anzutreiben und mehr zu leisten, und …

Lilian Ajayi Ore: Ja …

David Rice: Ist es beinahe unvermeidlich, dass wir am Ende hier landen? Ja.

Lilian Ajayi Ore: Ja, das ist es. In meinem Buch mit Marshall Goldsmith geht es unter anderem darum, warum wir das dort vorgestellte Rahmenwerk entwickelt haben. Das Buch ist um die Gewinner-Denkweise herum aufgebaut. In einer Phase wie dieser, in der wir diesen kognitiven Vergleich anstellen – ob wir uns dessen bewusst sind oder nicht –, tun wir es tatsächlich.

So funktionieren Menschen nun einmal. Es ist manchmal das, was uns antreibt. Wir haben ein Rahmenwerk namens „WIN“ entwickelt und die drei Teile des Buches daran ausgerichtet: Das W steht für die Bereitschaft zu lernen, die mit Lernkompetenz verbunden ist. Der mittlere Teil des Buches behandelt Zielgerichtetheit und Führungskompetenz.

Am Ende steht das N, also die Fürsorge, die auf der Coaching-Kompetenz beruht. Wir haben mit diesem Rahmenwerk festgestellt, dass Lernen in einer neuen Welt, in der KI und all diese unterschiedlichen kognitiven Aktivitäten eine Rolle spielen, dadurch beginnen kann, dass man eine sogenannte Kompetenzkarte erstellt. Damit Kompetenz entstehen kann, braucht man bestimmte Voraussetzungen.

Es muss etwas geschehen, das diesen Prozess auslöst. Ich glaube, die neue technologische Phase, in der wir uns befinden, zwingt uns dazu, neue Lernmuster zu entwickeln. Wenn wir diese nicht zugleich formal und informell ausrichten, funktioniert es nicht: Formal, weil die Kompetenzkarte eine Struktur braucht, und informell, weil man selbst auswählt, was man im Prozess lernen möchte.

Wir sollten unsere Herausforderungen am Arbeitsplatz also folgendermaßen angehen: „Hören Sie, ich habe neue Werkzeuge.“ Glück gehabt, denn nicht alle Organisationen können sich diese glänzenden neuen Werkzeuge leisten. Organisationen, die sie sich leisten können, sollten sich fragen: „Wie sieht meine neue Kompetenzkarte aus, damit ich meine Arbeit effektiv erledigen kann?

Wann muss ich die Richtung ändern und mehr lernen? Wann kann ich von Kolleginnen und Kollegen, aus Netzwerken oder auf Konferenzen wie der, auf der wir uns gerade befinden, lernen? Welche anderen Ressourcen gibt es, die ich lesen und nutzen kann, um mein Wissen selbst auszubauen? Und wann arbeite ich mit anderen zusammen, damit ich dieses Problem nicht allein lösen muss?“

Wir sprechen im Buch auch darüber, dass Führungskräfte Kulturen der Zusammenarbeit und weniger der Beurteilung schaffen müssen. Psychologische Sicherheit ist ebenfalls erforderlich, damit wir unser Gehirn bremsen und nicht ständig versuchen, unsere kognitive Belastung durch Vergleiche weiter zu erhöhen, während wir unsere Arbeit erledigen.

David Rice: Ja.

Lilian Ajayi Ore: Ja.

David Rice: Ich glaube, das kam gestern in Ihrer Sitzung zur Talentplanung zur Sprache, wenn ich mich richtig erinnere.

Wir beobachten, dass die Sorge über den Verfall von Fähigkeiten zunimmt, richtig? Wir haben das bemerkt, und ich glaube, es gab eine Studie, die zeigte, dass Radiologinnen und Radiologen nach der Nutzung von KI größere Schwierigkeiten hatten, Dinge zu erkennen als zuvor. Im Gesundheitswesen gibt es offenbar noch einige weitere Beispiele.

Wenn das der Verfall in einer Situation mit so hohen Risiken ist, wie sieht dann die Entwicklung der Urteilsfähigkeit in einem durchschnittlichen normalen Unternehmen aus? Und können Unternehmen das Ihrer Meinung nach gut messen?

Lilian Ajayi Ore: Ja. Ich möchte noch weitere Parallelen und Beispiele zu der Analyse über Radiologinnen und Radiologen hinzufügen.

Auch in meinem Unterricht beobachte ich das. Ich unterrichte seit über zehn Jahren, also seit mehr als einem Jahrzehnt, und habe alle Stufen unterrichtet – von der Vorbereitung auf das College über Promovierende bis hin zu Führungskräften und jungen Studierenden. Bei der Vermittlung von Inhalten und wenn meine Studierenden an ihren Aufgaben arbeiten, kann ich eine gewisse Veränderung feststellen.

Ich habe das Gefühl, dass Studierende heute größere Schwierigkeiten haben, sich selbst zu erklären, als zu der Zeit, als es diese KI-Werkzeuge noch nicht gab. Diese Veränderung zeigt sich also tatsächlich branchenübergreifend, und ich bin froh, dass jemand dies offen zugibt. Ich beobachte die Daten weiterhin, denn nur weil meine Studierenden die Erlaubnis haben, dieses Werkzeug zu verwenden, bedeutet das nicht automatisch, dass ihre Texte besser sind.

Wird alles besser? Ich würde sagen: nein. Ja, das würde ich ebenfalls sagen. Denn ich glaube, dass ein großer Teil der Erkenntnis, der Strategie und des Denkens ausgelagert wird. Einige Studierende verzichten bewusst darauf, damit sie am Ende selbst etwas davon mitnehmen. Wenn wir also über Kennzahlen und die Bewertung von Fortschritt sprechen – und ich glaube, das ist die Kernfrage, die gestellt wird –, dann sprechen wir auch über Verzögerungen beim Kompetenzerwerb und Kompetenzlücken. Was in diesem Bereich geschieht, ist, dass wir zu viel Zeit dafür aufwenden, neue Produkte, Dienstleistungen und Werkzeuge einzuführen, und gleichzeitig versäumen, die Menschen weiterzubilden.

Ich habe heute mit einem der CIOs aus meinem zweiten Panel gesprochen und ihm gesagt: „Hören Sie, was geschieht, wenn diese Arbeitsplätze von KI übernommen werden, weil Sie Effizienz steigern wollen? Was passiert mit den Personen in diesen Rollen?

Bilden Sie sie um, bevor Sie die neue Technologie einführen, oder entlassen Sie sie und führen anschließend die neue Technologie ein?“ Er sagte: „Das hängt vom Szenario ab.“ Dann flüsterte er mir jedoch leise ins Ohr: „Wahrscheinlich werden wir diese Personen entlassen, und sie müssen sich einfach eine andere Stelle suchen.“

Ich halte das für den falschen Ansatz. Ja. Ich sage das nur ungern so deutlich, aber Institutionen sind für die Umschulung und Weiterbildung verantwortlich, weil sie meiner Ansicht nach die Träger Ihres institutionellen Wissens sind – unabhängig von ihrer Position. Jede einzelne Person war einmal Teil der Organisation und hat irgendwann einen Wertbeitrag geleistet. Sie tragen die Verantwortung dafür, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Wenn Sie die Einführung neuer Technologien planen, sollten Sie parallel – wie ein Sinfonieorchester – darüber nachdenken, welche Fähigkeiten Sie maximieren und verbessern müssen. Stellen Sie sich vor, Sie erhalten in Ihrer Organisation ein Schreiben mit den Worten: „Es tut uns leid, aber wir haben eine andere Technologie, die einen arbeitenden Menschen ersetzen wird.“

Das lässt Ihre Organisation nicht so wirken, als sei sie ihren Mitarbeitenden wirklich verpflichtet. Wenn wir über junge Menschen sprechen, die in den Arbeitsmarkt eintreten, gehört zu den wichtigsten Fragen, die sie sich stellen: „Investiert diese Organisation langfristig in mich? Oder nur kurzfristig?“

Viele jüngere Beschäftigte und junge Fachkräfte entscheiden sich für Organisationen, die langfristig in sie investieren. Ich glaube, genau diese Veränderung beobachten wir. Führungskräfte in mehr Organisationen müssen darüber nachdenken, wie sie ungelernte und qualifizierte Mitarbeitende gewinnen und alle an Bord holen, anstatt andere einfach zurückzulassen, nur weil sie auf ein größeres Schiff wechseln.

David Rice: Ich weiß, dass Sie das nur ungern laut aussprechen, aber ich werde es aussprechen. Eine Frage dazu ist jedoch: Wenn wir über die Idee kognitiver Schulden nachdenken – wem gehören diese eigentlich? Ist es der CFO, der Talent als abschreibbaren Vermögenswert betrachtet? Liegt es beim CHRO als Kompetenzlücke? Oder beim CIO als Konsequenz des Technologieeinsatzes?

Wer muss diese Entwicklung verantworten? Ja … Wenn Sie sich für eine Person entscheiden und das begründen müssten, weil die Verantwortung jemandem zugewiesen werden muss – wer wäre es?

Lilian Ajayi Ore: Ich weiß. Und genau darin liegt die Frage. Das war eine sehr schwierige Frage, selbst als ich sie gelesen habe: „Wem weise ich diese Kennzahlen zu?“

Ja. Für uns sollte die Antwort klarer sein.

David Rice: Ja.

Lilian Ajayi Ore: Natürlich würden wir das dem CHRO zuweisen, weil diese Person für das Management des Humankapitals verantwortlich ist. Aber weil ich weiß, wie Führung und Abläufe in Institutionen funktionieren, ist mir klar, dass es nicht nur die Verantwortung des CHRO ist.

Es ist eine gemeinsame Verantwortung. Eine Sache, die ich bereits erwähnt habe und die ich an der Führung meiner Hochschule schätze, ist, dass wir alle beteiligt sind. Das ist ein gemeinsames Problem. Wir machen nicht so etwas wie: „Schieben wir es an dich weiter. David, kümmere du dich darum.“ Nein, nein, nein. Wie begegnen wir diesem Problem als Gruppe?

Wir wollen unsere Kultur so erhalten, dass Menschen von ihr inspiriert und motiviert werden. Wir schaffen die psychologische Sicherheit, die Menschen benötigen, um im Beruf erfolgreich zu sein, und bieten ihnen Schulungen an, damit sie wissen, dass sie zu uns kommen können. Erfolgreiche Organisationen verstehen das – die McKinseys dieser Welt, die Apples dieser Welt.

Alle investieren in ihre Mitarbeitenden. Was wir vergessen, ist, dass es teuer ist, Talente zu gewinnen. Ja. Talente zu halten, nachdem man ihnen die Stelle angeboten hat, ist teuer. Ja. Und Talente nach vielleicht zwölf bis 24 Monaten weiterhin in der Organisation zu halten, ist ebenfalls teuer, denn inzwischen haben sie Wissen aufgenommen und sind auch für den Arbeitsmarkt wertvoller geworden.

Wenn wir als Führungskräfte im C-Level und als Leiterinnen und Leiter von Organisationen nicht entscheiden, dass dies ein gemeinsames Problem ist, werden wir uns diese Frage immer wieder stellen und uns dabei unwohl fühlen: Wem sollten wir das Problem rechtmäßig zuweisen? Es ist ein Problem des CHRO, weil diese Person die Prioritäten setzt, an denen sich die Führung der Organisation orientiert.

Ich glaube, heute braucht es eine Talent-Priorität und keine Technologie-Priorität. Ich weiß, dass einige von Ihnen so empfinden, darüber nachdenken und es noch nicht laut ausgesprochen haben. Wir befinden uns in einer Talent-Revolution. Diese Talent-Revolution gibt es seit Jahren, und wir sehen sie in unterschiedlichen Zyklen.

Als Ford damals mit der Antriebskraft aufkam, hielten ihn alle für verrückt, weil er die Formel 1 entwickelte. Schließlich stellten wir fest, dass es in Ordnung ist, solche Dinge zu entwerfen und einzuführen. Ich erinnere mich auch an den Beginn des gesamten Fließbands. Es sind so viele unterschiedliche technologische Ideen in der Produktion entstanden.

Ich glaube, dass die Menschheit in regelmäßigen Abständen neue Chancen hervorbringt, das Talent sich jedoch nie verändert. Wir brauchen weiterhin Menschen, die die Arbeit erledigen – in mehr als 90 % der Fälle –, weil es um Urteilsfähigkeit, Produktivität und Strategie geht. Ich sage meinen Studierenden ständig: Ja, Sie können diese Werkzeuge nutzen.

Sie könnten morgen verschwinden. Ja. Aber Sie müssen verstehen, wie Sie sich weiterentwickeln, präsent sein, Daten sammeln, diese Gespräche führen, Ihre Ideen und Ihren Wert strategisch vermitteln, Lücken erkennen, Daten verstehen und ein Problem so präsentieren, dass es den Raum nicht verschreckt, sondern alle dazu bringt, Teil der Problemlösung zu werden.

Wenn wir diese wunderschöne neue Ära als Talentchance begreifen, werden wir diese gefährliche Entwicklung immer wieder sehen. Die Organisationen, die das verstehen, investieren. Universitäten verstehen, dass Talent das ist, wonach sie suchen, und Unternehmen kommen an die Hochschulen und sagen: „Wir möchten direkt aus Ihrem Abschlussjahrgang rekrutieren.“ Das ist gut.

David Rice: Ja.

Lilian Ajayi Ore: Aber alle Organisationen müssen das tun. Die einzige Bitte, die ich habe und für die ich – glaube ich – für alle meine Kolleginnen und Kollegen spreche, lautet: Bitte schaffen Sie Raum für Einstiegspositionen. Diese Menschen sind Ihre künftigen Führungskräfte. Ja. Sie sind auch Ihre künftigen Innovatorinnen und Innovatoren. Wenn wir weiterhin Positionen auf mittlerer Ebene schließen, werden wir auch diese Menschen verlieren.

Ja. Es ist also so: Sie holen sie an Bord. Manche Menschen sehen diesen Podcast und sagen: „Lily, wir haben Einstiegspositionen. Aber was ist mit der mittleren Ebene? Was tun Sie mit diesen Mitarbeitenden? Lassen Sie sie gehen? Oder geben Sie ihnen ebenfalls eine zweite Chance innerhalb Ihrer Organisation?“

David Rice: Und schaffen wir die Umgebung, in der sie die Fähigkeiten lernen können, die Bestand haben werden?

Ich saß gestern in einem von Upwork veranstalteten Panel darüber, wie viel ein Agent tatsächlich im Rahmen einer Aufgabe erledigen kann. Kann er die gesamte Aufgabe übernehmen? Die Ergebnisse zeigen, dass dies je nach Aufgabe zwischen 6 % und vielleicht 60 % liegt.

Lilian Ajayi Ore: Ja.

David Rice: Aber ein großer Teil jeder Aufgabe bleibt übrig, den man ihm übertragen kann und den es einfach nicht erledigen kann, weil es viele Dinge nicht kann, die …

Ein Agent kann keine Urteile so fällen wie ein Mensch, keinen historischen Kontext verstehen, nicht auf dieselbe Weise logisch schlussfolgern und ehrlich gesagt auch keine Vision zum Leben erwecken. Sie haben die künftigen Innovatorinnen und Innovatoren erwähnt. Ein Teil ihrer Aufgabe besteht darin, Visionen zum Leben zu erwecken.

Lilian Ajayi Ore: Ja.

David Rice: Also, ja, ich stimme Ihnen zu.

Lilian Ajayi Ore: Beim Unterrichten besteht die Verantwortung der Lehrenden – und genau das versuchen wir in unserem Programm –, den Wert menschlicher Stärke an die Menschen in unserem Klassenzimmer zurückzugeben. Wir hoffen, dass sie diesen Wert mit in die Gesellschaft und an ihre Arbeitsplätze nehmen. In einem Experiment, das ich mit meinen Studierenden in meinem Kurs für digitale Kommunikation durchgeführt habe, ließ ich sie …

Sie sollten mithilfe eines KI-Werkzeugs eine Bildunterschrift für eine Social-Media-Kampagne erstellen. Ich sagte: „Erstellen Sie Ihre eigene Version und lassen Sie sie anschließend durch das KI-System laufen. Lassen Sie die KI außerdem eine aktualisierte Version empfehlen.“ Danach erhielten alle Prozentwerte. Einige bekamen 70 % und überarbeiteten ihre Texte immer wieder.

Einige erhielten 90 %. Interessant war, dass die generative KI bestimmte kulturelle Elemente nicht richtig verstand. Hm. Sie schrieb den Text in Großbuchstaben zurück, ohne zu wissen, dass dies beim Publikum wie Schreien wirkt. Ja. Im Rahmen des Experiments fragte ich meine Studierenden: „Wie viele von Ihnen werden dieses Werkzeug weiterhin verwenden?

Wie viele werden sich auf ihre eigene Bildunterschrift verlassen?“ Ich bin sehr dafür, diese Werkzeuge zur Verkürzung von Prozessen zu nutzen. Aber ich möchte sicherstellen, dass meine Studierenden die Kontrolle behalten und das Werkzeug nicht von Anfang an die Bildunterschrift entwerfen lassen. Das ist nicht die Aussage. Die Technologie muss verstehen, wie Sie schreiben, was Ihre Stimme ist, was Sie bevorzugen und all diese Dinge. Sie sammelt Daten über Sie, während Sie darauf warten, dass sie Feedback ausgibt.

Meine Studierenden sagten daher: „Wir werden den Text selbst schreiben.“ Die gute Nachricht für sie war, dass die Technologie ihre eigenen Bildunterschriften deutlich höher bewertete als die von ihr erstellten. Das überraschte sie sehr: „Oh mein Gott, ich kann es tatsächlich besser als das generative KI-Werkzeug.“

Und ich sagte: „Sehen Sie?“ Es ist leicht, die eigene Kraft abzugeben und das technologische Werkzeug die Arbeit erledigen zu lassen, weil wir glauben, dass es besser ist als wir. Selbst die Studierenden, die Schwierigkeiten hatten, sagten: „Ich verstehe, warum unsere eigenen Bildunterschriften besser bewertet wurden als die anderen. Wir haben nicht so viel Zeit damit verbracht, unsere Texte gemeinsam zu entwickeln.“

Das sind die Dinge, die wir im Unterricht hinterfragen, um unsere Studierenden daran zu erinnern, dass menschliche Stärke wertvoller ist, als sie denken.

David Rice: Unternehmen messen die Einführung von KI anhand von Lizenzen, Anmeldungen, Eingaben und ähnlichen Dingen, richtig? So messen sie sie. Wenn Sie jedoch eine Messung entwickeln sollten, die einem CEO tatsächlich zeigen würde, ob die Fähigkeiten zunehmen oder abnehmen: Wie würde das aussehen?

Lilian Ajayi Ore: Ich weiß. Das ist eine schwierige Kennzahl, denn ich bin ebenfalls Datenwissenschaftlerin. In meinem Buch mit Marshall Goldsmith versuche ich, den fürsorglichen Teil als Coaching-Kompetenz zu beschreiben. Ich glaube, dass alle Datenanalysen und Berichte, die wir derzeit erstellen, in Bezug auf Nutzbarkeit, Akzeptanzrate, Geschwindigkeit und Kapitalrendite funktionieren.

Aber zwei Dinge, auf die wir beide hingewiesen haben und die wir nicht messen, sind: Wie viel Empathie haben wir als Organisation? Wenn wir neue Werkzeuge einsetzen und einführen, verringern wir damit die kognitive Belastung unserer Mitarbeitenden?

Das messen wir nicht. Wir sollten es tun. Wie hoch ist das Niveau der kognitiven Belastung? Ich habe in Istanbul auf dem Global Leadership Summit einen Vortrag gehalten. Eine meiner Aussagen war, dass die von uns geschaffene Umgebung der ständigen Beschleunigung eine neue Führungsherausforderung hervorgebracht hat: Stress, Burnout und alles, was dazugehört.

Ich glaube, wir brauchen dafür eine Kennzahl. Als CEO eines Unternehmens muss ich die Gesundheit und das Wohlbefinden meiner Mitarbeitenden verstehen. Wohlbefinden wurde nach der Pandemie zu einem wichtigen Thema. Ich denke, dass Wohlbefinden eine Kennzahl in dem Bericht sein sollte, den wir ebenfalls betrachten, um den tatsächlichen ROI zu messen. Ja, wir wollen unseren Gewinn von Jahr zu Jahr vervierfachen, aber wie steht es um …

Wie gesund ist Ihre Organisation? Wie steht es um das Wohlbefinden in Ihrer Organisation? Wie viel Empathie und Mitgefühl zeigen wir überhaupt? Und was ist mit Weiterbildung und Umschulung? Auch das sollte gemessen werden: das Verhältnis zwischen dem Umfang der eingeführten neuen Technologie und dem Umfang der neu entwickelten Fähigkeiten. Wir sollten die Daten zusammenführen und sagen: „In Ordnung.

Das ist der Umfang der neuen Technologie, die wir eingeführt haben. Wie groß ist der Umfang der neuen Fähigkeiten, die wir entwickelt haben, und wie viele Menschen werden aufgrund dieser eingeführten Technologien umgeschult?“

David Rice: Ich könnte Ihnen nicht mehr zustimmen. Leider läuft uns die Zeit davon. Ja. Ich kann Ihnen also keine weiteren Fragen stellen.

Aber ich könnte den ganzen Tag mit Ihnen sprechen.

Lilian Ajayi Ore: Ja …

David Rice: Vielen Dank, dass Sie in der Sendung zu Gast waren. Das war großartig und ein wirklich gutes Gespräch.

Lilian Ajayi Ore: Ja. Danke, dass Sie mich eingeladen haben. Ich hoffe, wir sehen uns bald wieder.

David Rice: Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, falls Sie es noch nicht getan haben, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe. Melden Sie sich für den Newsletter an. Sie erhalten diesen Podcast und alles Weitere, was wir erstellen, direkt in Ihrem Posteingang. Bis zum nächsten Mal.