Wie man Menschen danach führt, wer sie sind, nicht nur danach, was sie tun

David Rice: Jede Talent- oder Persönlichkeitsanalyse landet irgendwann in derselben Schublade. Man macht sie, liest den Bericht und nickt zustimmend mit dem Gedanken: "Ja, das bin ich", und dann ändert sich nichts. Mein heutiger Gast nennt das Analyse-Apathie, und eigentlich geht es dabei gar nicht um die Analyse. Es geht darum, dass Erkenntnisse über sich selbst nur selten in eine tatsächliche Verhaltensänderung münden.

In der heutigen Sendung spreche ich mit Dr. Jay Harrison, Mitbegründer und Direktor für Verhaltensintelligenz bei Align, darüber, warum diese Lücke besteht und wie man sie schließt. Vor diesem Gespräch habe ich ihre Verhaltensintelligenzanalyse gemacht, und sie hat etwas bewirkt, was die meisten dieser Instrumente bei mir bisher nicht geschafft haben. Sie hat mich nicht einfach nur beschrieben, sondern Dinge sichtbar gemacht, um die ich seit Jahren herumkreise, und genau das ist der Unterschied, den Jay herausarbeitet.

Unternehmen wissen heute mehr über die Fähigkeiten und die Leistungshistorie von Menschen als je zuvor, aber fast nichts darüber, wie sich jemand tatsächlich verhält, wenn er versucht, gemeinsam mit einem anderen Menschen etwas zu erreichen. Das tiefere Argument hier betrifft Fairness in der Führung. Wir haben Beständigkeit mit Fairness gleichgesetzt.

Behandelt alle gleich. Aber wenn zwei Menschen völlig unterschiedlich auf Feedback, Konflikte oder Selbstständigkeit reagieren, glaubt Jay, dass die einzige Beständigkeit, die eine Führungskraft jedem schuldet, darin besteht, Menschen als Individuen zu behandeln. Das verändert die Perspektive darauf, wie personalisierte Führung im großen Maßstab aussehen könnte – nicht nur im Einzelgespräch, sondern im gesamten Team, in einer Abteilung oder in einer ganzen Organisation.

Heute geht es also darum, warum Erkenntnisse über uns selbst so selten zu dauerhaften Verhaltensänderungen führen, was es bedeutet, Menschen als Individuen zu führen, statt ein einheitliches Vorgehen auf alle anzuwenden, wie Verhaltenssichtbarkeit die Teamzusammensetzung verändert, bevor Probleme auftreten, und wo die Grenze zwischen hilfreicher Selbsterkenntnis und etwas verläuft, das Menschen stattdessen einschränkt.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn Sie schon einmal eine Analyse gemacht haben, die Ihnen etwas Wahres gesagt, aber nichts für Sie verändert hat, dann beschäftigt sich dieses Gespräch damit, warum das so ist und was stattdessen tatsächlich funktionieren könnte. Los geht’s.

Jay, willkommen in der Sendung.

Dr. Jay Harrison: Danke, David. Es ist großartig, hier zu sein. Ich freue mich wirklich sehr.

David Rice: Ja. Ja, ich freue mich ebenfalls auf dieses Gespräch, denn, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, ich habe die Analyse gemacht, die Jays Unternehmen Align anbietet, und sie ist fantastisch. Sie hat mir einiges offenbart und an manchen Stellen genau ins Schwarze getroffen. Ich dachte: "Hm, interessant." Darauf werden wir noch eingehen. Beginnen wollte ich mit der Tatsache, dass Unternehmen heute mehr Personendaten haben als jemals zuvor.

Wir kennen die Fähigkeiten einer Person, ihre Leistungshistorie und ihre Engagement-Werte. Vielleicht wissen wir sogar, wie häufig sie Technologie nutzt, etwa künstliche Intelligenz. Aber wie viel wissen wir tatsächlich darüber, wie sich diese Person verhält, wenn sie versucht, etwas zu erreichen – insbesondere gemeinsam mit einem anderen Menschen?

Dr. Jay Harrison: Ja, das ist immer die große Lücke und die große Trennung, deren Überwindung uns beständig schwerfällt. Bis zu diesem Punkt erfordert das normalerweise Menschen mit der entsprechenden Ausrichtung, einer fundierten Ausbildung und Erfahrung, die anderen helfen, miteinander zurechtzukommen.

Das war eine der größten Herausforderungen und, wie ich glaube, eine der größten Chancen am Arbeitsplatz. Wie du gesagt hast: Beim Was werden wir immer besser, aber beim Verständnis des Wie hinken wir noch etwas hinterher. Und insbesondere bei der Frage: Was tun wir mit diesem Verständnis, um Menschen in Positionen zu bringen, in denen sie erfolgreich sein können?

Darum habe ich im Wesentlichen meine berufliche Laufbahn aufgebaut. Letztlich soll die Verhaltensintelligenz von Align ein Werkzeug im Werkzeugkasten einer Führungskraft sein – und sogar für die Person selbst, also für die Führung der eigenen Person. Es geht darum, ein größeres Selbstbewusstsein und ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, wie wir tun, was wir tun, um eine schöne Formulierung von Brian Kaste aus dem Yoga zu verwenden.

Ich hätte nicht gedacht, dass ich gleich zu Beginn mit Yoga komme, aber so ist es nun einmal. Es geht darum, wie du tust, was du tust, und dann durch dieses Bewusstsein eine größere Auswahl und Freiheit zu gewinnen und letztlich zu meistern, wozu wir fähig sind – unabhängig davon, wie wir von Natur aus darauf ausgerichtet sind, eine Aufgabe anzugehen, ob sie uns leichtfällt oder ob sie sich für uns weniger angenehm anfühlt, wenn wir uns unserer Ausrichtung darauf und unserer Beziehung dazu bewusst sind.

Wir können uns entscheiden, sie zu entwickeln, zu pflegen und letztlich viel flexibler mit ihr umzugehen.

David Rice: Wie gesagt, ich habe die Analyse vorher gemacht. Wenn ich mir meine Ergebnisse ansehe, frage ich mich: Was würdest du jemandem als Erstes sagen, der mich führen soll?

Dr. Jay Harrison: Ich würde sicherlich damit beginnen, David als einen Menschen zu betrachten, der viele Seiten in sich vereint.

Ich wäre sehr, sehr zurückhaltend oder vorsichtig damit, David in eine Schublade zu stecken. Eines der Dinge, die ich an deinem Profil für wirklich einzigartig halte, ist dein enormes intellektuelles Potenzial. Da ist eine ausgeprägte Vorstellungskraft und die Fähigkeit, Dinge zusammenzuführen. Du bist ein sehr konzeptioneller Mensch, und daraus entsteht letztlich das Bedürfnis zu kommunizieren.

Wie sich diese Kommunikation normalerweise zeigt, ist eher eine überlegte, schriftliche Form: Lass mich wirklich darüber nachdenken und es kommunizieren – nicht auf die traditionelle, ausdrucksstarke Weise, die man erwarten würde. Es kann durchaus vorkommen, dass ein Meeting vorbei ist, in dem David eigentlich nicht viel gesagt hat. Das bedeutet aber nicht, dass deine Gedanken nicht mit tausend Kilometern pro Stunde unterwegs waren.

Wahrscheinlich hast du das, was vorne im Raum gesagt wurde, auf drei verschiedene Arten weiterentwickelt – und alle im Raum hätten davon profitiert, das zu hören. Da ist also ein enormes intellektuelles Potenzial und eine kreative Fähigkeit, Dinge zu verbinden. Du sprichst gerne über Themen und erkennst Zusammenhänge – wahrscheinlich auch der Grund, warum du dich mit Menschen und dem Führen von Menschen beschäftigst.

Aber es gibt auch eine starke Selbstständigkeit in der Art, wie David arbeitet. Du bist stark darauf ausgerichtet, unabhängig zu arbeiten, hast viel Eigeninitiative und verlässt dich auf dich selbst. Vielleicht zögerst du nicht unbedingt, Menschen zu vertrauen, aber du zögerst, ihnen deine Arbeit anzuvertrauen. Du möchtest deinen eigenen Bereich und die Möglichkeit haben, deinen Prozess zu deiner Zeit und in deinem Tempo durchzuführen.

Manchmal bist du dabei viel schneller als andere, zu anderen Zeiten vielleicht etwas langsamer. Aber Verantwortung und Rechenschaft für deinen spezifischen Prozess zu übernehmen, ist meiner Meinung nach etwas, das ich kommunizieren und bei dessen Umsetzung ich Raum schaffen müsste. Natürlich können auch die Funktionsweise des äußeren Systems und die des inneren Systems sehr unterschiedlich sein. Ich würde dich daher ermutigen, dein Potenzial und deine Vorstellung davon, wozu du fähig bist, wirklich weiter auszudehnen.

Ich belasse es dabei, aber ich habe das Gefühl, dass dir irgendwann jemand gesagt hat, dass es nicht richtig sei, niedriger zu zielen. Deshalb würde ich dich darin bestärken, dass es sehr gute Belege dafür gibt, dass du äußerst fähig, sehr kompetent, talentiert und selbstbewusst bist. Du solltest diese Ideen weiterverfolgen, weil viele Menschen sie nicht erkennen.

David Rice: Vieles davon trifft zu, würde ich sagen – ich meine …

Dr. Jay Harrison: In Ordnung. Das war meine erste Analyse live in der Sendung. Volltreffer. Ab in die Pause.

David Rice: Nein, und es ist lustig, weil vieles von dem … Was mich an diesem Test beeindruckt hat, ist, dass ich im Laufe der Jahre keine Ahnung habe, wie viele verschiedene Analysen ich gemacht habe, und sie alle ungefähr auf dieselben Dinge hinauslaufen.

Bei dieser hatte ich das Gefühl, dass sie mich als Person auf eine andere, vollständigere Weise gesehen hat als alle vorherigen, die ich gemacht habe. Ich habe solche Analysen inzwischen an mehreren verschiedenen Arbeitsplätzen gemacht, und meine Reaktion war normalerweise immer ungefähr: "Ja, okay, sicher. Das stimmt manchmal", oder: "Das könnte auf jeden zutreffen." Wissen Sie, wie ich meine?

Deshalb habe ich in der Vergangenheit, wenn Menschen von Unternehmensastrologie gesprochen haben, gesagt: "Nun, ich kann nachvollziehen, wie ihr darauf gekommen seid." Diesmal war es anders. Ich saß anschließend zwei Tage lang da und dachte: "Das ist etwas, woran ich arbeiten muss. Das ist etwas, das ich an der Art, wie ich mich am Arbeitsplatz präsentiere, ein wenig verändern muss", weil ich dazu neige, vielleicht etwas weniger Widerstand zu wollen, es allen recht machen zu wollen oder solche Dinge.

Das brachte mich dazu, darüber nachzudenken, was das eigentlich verursacht hat. Welche Erfahrungen haben dazu geführt, dass ich geglaubt habe, dies sei der richtige Weg? Seit der Analyse gehe ich in Gedanken diesem Kaninchenbau nach und frage mich, was das alles für mich bedeutet.

Du hast in unserem ersten Gespräch etwas gesagt, das mir sehr gefallen hat, und darauf wollte ich hinaus: Jeder ist mit der Analyseerfahrung ungefähr gleichermaßen unzufrieden. Wie gesagt, ich sitze da und denke: "Na ja, ich nehme an, das könnte stimmen." So befriedigend ist das oft nicht.

Wir machen den Test, lesen den Bericht und sagen: "Ja, das bin ich", und dann legen wir ihn in eine Schublade. Aber warum wird so viel Erkenntnis über uns selbst in so wenig Verhaltensänderung übersetzt? Ich habe das Gefühl, dass dies hier anders ist, bin mir aber noch nicht ganz sicher, wie.

Dr. Jay Harrison: Ja, ich sage oft, dass ich in meinem imaginären Firmenbüro einen unserer Werte habe, bei dem das Wort Analyse von einer riesigen Linie durchgestrichen ist.

Wir mögen die Idee nicht, weil jeder unter Analyse-Apathie leidet. Zum Teil liegt das daran, dass diese Analysen oft ein kurzer Funke und ein kurzes Aufleuchten sind und dann sehr schnell wieder verschwinden. Es sei denn, man verfügt über viele Ressourcen und kann mit qualifizierten Fachleuten und geeigneten Instrumenten sehr tief gehen und enorme Ressourcen einsetzen, um aus einem Instrument sinnvolle, umsetzbare Ergebnisse zu gewinnen. Wenn wir über Analysen sprechen, sage ich manchmal: Es ist, als würde man über den Wert und die Schönheit dessen sprechen, was 23andMe für dich schaffen kann, während du nur an den Abstrich denkst, den du dafür machen musst.

Darin lag meiner Meinung nach schon immer die Kraft, aber auch die Lücke und die Chance: Wie übersetzen wir Verhaltenserkenntnisse tatsächlich in Verhaltenshandlungen, und wie schaffen wir das in Echtzeit für möglichst viele Menschen? Genau an diesem Punkt steht Align.

Wir sind kein Analyseunternehmen. Wir sammeln großartige, proprietäre Verhaltensdaten, wie du selbst bestätigt hast. Die Kraft, das Geschenk und die Chance der Plattform für Verhaltens- und Belegschaftsintelligenz von Align besteht jedoch darin, diese Daten wirksam in den Kontext der Entscheidungen zu bringen, die du triffst, der Menschen, die du führst, und der Entwicklungsziele, die du mit deinen Mitarbeitenden erreichen möchtest.

Wie nutzen wir diese Daten während des gesamten Lebenszyklus unserer individuellen Unternehmensführung so, dass sie uns helfen, bessere und schnellere Entscheidungen zu treffen und schneller an der Seite von Menschen zu stehen? Aus meinem Hintergrund in der Beratung sage ich oft: Wenn wir beide so aufeinander losgehen, kann in einem Nullsummenspiel nur sehr wenig geschehen.

Wenn ich jedoch Verständnis dafür schaffen kann, woher einige dieser Verhaltensweisen kommen könnten, kann ich damit arbeiten und sehr gut mit der Person zusammenarbeiten. Wenn ich einer Führungskraft die Möglichkeit geben kann, mehr Einblick in das Verhalten der von ihr geführten Person zu erhalten, und ihr bessere Werkzeuge zur Selbsterkundung an die Hand geben kann, sodass sie versteht, welche Ergebnisse sie erzielen kann, dann ist das sehr wertvoll.

Und noch umfassender: Wie verteilen sich die Verhaltensweisen in unserer Organisation? Welchen Maßstab für Verhalten verwenden wir in Bezug auf unsere Werte und unsere Kultur? Wie sind diese Eigenschaften in unserem Unternehmen verteilt? In welche Eigenschaften, die wir anstreben, müssen wir investieren, und welche haben wir bereits im Überfluss?

Was bedeutet das dann dafür, wie wir unser Unternehmen vergrößern oder verkleinern? Die Align-Plattform – insbesondere unser Instrument GI – soll dir die Erfahrung und Fähigkeit einer Fachperson geben, um das individuelle Maß an Erkenntnis zu skalieren, das normalerweise der Führungsebene vorbehalten ist, die in Coaching für Führungskräfte oder hochwertige Analyse-, Lern- und Entwicklungsangebote investieren kann.

Wir wollen nicht länger, dass gute Daten in einer Schublade liegen. Wir wollen, dass sie lebendig werden und regelmäßig von allen Beteiligten zum Nutzen der einzelnen Person und der Organisation eingesetzt werden.

David Rice: Darin steckt eine Menge, und ich denke, eine Führungskraft kann offensichtlich sehr viel daraus mitnehmen. Wenn wir aber an das Ganze denken, an das, was du erwähnt hast – welche Dinge wir im Überfluss haben, also etwa das gesamte Talentprofil der Organisation –, dann kommt mir noch etwas in den Sinn.

Du könntest meine Analyse nehmen und wissen, dass ich, wie du gesagt hast, tief in Ideen eintauche. David sagt vielleicht nicht besonders viel, aber im Hintergrund passiert eine Menge, und er findet heraus, was er damit anfangen wird. Das ist für sich genommen interessant. Aber man kann auch betrachten, was passiert, wenn man David mit jemandem zusammenbringt, dessen Tendenzen seinen fast direkt entgegengesetzt sind. Was ist dann das Ergebnis?

Das finde ich wirklich faszinierend.

Dr. Jay Harrison: Ja, das ist tatsächlich die nächste Ebene. Da sind zunächst die individuellen Erkenntnisse, die unglaublich hilfreich sein können – entweder für die persönliche Entwicklung und das eigene Bewusstsein oder in einer Zweierbeziehung, etwa wenn David Jay führt.

Aber nun führe ich Jay und David gemeinsam, und ich schicke sie für eine Weile in die Praxis. Was weiß ich über diese Zweierbeziehung nicht, das diese Gruppe möglicherweise aus dem Gleichgewicht bringen könnte? Woran arbeiten sie, und wie kann ich sie so ausrichten, dass sie möglichst erfolgreich sind? Die Art, wie wir Gruppen von Menschen führen, beginnt sich dadurch zu verändern.

Hier wird das Instrument wirklich auf mehreren Ebenen unterstützend. Es unterstützt nicht nur die einzelne Person, sondern hilft auch einer Führungskraft bei ihrer Führungsarbeit und wird zu einem echten Werkzeug. Wenn ich zum Beispiel dich führe, wollte ich dem System ein paar Fragen über dich stellen. Deshalb habe ich unser System Jai gefragt – unseren professionellen Coach in der Hosentasche.

Für diejenigen, die sich fragen, was das mit künstlicher Intelligenz zu tun hat: In das Align-System haben wir eine wirklich interessante Funktion eingebaut. Vor langer Zeit sagte man mir, ich hätte Unternehmergeist. Ich sprach mit Menschen über Unternehmenswachstum, und sie sagten: "Das ist großartig, Jay, aber es gibt nur einen von dir. Du hast also kein investierbares Unternehmen. Du bist ein privater Dienstleister, ein Beratungsunternehmen."

Ich dachte: "Oh, das stimmt." Dann dachte ich: Künstliche Intelligenz verändert das Spiel. Ich habe einfach ein J davor gesetzt. Jai ist außerdem ein großartiges Sanskrit-Wort und bedeutet Sieg. Jairus ist auch eine großartige biblische Figur – jemand, der das Beste sieht, das Beste will und sich für Menschen einsetzt. Es ist also nicht einfach nur eine narzisstische Benennung meiner künstlichen Intelligenz nach mir selbst.

Jai ist als geschlossenes System konzipiert, das unsere zugrunde liegende Theorie und Methodik nutzt und die Verhaltensdynamik so betrachtet, wie wir es bei einem exklusiven Kunden tun würden. Wenn ich dich als Mitglied der Führungsebene im Einzelgespräch, als Profisportler oder als Einsatzkraft eines SEAL-Teams betreuen würde – mit denselben Verhaltensdaten arbeite ich. Jai wurde als zusätzliche Ebene entwickelt und nutzt dieselben Denkstile, die ich verwende, wenn ich ein Profil betrachte und mit einer Person daran arbeite.

Eine Erkenntnis aus deinem Profil ist, dass es wahrscheinlich einige wirklich großartige Dinge an dir gibt, für die du dir selbst nicht genügend Anerkennung gibst. Ich begann, bestimmte Verhaltensweisen der Widerstandsfähigkeit zu erkennen.

Zum Beispiel, wie du mit Mehrdeutigkeit umgehst. Das ist eine sehr stärkende Fähigkeit. Du erkennst Dinge konzeptionell und intuitiv. Viele Menschen können Dinge nicht unmittelbar herausfinden. Sie brauchen mehr Daten und mehr Sicherheit und haben Angst vor Ungewissheit. Du besitzt die Fähigkeit, damit umzugehen. Außerdem bringst du eine enorme emotionale Genauigkeit mit.

Du bist sehr sensibel. Wir messen ausdrücklich Dinge wie Empathie und Toleranz. Du achtest also sehr genau darauf, was vor sich geht. Du kommunizierst das vielleicht nicht immer direkt zurück oder drückst es auf dieselbe Weise aus, aber diese emotionale Einstimmung und Nähe ermöglicht es dir meiner Vorstellung nach, in schwierigen Zeiten auf eine Weise mit Menschen in Verbindung zu treten, für die du dir vielleicht nicht ausreichend Anerkennung gibst. Du bist außerdem unglaublich ausdauernd.

Du bist jemand, der Eigeninitiative sucht. Du brauchst niemanden, der dir sagt, dass du anfangen sollst. Wenn ich dich führe, könnte ich also sagen: "David, ich bringe dich in eine schwierige Situation und möchte, dass du deiner Intuition folgst. Ich möchte, dass du die Initiative ergreifst und dieses Projekt auf Grundlage dieser vier Dinge so aufbaust, wie ich es brauche."

"Ich weiß, dass das schwierig sein könnte, aber ich weiß auch, dass du ein gewisses Maß an Selbstständigkeit magst, also setzen wir darauf. Ruf mich am Freitag an."

David Rice: Interessant ist, dass ich vieles davon nicht als Überraschung bezeichnen möchte, weil ich denke: "Nun, diese Dinge weiß ich über mich." Überraschend war jedoch, dass die Analyse sie sichtbar machen konnte. Und ich frage mich das, weil wir über Führungskräfte sprechen. Ich hatte großartige Führungskräfte, die meine Karriere verändert haben. Aber das hat Zeit gebraucht. Wir entwickelten eine Beziehung, arbeiteten jahrelang für diese Person, bevor sie wirklich Früchte trug. Man mochte sich, verstand einander, und mit der Zeit kann etwas Besonderes entstehen, wenn die Führungskraft deine Fähigkeiten, deine Kompetenzen und deine Arbeitsweise wirklich versteht.

Was ich hier faszinierend finde, ist, dass dadurch etwas sichtbar werden kann, das eine Führungskraft allein durch eine kurze Zusammenarbeit mit mir vielleicht nicht entdecken würde. Es ist fast so, als könne man die Beziehung mit dem, was man aus der Analyse gewinnt, sehr schnell voranbringen. Das finde ich wirklich großartig.

Dr. Jay Harrison: Das ist auch ein Teil meiner Philosophie. Ich habe erkannt, dass ich mit allem arbeiten kann, wenn ich ein gutes Modell, ein gutes Verständnis und einige gute Hinweise darauf habe, womit ich es zu tun habe.

Menschen fragen mich: "Welche Kombination von Menschen funktioniert gut zusammen?" Ich sage: "Jede Kombination von Menschen, die sich gut genug kennen, um die Tendenzen des jeweils anderen zu verstehen, die sie aneinander nicht mögen." Damit können wir arbeiten. Es gibt keine perfekte Kombination von Menschen. Natürlich gibt es Ergänzungen, aber der Mangel an Ergänzung ist meist ein Ergebnis fehlenden Bewusstseins, von Ablehnung, Missverständnissen oder der mangelnden Bereitschaft, unsere Unterschiede zu akzeptieren.

Auch das kann sehr schnell sichtbar gemacht werden. Ich habe mit einer Führungskraft im Personalbereich, einer Vizepräsidentin für Personalwesen, gesprochen. Sie führt im gesamten Unternehmen wöchentliche Gespräche, um Entwicklungsfelder sichtbar zu machen und Dinge im Sinne eines stärkenorientierten Ansatzes zu erkennen.

Womit arbeitet diese Person, das ihr helfen wird, die Ziele X, Y und Z zu erreichen? Das wird zu einem sehr leistungsfähigen kreativen Werkzeug, das denjenigen Zeit spart, die Beziehungen aufbauen, Vertrauen schaffen und dieses Verständnis sehr schnell und im großen Maßstab vermitteln müssen. Ich möchte jedoch vorwegnehmen, dass vieles von dem, was du sagst, Menschen unangenehm berühren kann.

Ich möchte nicht, dass jemand denkt: "Wow, David macht mir Angst, weil er selbst Angst hat. Ich möchte nicht, dass andere das über mich wissen." Eine Besonderheit unseres Ansatzes und meiner Philosophie ist, dass es meine Aufgabe ist, dir ein absolut großartiges Gefühl dafür zu geben, wer du bist, ohne dich anzulügen.

Das bedeutet nicht, dass ich Spannungen in deinem Profil nicht sichtbar machen werde. Zum Beispiel: Wie funktioniert es für dich, David, sehr kommunikativ zu sein und gleichzeitig wenig Selbstausdruck zu zeigen? Das ist wahrscheinlich ein Konflikt. Du hast viel zu sagen, sagst es aber im Allgemeinen nicht. Wir werden solche Spannungen beobachten, sie umkreisen und Verständnis dafür entwickeln. Verständnis gibt uns die Freiheit, sie zu entwickeln, auf sie zu setzen und zu verstehen, wie sie für uns arbeiten.

Viele Menschen sagen: "Das möchte ich nicht, weil dadurch etwas sichtbar werden könnte." Ich garantiere dir, dass unser System dich besser beschreiben und sich besser für dich einsetzen wird, als du es selbst kannst, ohne an Genauigkeit darüber zu verlieren, wie du von Natur aus aufgebaut bist, wo deine Talente liegen und welche deiner Eigenschaften tatsächlich für dich und eine Organisation funktionieren.

Das ist äußerst wichtig, wenn wir über Systeme nachdenken, die Erkenntnisse über uns gewinnen. Jeder Mensch hat etwas Einzigartiges anzubieten, und wir möchten die Menschen so weit wie möglich mit den Aufgaben und der Art, wie sie diese Aufgaben erledigen, in Einklang bringen.

David Rice: Es könnte ein wenig unangenehm sein. Aber wenn man sich in diesem Bereich der beruflichen Entwicklung wirklich weiterentwickeln und herausfinden möchte, was möglich ist, sind solche Gespräche unvermeidlich. Irgendwann muss man seine Grenzen entdecken und herausfinden, wie man mit ihnen umgeht.

Ich empfand es nicht als unangenehm. Wie du gesagt hast, besteht das Ziel darin, dass ich mich großartig damit fühle, wer ich bin. Interessant war, dass ich mich bei den Dingen, die hervorgehoben wurden und bei denen ich dachte: "Wow, das stimmt wirklich", nicht unwohl fühlte. Ich hatte eher das Gefühl, dass sie auf einen Bereich hinweisen, in dem mir dieses Verhalten vielleicht Probleme bereitet.

Und ich hatte den Eindruck, dass einige meiner Spannungen einfach verschwinden würden, wenn ich diese konkreten Bereiche anders navigiere. Es ist großartig, solche Erkenntnisse zu haben und darüber nachzudenken – auch darüber, wie ich mich in meiner beruflichen Entwicklung verändern kann, statt weiterhin mein altes, seit meiner gesamten Karriere verwendetes Vorgehen einzusetzen.

Ein paar Dinge anders machen und sehen, was möglich ist. Manchmal überrascht man sich vielleicht selbst.

Dr. Jay Harrison: Durch Bewusstsein werden Muster zu Entscheidungen. Entscheidungen stehen für unsere Freiheit. Nicht alle Entscheidungen sind leicht, und manche Dinge werden für uns immer herausfordernd bleiben. Bestimmte Menschen werden sich vielleicht nie vollständig wohl damit fühlen, sich zu behaupten oder Konfrontationen auszutragen.

Aber mit Zeit, Raum, Energie und Konzentration können wir die Fähigkeit entwickeln, die eigene Position stärker zu vertreten. Das geschieht nicht, wenn wir uns dessen nicht bewusst sind und den zugrunde liegenden Zweck nicht verstehen. Woher kommt unsere stärkere Passivität? Du hast auch darüber gesprochen.

Diese Selbstreflexion ist ein wichtiger Teil des Verständnisses des Wie, denn jedes Verhalten verfolgt einen Zweck. Selbst die kontraintuitivsten oder scheinbar destruktiven Verhaltensweisen: Wenn wir verstehen, woher sie kommen, verschwindet das Urteil darüber. Wir sind nicht hier, um irgendetwas davon zu beurteilen oder zu diagnostizieren.

Wir suchen lediglich nach Ausrichtungen und Mustern. Vielleicht kannst du mir dann helfen zu erklären, woher sie kommen. Gemeinsam überlegen wir, wohin du gehen möchtest, und entscheiden, ob diese bestimmte Ausrichtung dir helfen oder möglicherweise ein Hindernis sein wird. Dann überlegen wir, was wir tun können, um dieses Ergebnis für dich Wirklichkeit werden zu lassen.

David Rice: Wenn wir noch einmal auf den Aspekt der Führung zurückkommen: Wir sprechen viel über Fairness in der Führung. Darauf arbeiten wir seit Jahren hin. Aber manchmal verstehen Menschen Fairness als Beständigkeit. Wenn zwei Menschen sehr unterschiedlich auf Feedback, Konflikte, Selbstständigkeit oder einige der anderen Dinge reagieren, über die wir gesprochen haben, ist es dann wirklich gut, sie gleich zu behandeln?

Sie sind unterschiedlich, also müssen wir sie unterschiedlich behandeln, oder?

Dr. Jay Harrison: Die einzige Beständigkeit, die ich von dir möchte, ist, Menschen als Individuen zu behandeln. Das bedeutet nicht, dass wir keine gemeinsamen Erwartungen, Ziele oder Eigenschaften haben. Aber wir müssen erkennen, dass jeder von uns diese Ziele, Ideale, Bestrebungen und Eigenschaften auf etwas andere Weise verfolgt und zum Ausdruck bringt.

Das ist meiner Meinung nach von entscheidender Bedeutung. Wir sehen das oft, insbesondere in Branchen wie dem Militär oder dem Profisport, wo man schnell eine Haltung entwickelt wie: "So machen wir es, und es funktioniert für jeden. Wenn es für dich nicht funktioniert, dann gehörst du nicht zu uns."

Dadurch verlieren wir oft viele Talente, Chancen oder Menschen, die viel beitragen könnten, nur weil sie eine einzigartige Passung haben. Es lag nicht daran, dass sie nicht geeignet waren, sondern daran, dass es uns an der Fähigkeit fehlte, ihr Talent zu verstehen und zu nutzen. Wenn man beginnt, sich selbst durch diese Verhaltensperspektive zu betrachten und sein Verhalten mit einem gewissen Gefühl der Selbstwirksamkeit zu verstehen, kann man auch für sich selbst eintreten.

Wenn du erkennst: "So löse ich Probleme, so funktioniert meine Produktivität, so sieht meine zwischenmenschliche Wirksamkeit und meine Führung aus, und so fühle ich mich am stärksten, wenn ich führe", dann sind das Informationen, die sehr hilfreich sein können, um eine Führungskraft in die Lage zu versetzen, dich ebenfalls erfolgreich zu führen.

David Rice: Ja. Interessant ist auch, dass wir seit Jahren über Personalisierung im Mitarbeitererlebnis sprechen. Ich habe jedoch oft das Gefühl, dass wir die Führung selbst daran gehindert haben, wirklich personalisiert zu werden – durch die Taktiken und die Mechanismen der Führung, also durch die Art, wie wir sie praktizieren.

Vielleicht macht man das in einem Einzelgespräch oder während einer Leistungsbeurteilung. Die restliche Zeit ist die Führung jedoch häufig sehr pauschal vorgegeben, besonders bei größeren Teams. Ich glaube, dies könnte eine interessante Möglichkeit sein, dem ein Stück weit entgegenzuwirken.

Dr. Jay Harrison: Ja. In vielerlei Hinsicht führt die Führungskraft nun sich selbst. Miyamoto Musashi, der große Samurai, sagte: "Heute bezwinge ich mich selbst. Morgen bezwinge ich geringere Männer." Die Idee der Selbstführung ist die größte Herausforderung.

Wir sehen viele Unternehmen, in denen die Menschen auf den höchsten Ebenen sagen: "Tut, was ich sage", aber dann selbst nicht an Dingen teilnehmen, die sie für alle anderen als äußerst wichtig bezeichnen. Wahrscheinlich hat jeder, der zuhört, eine Geschichte dazu. Natürlich gibt es Gründe dafür.

Aber authentisch zu führen ist entscheidend. Wenn du einfach versuchst, so zu führen, wie jemand anderes geführt hat, oder eine Reihe von Führungstricks verwendest, wird das nicht wirken. Beim Führen von Menschen gibt es eine menschliche Dimension. Ich muss dich so führen, wie es deiner eigenen authentischen Art entspricht.

Du musst erkennen, worin deine Führungsstärken liegen, und sie jeden Tag einsetzen. Sie sehen möglicherweise nicht so aus wie meine. Es kann bestimmte Dinge geben, die wir tun müssen, die aber nicht unbedingt zu deiner bevorzugten Verhaltensweise passen. Ich selbst bin vielleicht etwas wortreich und übermäßig taktvoll. Die Menschen könnten davon profitieren, wenn ich etwas direkter wäre. Abhängig von der Umgebung muss ich mich manchmal selbst daran erinnern.

Das ist eine Führungsstrategie, die mich dabei effektiver machen würde, mich in bestimmten Situationen bei meinen Kunden verständlich zu machen. Meine natürliche Tendenz ist, Dinge abzumildern.

Es bedeutet also nicht, dass die bevorzugte Vorgehensweise die einzige Möglichkeit ist. Wenn du deine Muster erkennst, wird Flexibilität jedoch viel leichter zugänglich. Das ist meiner Meinung nach eine gute Art, auch über die Führung von Führungskräften nachzudenken.

David Rice: Das ist wirklich gut. In den meisten Organisationen stellt man Teams hauptsächlich nach Fähigkeiten und Verfügbarkeit zusammen. Es gibt Berichtslinien, und wir hoffen einfach, dass die menschliche Chemie funktioniert.

Wenn wir Teams aufbauen, Ergebnisse erzielen und Arbeit aufsetzen wollen, passiert sehr viel. Gibt es einen Zeitpunkt, an dem wir die Teamleistung anders verstehen können, bevor wir diese Menschen zusammenbringen? Und wie schaffen wir dafür Raum?

Dr. Jay Harrison: Genau dort liegt meiner Meinung nach die große Chance. Als wir die Align-Plattform entwickelten, fragten wir uns: Wie sieht es aus, wenn wir kollektive Gruppen zusammen betrachten? Wie sind ihre natürlichen Verhaltensausrichtungen aufeinander abgestimmt? Wo gibt es mögliche Lücken, und wie kann ich als Führungskraft vorausschauend handeln?

Wir haben kurz vor Beginn darüber gesprochen, dass du und ich sehr ähnliche Arbeitsweisen haben. Wir sind sehr konzeptionell, kommunizieren viel und denken stark vernetzt. Wenn wir aber in die andere Richtung gehen, kann es passieren, dass du und ich drei Wochen an einer Idee arbeiten, ohne einen strukturierten Plan zu haben.

Wir haben keine abgestimmten Ergebnisse und keine Hinweise aus dem Markt, die zeigen, dass es eine gute Idee ist. Wir sind einfach so begeistert davon, darüber zu sprechen. Wenn wir Jay und David als Team betrachten, sehen wir sehr schnell, dass wir uns stark auf ganzheitliche Intuition verlassen und Einzelheiten sowie eine schrittweise Planung zu gering gewichten.

Wenn ich David und Jay einsetzen möchte, sollte ich sie entweder regelmäßig daran erinnern, dass ich neben all der großartigen Vorstellungskraft auch den erarbeiteten Plan sehen möchte, oder ich setze jemanden in die Gruppe, der Jay und David stärker bei der Aufgabe hält, ein konkretes Ergebnis zu liefern.

Wenn analytische Fähigkeiten oder Struktur fehlen, unterschätzen wir möglicherweise die Umsetzung sowie die Komplexität von Zeitplänen, Ergebnissen und ähnlichen Dingen. Das ist ein praktisches Beispiel. Wir können solche Erkenntnisse buchstäblich innerhalb von zwei Sekunden gewinnen, wenn wir verschiedene Zweiergruppen, Dreiergruppen und größere Gruppen zusammenstellen.

Wir arbeiten sogar mit großen Organisationen, die mehrere Teams mit sehr unterschiedlichen Ergebnissen und verschiedenen Führungskräften haben. Nun können wir die Führungskräfte dieser Gruppen in die Lage versetzen, diese Menschen auf ihre jeweils einzigartige Weise zu sehen, blinde Flecken sichtbar zu machen und Strategien zu entwickeln, bevor daraus Probleme entstehen.

David Rice: Wenn eine Führungskraft für jede Person im Team eine Verhaltensintelligenz erhalten würde: Was müsste sie über ihr eigenes Urteil und ihre eigene Art, diese Informationen zu interpretieren, verstehen, damit sie wirksamer wird?

Dr. Jay Harrison: Das ist ebenfalls ein wichtiger Teil der Plattform. Wir betrachten deine Mitarbeitenden nie isoliert. Wir können uns selbst in Relation zu ihnen betrachten. Ich führe diese Menschen, diese einzelne Person. Wie überschneiden sich unsere Stile?

Dadurch wird Selbstbewusstsein erneut sehr wirkungsvoll. Eine natürliche, intuitive Führungskraft bei der Einstellung, ein Personalverantwortlicher oder eine Geschäftsführerin mit sehr starker Intuition und hoher Risikobereitschaft denkt vielleicht: "Ich brauche niemanden, der mir sagt, was ich ohnehin schon weiß." Das muss man im Blick behalten.

Dann sage ich: Nutze diese Daten, um das zu bestätigen, was du bereits empfindest, und um eine Datengrundlage für diejenigen zu schaffen, die weniger risikobereit, strukturierter und analytischer sind und mehr Belege benötigen, um zu einer Entscheidung zu gelangen.

Die erste Frage für eine Führungskraft an GI lautet also: Wie passt dieses Instrument zu meinem Verhaltensstil? Wie nutze ich dich auf Grundlage meines Profils am besten? Das System betrachtet automatisch, wie du Probleme löst, wie deine Produktivität funktioniert, wodurch du eher innerlich oder äußerlich motiviert wirst und welche zwischenmenschlichen Faktoren eine Rolle spielen.

Wir könnten beispielsweise jemanden finden, der sehr überzeugend ist, aber bei den stärker verbindenden oder sozialen Faktoren niedrig liegt. Dann würde das System sagen: "Du wirst GI den ganzen Tag dazu verwenden, deine Botschaften abzumildern oder deinen Umgang mit Einzelpersonen weicher zu gestalten." Eine logischere oder deduktive Person würde eher hören: "Du wirst mehr Belege finden, um deine Entscheidungsprozesse zu unterstützen."

Das ist für jede Führungskraft ein meisterhafter Ausgangspunkt: die eigene Vorgehensweise zur Nutzung der Plattform festzulegen. Das kann sehr intuitiv erfolgen und anschließend beeinflussen, wie man das System anweist.

David Rice: Coaching für Führungskräfte ist sehr populär geworden. Ich sehe zum Beispiel jede Menge Coaches für Führungskräfte, die mich auf LinkedIn kontaktieren. Es funktioniert teilweise deshalb, weil jemand mich gut genug versteht, um Ratschläge auf mich zuzuschneiden.

Früher konnten wir fünf- oder zehntausend Mitarbeitenden nicht diese Aufmerksamkeit bieten. Aber diese Art von Ansatz verändert vielleicht die Rechnung ein wenig. Wenn wir in einer Organisation beginnen, ein ganzheitlicheres Bild der Menschen zu schaffen und davon, wie sie ihre Arbeit auf unterschiedliche Weise angehen können, was beginnt dann in dieser Organisation zu geschehen?

Wie verändert das grundlegend die Art, wie wir arbeiten, und die Art, wie Menschen ihre Arbeit erleben? Eigentlich alles, oder?

Dr. Jay Harrison: Ich glaube, dass in den Fortune-500-Unternehmen jährlich fünfundzwanzig Milliarden Arbeitsstunden durch ineffektive Zusammenarbeit verloren gehen. Was wäre, wenn wir diese Zahl nur um ein Prozent reduzieren könnten? Ich frage Unternehmen gerne: "Wie viel trägt Ihr Unternehmen zu dieser Belastung bei?"

Das ist ein guter Ausgangspunkt. Wo liegt der Schmerzpunkt? Ich vermute, dass mangelnde Verhaltenssichtbarkeit zu dem Problem beiträgt, wo immer dieser Schmerz auftritt – ob bei einer Herausforderung der Unternehmenskultur oder der Einstellung, bei einer Führungsposition, bei zwischenmenschlicher Wirksamkeit oder bei der Nachfolgeplanung.

Es gibt einen Aspekt der Verhaltenssichtbarkeit, bei dem Belegschaftsintelligenz und unser Instrument zur Lösung und Verringerung dieses Problems beitragen können. Unser Ziel ist es, den Zugang zu verfügbaren Informationen zu verbessern – nicht nur für die Menschen selbst, sondern auch für Coaches, damit sie mehr Menschen unterstützen können.

Wir möchten wirksame Lern- und Entwicklungsangebote für Menschen in der gesamten Organisation schaffen. Wir sprechen nicht davon, Menschen zu ersetzen. Wir wollen Menschen dazu befähigen, mehr Menschen zu führen und mehr individuelle Unterstützung an diejenigen zurückzugeben, die am meisten davon profitieren können.

Wenn man darüber nachdenkt, welchen Ertrag eine Organisation erzielt, die weiß, wer ich bin, und mich in eine Position gebracht hat, in der ich erfolgreich sein kann, wird die Bedeutung deutlich. Welchen Ertrag bringt eine Führungskraft, die meine Entwicklung tatsächlich versteht und sich dafür einsetzt?

Nehmen wir konkretere Zahlen: Welche Rendite erzielt eine Führungskraft, die statt zehn Stunden für Leistungsbeurteilungen in diesem Monat nur eine Stunde benötigt? Was kostet es, wenn Verhaltenskonflikte abnehmen? Was kostet eine schlechte Einstellung oder eine unpassende Besetzung, weil man die Verhaltenssichtbarkeit völlig verfehlt hat? Jemand war im Vorstellungsgespräch charismatisch und qualifiziert, kam ins Unternehmen und erwies sich als äußerst schädlich, woraufhin drei Menschen wegen dieser Person gingen.

Wenn wir nur einen solchen Fall pro Quartal oder Jahr verhindern, beginnen wir bereits, das Zehn-, Zwölf- oder Zwanzigfache der Investition in ein solches Instrument zurückzugewinnen.

David Rice: Die Rechnung würde sich wahrscheinlich selbst ergeben. Die Rendite wäre vermutlich erheblich. Das ist natürlich die Frage, die Menschen immer stellen.

Dr. Jay Harrison: Und das müssen sie auch tun. Eine Schwäche in meinem Profil und in meiner Entwicklung, während ich in eine Position hineinwachse, in der ich ein Unternehmen vertrete, besteht darin, dass ich denke: "Du bist zu wichtig, um dir Gedanken darüber zu machen, wie viel es kostet." Für mich ist es zu wichtig.

Aber Unternehmen müssen diese Fragen beantworten und den Wert so vermitteln und nachweisen können, dass er nicht nur ganzheitlich, sondern auch analytisch, gewinnorientiert oder leistungsbezogen dargestellt wird. Wir müssen diese Rendite im Laufe der Zeit tatsächlich zeigen können. Das ist von entscheidender Bedeutung.

David Rice: Du hast vorhin erwähnt, dass manche Menschen sagen: "Ich möchte nicht, dass alle das über mich wissen." Je nützlicher diese Art von Intelligenz wird, desto sensibler könnte sie möglicherweise auch werden. Es gibt einen großen Unterschied zwischen einer Erkenntnis, die mir hilft, mich selbst zu verstehen, und der Verwendung dieser Erkenntnis durch meinen Arbeitgeber, um zu entscheiden, ob ich das Team verlassen sollte oder welche Aufgaben ich übernehmen sollte.

Wo ziehst du die Grenze zwischen dem, wofür diese Informationen großartig sind, und dem, wofür man sie vielleicht nicht verwenden sollte? Gibt es Entscheidungen, bei denen du den Menschen raten würdest, diese Informationen nicht zu verwenden?

Dr. Jay Harrison: Du sprichst einen wichtigen Punkt an. Wir müssen sehr vorsichtig sein. Ich würde diese Informationen niemals als alleinige Grundlage verwenden, um eine Entscheidung über eine Person zu treffen.

Dies ist ein Werkzeug, das deine Fähigkeiten als Führungskraft und Entscheidungsträger schärft und erweitert. Es stellt einen Teil des Gesamtbildes von Entwicklung und Leistung dar. Als ich im professionellen Baseball arbeitete, sprachen wir oft über den Entwicklungsanteil. Wie groß ist jeder Teil, wenn wir über die Dinge nachdenken, die wichtig sind, damit jemand sein Potenzial erfüllt?

Natürlich gehören die Talente und Fähigkeiten der Person dazu. Das ist ein großer Teil. Im Baseball ist beispielsweise die Sehschärfe ein wichtiger Faktor, und die genetische Beschaffenheit des Sehvermögens kann ein wichtiger Prädiktor sein. Auch Lernen und Entwicklung sowie die Menschen, die für diese Entwicklung verantwortlich sind, bestimmen, wie viel man aus diesem Potenzial herausholt.

Dann gibt es natürlich den Anteil der Verhaltensstruktur und der zugrunde liegenden Verhaltensausrichtung einer Person, mit der sie täglich auf die an sie gestellten Aufgaben zugeht. Die Frage lautet: Wie hole ich das Beste aus dieser Person heraus? Welche Möglichkeiten, Aufgaben, Rollen und Teams in unserer Organisation entsprechen den Stärken dieser Person, sodass sie jeden Tag sie selbst sein kann?

Mein Leitsatz lautet: Je mehr du jeden Tag du selbst sein kannst, desto mehr werde ich aus deinem Talent herausholen. Wir sind jedoch unglaublich komplexe Menschen. Menschen vorherzusagen war zwar immer ein Teil der Psychologie, aber darin sind wir nicht besonders gut. Menschen sind äußerst unvorhersehbar.

Das ist ein großartiger Teil unserer Natur. Deshalb darf man nicht davon ausgehen, dass diese Daten keine weitere Prüfung, Bestätigung oder ein tieferes Verständnis einer bestimmten Dynamik erfordern. Wie wir besprochen haben, kann eine zugrunde liegende Verhaltensausrichtung vorhanden sein, aber die Lebenserfahrung und die persönliche Erkenntnis darüber können vollständig verändern, wie jemand dieses Verhalten in Echtzeit zeigt.

Ein Beispiel dafür ist eher biologischer Natur und keine perfekte Analogie, weil die Biologie natürlich etwas eindeutiger ist als Verhaltensdaten aus einer Analyse am Arbeitsplatz. Ich könnte in jungen Jahren erfahren, dass ich eine genetische Neigung zu Diabetes habe.

Mit diesem Wissen kann ich jedoch gesund leben und Sport treiben. Niemand würde es bemerken. Das Gegenstück am Arbeitsplatz wäre vielleicht, dass ich eine sehr geringe Toleranz für Menschen habe, die nicht sehr schnell auf meiner Wellenlänge sind. Das sehen wir bei leistungsstarken Personen in der Führungsebene häufig.

Sie haben wenig Toleranz für Menschen, die nicht mit ihrem atemberaubenden Tempo mithalten können. Durch Wissen, Erfahrung und frühes Lernen in meiner Karriere kann ich jedoch Strategien entwickeln, die mir helfen, mich so zu verhalten, dass ich nicht nur meiner Präferenz folge.

Meine erste Reaktion wäre möglicherweise immer, die Person abzuschreiben und weiterzugehen, weil sie zu langsam ist. Mit der Zeit habe ich aber gelernt, dass dies nicht immer die beste Strategie ist, um das Beste aus meinen Mitarbeitenden herauszuholen und mich nicht von allen zu entfremden. Auch dafür verwende ich dieses Beispiel gerne.

Wir möchten, dass diese Verhaltens- und Belegschaftsintelligenz ein Werkzeug im Werkzeugkasten der Menschen und Fachleute eines Unternehmens sowie ihrer eigenen Mitarbeitenden ist. Unsere Aufgabe besteht darin, dich in dem, was du tust, besser zu machen. Die Frage, die ich Menschen in solchen Rollen oft stelle, lautet: Wie gut ist deine Verhaltenssichtbarkeit?

Wie gut ist deine Verhaltensintelligenz derzeit? Wie viel besser macht sie dich in deinem Beruf?

David Rice: Das leuchtet mir ein. Ich begann mich zu fragen: Wie könnte eine Erkenntnis, die Menschen helfen soll, mich zu verstehen, zu einem Etikett werden, das ihre Vorstellung davon einschränkt, wozu ich fähig bin? Genau darüber sprichst du, denke ich. Es gibt eine Grenze, die man nicht überschreiten sollte, und das ist wichtig.

Dr. Jay Harrison: Ich nehme nur sehr selten die Position ein, Menschen zu sagen, was sie nicht tun können. Dazu eine faszinierende Geschichte aus dem Profisport: Bei der Arbeit mit vielen Athleten würde ich sagen, dass alle Profisportler etwas gemeinsam haben, was vielleicht überraschend ist. Ihnen allen wurde sehr früh in ihrem Leben gesagt, dass sie es nicht schaffen können.

Unterschätze niemals, wie wirkungsvoll es für jemanden sein kann, wenn man ihm sagt, was er nicht kann – insbesondere für jemanden, der stark extrinsisch motiviert, äußerst wettbewerbsorientiert, zielstrebig und selbstverwirklichend ist. Ich würde das bei einem Kunden, den ich sehr gut kenne, nur sehr vorsichtig einsetzen, und nur wenn ich wüsste, dass er es als eine Art umgekehrte Psychologie auffasst.

"Ich glaube nicht, dass du das schaffst" – und schon wäre es ein Rezept dafür, dass die Person es schafft. Im Allgemeinen geht es jedoch nicht darum, Menschen zu sagen, was sie nicht können. Mich interessiert, was Menschen tun und werden können und wie sie ihre einzigartigen Gaben und Erkenntnisse nutzen, um zur besten Version ihrer selbst beizutragen.

Ich bin nicht daran interessiert, Menschen zu sagen, was sie nicht können oder warum sie hier nicht funktionieren werden.

David Rice: Jay, das war ein faszinierendes Gespräch. Ich habe es wirklich genossen. Und ich fand es großartig, dass du mich die Analyse machen lassen hast. Danke, dass du in der Sendung warst.

Dr. Jay Harrison: Es war mir ein Vergnügen. Ich schätze unser Gespräch sehr, David. Vielen Dank.

David Rice: Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, bis zum nächsten Mal. Sie sollten mehr über Ihre Mitarbeitenden erfahren. Ziehen Sie ein Produkt wie Align in Betracht. Und falls Sie es noch nicht getan haben, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für den Newsletter an. Sie erhalten diesen Podcast zusammen mit vielen anderen Inhalten, die wir hier erstellen, direkt in Ihr Postfach. Bis zum nächsten Mal.