Tauschen Führungskräfte zukünftige Fähigkeiten gegen kurzfristige KI-Effizienz?

David Rice: Die Einstellung von Berufseinsteigern ist im Quartalsvergleich um ungefähr 80 % zurückgegangen. Die Beschäftigung von Seniorinnen und Senioren bleibt stabil. Menschen mit Erfahrung und Urteilsvermögen kommen gut zurecht, aber alle sprechen über die Rechnung, die irgendwann fällig wird. In der heutigen Sendung spreche ich mit Dr. Jana Brown, Chief Human Resources Officer bei eHealth, darüber, was passiert, wenn man kurzfristige Kompetenz auf Kosten zukünftiger Fähigkeiten optimiert.

Dass die unterste Stufe erodiert, ist keine Einstellungsentscheidung. Mit der Zeit wird daraus ein Muster, und die Folgen dieses Musters zeigen sich erst nach fünf, vielleicht sogar sieben Jahren – lange nachdem die Person, die diese Entscheidung getroffen hat, das Unternehmen verlassen hat. Browns Einordnung ist treffend. Die aktuellen Vorgaben für Führungskräfte lauten Produktivität, Effizienz und Marge – alles finanziell motiviert und kurzfristig ausgerichtet. Wir treffen Entscheidungen, die künftige Generationen von Führungskräften erben werden.

Wer führt diese Organisationen in der Welt von morgen, wenn wir keine Talentpipeline mehr aufbauen? Auch die Frage der internen Verantwortlichkeit hat die Personalabteilung noch nicht vollständig beantwortet. Wenn Sie Glaubwürdigkeit in einem Raum haben wollen, in dem KI-Entscheidungen getroffen werden, lautet der Glaubwürdigkeitstest: Haben Sie denselben Ansatz zunächst in Ihrer eigenen Funktion umgesetzt?

Brown bezeichnet KI-Initiativen ohne klare Ausrichtung an der Mission als Hobbys – und Hobbys kosten Geld. Sie lenken wichtige Kapazitäten ab und werden aufgegeben. Heute sprechen wir deshalb darüber, warum der Rückgang bei Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteigern ein Musterproblem und keine Einstellungsentscheidung ist, über das menschliche System und das Betriebssystem und warum beide im Einklang bleiben müssen, darüber, was Transformationskompetenz für Personalleiter bedeutet, die mit am Tisch sitzen wollen, und darüber, warum 60 % der KI-Projekte scheitern – und dass es fast nie an der Technologie liegt.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Wenn Ihre Organisation KI-Entscheidungen trifft, ohne zu fragen, was künftige Führungskräfte von diesen Entscheidungen erben werden, stellt dieses Gespräch genau diese Frage in den Mittelpunkt. Legen wir los.

Willkommen beim People-Managing-People-Podcast. Wir sind hier bei AI4 in Las Vegas, und ich bin bei Jana Brown, Chief Human Resources Officer bei eHealth.

Willkommen.

Jana Brown: Danke. Danke, dass ich dabei sein darf. Ich freue mich sehr, hier zu sein.

David Rice: Sehr gern. Ich habe mir die Tagesordnung angesehen, als ich meine Reise hierher geplant habe, und Sie sind wahrscheinlich die einzige praktizierende CHRO auf der Tagesordnung. Wow. Wenn Sie in diesen Räumen sitzen, in denen technische Kompetenz diskutiert wird – wie hoch ist die Schwelle, die man tatsächlich erreichen muss, um, denke ich, ernst genommen zu werden? Und was müssen Sie lernen, um an diesen Podiumsdiskussionen teilzunehmen?

Jana Brown: Das ist eine großartige Frage, und ich fühle mich definitiv geehrt, hier auf der Konferenz die Personalabteilung zu vertreten. Für mich ist technische Kompetenz nicht das Endziel.

Es geht um Transformationskompetenz.

David Rice: Mhm.

Jana Brown: Also darum, wie wir in der Personalabteilung unsere Kompetenz darin, Veränderungen voranzutreiben und zu führen, mit technischen Kompetenzen verbinden. Wie bringen wir beides zusammen? Ich weiß, dass sich mein Chief Digital and AI Officer sehr sicher fühlt, wenn ich im Raum bin – auch im Hinblick auf mein technisches Wissen. Dennoch ist es mir wichtig, über ein gutes, solides Arbeitswissen über Technologie zu verfügen, weil es mir ermöglicht, bessere Fragen zu stellen: Welche Entscheidungen müssen getroffen werden? Welche Auswirkungen gibt es auf die Belegschaft? Welche Auswirkungen gibt es auf Prozesse? Ich muss zumindest über dieses grundlegende Arbeitswissen verfügen. Aber wenn ich ein wenig persönlich werden darf – Ihre Frage hat mich besonders tief berührt, insbesondere im Hinblick auf die Rolle der Personalabteilung in Technologieräumen.

Während der Pandemie begann die Organisation, für die ich damals tätig war, den Einsatz von Technologie zu beschleunigen, um die vor uns liegenden Herausforderungen zu bewältigen. Wir stellten fest, dass Initiativen ihre Ziele nicht erreichten. Ich saß am Tisch und hörte den Technologiefachleuten dabei zu, wie sie darüber sprachen. Niemand fragte mich nach meinen Gedanken, meiner Meinung oder irgendetwas anderem, und ich fühlte mich nicht wohl oder selbstbewusst genug, um mich einzubringen. Weiß ich genug über Technologie? Kann ich hier helfen? Für mich war es einfach nicht gut genug, zuzusehen, wie meine Organisation in eine Lage geriet, in der sie die gesetzten Ziele nicht erreichen konnte. Das beeinträchtigt die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, unserer Belegschaft und der Kundinnen und Kunden, die wir bedienen.

Ich beschloss, etwas dagegen zu unternehmen. Und das war, wenn man so will, eine ziemlich extreme Maßnahme. Ich beschloss, wieder zur Universität zu gehen und die Rolle von Personalverantwortlichen bei der Vorbereitung von Organisationen auf die digitale Transformation zu untersuchen. Nun sitze ich hier mit einem Doktortitel – es sind diesen Monat zwei Jahre vergangen, seit ich mein Studium abgeschlossen habe. Es war eine unglaubliche Reise, in diesem Bereich zu lernen und zu wachsen, der an der Spitze dessen steht, was es bedeutet, in dieser Ära zukunftsfähig zu sein.

Ich freue mich sehr, all diese Erkenntnisse einzubringen und in diesem Bereich weiter zu wachsen und zu lernen.

David Rice: Gab es einen Moment, in dem Sie das Gefühl hatten, in diesem Raum wirklich Einfluss zu haben?

Jana Brown: Als ich begann, zu recherchieren und für mich selbst klüger zu werden, erkannte ich, dass sich unsere Arbeit in der Personalabteilung seit Jahrzehnten um Veränderung dreht.

Wir kennen Veränderungen. Wir wissen, was nötig ist, um die erforderliche Bereitschaft zu schaffen, eine Koalition aufzubauen und sicherzustellen, dass gemeinsames Gestalten möglich ist. Wir wissen, wie man dorthin gelangt. In diesen Räumen begann ich, bessere Fragen zu stellen. Ich brachte die Forschung, die ich durchführte, und meine eigene Erfahrung ein – und so gewann ich Glaubwürdigkeit in diesem Raum.

Ich brauchte keine Glaubwürdigkeit als CHRO oder als Führungskraft, sondern die Fähigkeit, in diesem technischen Umfeld zu sprechen. Das war ziemlich aufregend.

David Rice: Eine der größten Herausforderungen für die Personalabteilung ist derzeit die Frage, die in unserem Podcast und bei Veranstaltungen immer wieder auftaucht: Das Bild bei der Einstellung von Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteigern verändert sich drastisch, und die Zahl ist, glaube ich, pro Quartal um ungefähr 80 % gesunken. Gleichzeitig wächst die Beschäftigung von Seniorinnen und Senioren weiter. Menschen mit Erfahrung und Urteilsvermögen kommen tatsächlich gut zurecht. Beobachten Sie Veränderungen bei Ihren eigenen offenen Stellen? Und benennt jemand das als bewusste Entscheidung, oder geschieht es einfach?

Jana Brown: Es geschieht definitiv. Wir hatten heute Morgen Hauptredner, die genau dieses Thema angesprochen haben und wie wichtig es ist, dass wir uns nicht nur auf die kurzfristige Kompetenz konzentrieren. Das ist meine Interpretation: kurzfristige Kompetenz auf Kosten zukünftiger Fähigkeiten. Genau das passiert.

Ich sehe es nicht nur in meiner eigenen Organisation, sondern in vielen Organisationen. Wenn wir nicht bewusst Muster erkennen, ist es in einem einzelnen Fall eine Entscheidung im Moment. Langfristig wird daraus ein Muster, bei dem man sieht, wie die unterste Stufe erodiert, und sich fragt: Wer wird die Organisation in Zukunft führen? Wer wird die erforderlichen Fähigkeiten entwickeln? Wir müssen bewusster sicherstellen, dass wir Fähigkeiten nicht zugunsten von Kompetenz und Effizienz verlieren.

David Rice: Sie haben es gerade ein Muster genannt. Wenn es so weitergeht, lautet meine Frage: Wir bringen unseren eigenen Nachwuchs für leitende Positionen nicht mehr hervor. Unsere Talentpipelines verschwinden allmählich. Die Rechnung dafür wird erst in einigen Jahren sichtbar.

Jana Brown: Genau.

David Rice: Vielleicht fünf, vielleicht sieben Jahre, bevor man die Folgen wirklich spürt. Wer trägt dafür die Verantwortung? Es wird in der Gewinn- und Verlustrechnung von jemandem auftauchen – aber bei wem?

Jana Brown: Wie Sie sehen, bin ich immer diejenige, die Verantwortung übernimmt. Ich sehe es als meine Verantwortung an, das Muster sichtbar zu machen. Wenn wir ein Muster erkennen, ist es meine Aufgabe, darauf aufmerksam zu machen. Was die eigentliche Arbeit betrifft und die Frage, wo wir die erste Ebene – also die Einstiegsposition, die jemanden in die Organisation bringt – erhalten müssen, muss ich mit dem Geschäftsbereich zusammenarbeiten, weil dort diese Geschäftsentscheidungen getroffen werden.

Das führt aber auch zu einer Praxis zurück, die wir in der Personalabteilung haben: unsere Personalbedarfsplanung.

David Rice: Richtig.

Jana Brown: Wir müssen die Personalbedarfsplanung und unseren Ansatz dafür bewusster gestalten. Wenn wir über die Entscheidungen für das kommende Jahr nachdenken, beginnen wir mit der Strategie: Was müssen wir erreichen? Was sind die Ziele? Welche Belegschaft benötigen wir? Haben wir diese Belegschaft heute oder nicht? Dann stellt sich die Frage: Werden wir diese Belegschaft selbst aufbauen?

David Rice: Ja.

Jana Brown: Damit kommen wir zur Einstiegsebene. Werden wir sie ausleihen? Werden wir mit anderen zusammenarbeiten? Werden wir sie einkaufen? Oder ist es in der heutigen Welt ein Bot? Gibt es also eine KI-Lösung dafür?

Eine der großen Erkenntnisse aus der heutigen Grundsatzrede war für mich, über Arbeitsplätze auf eine andere Weise nachzudenken – etwa über die Elastizität einer Stelle. Kein einzelner Arbeitsplatz wird vollständig verschwinden, denn alle Arbeitsplätze bestehen aus bestimmten Aufgaben.

KI wird nicht in der Lage sein, all diese Aufgaben zu erledigen – zumindest derzeit noch nicht. Vielleicht gibt es einige Rollen, in denen sie das heute bereits tut. Im Laufe der Zeit könnten wir dort ankommen. Aber jede einzelne Stelle umfasst so viele Aufgaben. Meine Erkenntnis ist: Wenn ich in meine Organisation zurückkehre, sollten wir uns die Elastizität innerhalb von Stellen ansehen und über diese Aufgaben hinweg feststellen, was unbedingt menschlich bleiben muss und was technologisch weiterentwickelt werden kann, damit der Mensch anspruchsvollere Aufgaben übernehmen kann.

Das wird äußerst wichtig sein. Wenn wir zu Ihrer Frage nach Mitarbeitenden auf Einstiegsebene zurückkehren, können wir mit diesem Wissen bessere Entscheidungen darüber treffen, wo wir Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger in die Organisation holen müssen, um eine Führungspipeline aufzubauen – und zwar sehr bewusst.

Es gibt also viel zu lernen und viel aufzuarbeiten.

David Rice: Ein Teil der Herausforderung besteht darin, dass viele Führungskräfte im C-Suite-Bereich von Quartal zu Quartal oder von Geschäftsjahr zu Geschäftsjahr denken. Wie bringt man sie dazu, sich für etwas zu interessieren, das so weit in der Zukunft liegt?

Jana Brown: Ich habe darüber einen Artikel geschrieben, speziell über Führungskräfte und das Führungsmandat. Wir müssen mit diesem Mandat äußerst vorsichtig sein. Was man derzeit besonders aufgrund der KI sieht, sind Vorgaben wie Produktivität,

effizienz und Marge – Dinge, die viel stärker finanziell getrieben sind.

Wir tun das, ohne über die menschliche Seite der Gleichung und darüber nachzudenken, was in Zukunft gebraucht wird. Ein großer Teil meiner persönlichen Arbeit beschäftigt sich damit, dieses Führungsmandat zu verstehen und sicherzustellen, dass die Entscheidungen, die wir jetzt treffen, solche sind, auf die künftige Generationen von Führungskräften stolz sein können und mit denen sie leben können.

Sie werden all unsere Entscheidungen erben. Wenn wir Entscheidungen treffen, die die Einstiegsebene abbauen und keine Fähigkeiten aufbauen, wer wird diese Unternehmen dann in der Welt von morgen führen? Deshalb sind für mich die Qualität der Entscheidungen, das Urteilsvermögen und das Verständnis des Mandats genauso entscheidend wie die Ergebnisse, die wir mit KI erreichen wollen.

David Rice: Ich wollte fragen, ob People Analytics vielleicht der Bereich ist, in dem der technische Ehrgeiz der Personalabteilung und ihre ethischen Bedenken am stärksten aufeinandertreffen. Können Sie mir eine konkrete Situation schildern, in der Sie über Daten verfügten und jemand sie haben wollte, Sie aber möglicherweise Nein sagen mussten? Die Personalabteilung sammelt schließlich häufig sehr sensible Daten.

Jana Brown: Ich glaube, ich habe Glück, weil mich noch keine Führungskraft um etwas Unangemessenes gebeten hat.

Was ich erreichen möchte, ist, mehr Daten in unsere Entscheidungsfindung einzubeziehen. Wenn ich über Daten für Entscheidungen nachdenke, handelt es sich größtenteils um geschäftsbezogene Daten: Ergebnisse, Kundinnen und Kunden, Muster und alles, was beispielsweise in einem Callcenter passiert ist. Ich würde gerne Daten hinzufügen, die sich darauf konzentrieren, was unsere Mitarbeitenden tun.

Gibt es etwas in Bezug auf bestimmte Vorgesetzte oder Führungskräfte, das zeigt, wo wir in einem bestimmten Bereich mehr Fluktuation haben? Wo sehen wir Bereiche, die sich besonders gut entwickeln? Was können wir tun, wenn wir keine Angst vor den Daten haben? Natürlich wird es dafür Leitplanken geben, aber wir können Daten nutzen, um bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen.

David Rice: Wir leben in einer Zeit, in der all diese Werkzeuge entwickelt werden – manchmal intern, manchmal kauft man sie ein. Es gibt unterschiedliche Ansätze. Wenn Sie sich Anbieter ansehen, etwa einen Anbieter mit einer KI-Lösung, welche Fragen stellen Sie zu Prüfprotokollen, den Trainingsdaten, auf denen das System basiert, und all diesen Dingen?

Und wie beurteilen Sie, wie sich das System verhält, wenn es Fehler macht? Was kann man tun, wenn es falsch liegt? Welche Erkenntnisse haben Sie in den vergangenen zwei Jahren gewonnen? Denn alles hat sich so stark verändert.

Jana Brown: Das hat sich wirklich stark verändert. Wenn wir Zeit haben, sollten wir auch über Betrug bei der Personalgewinnung sprechen.

David Rice: Er ist weit verbreitet.

Jana Brown: Ja, wirklich sehr weit verbreitet. Zu Ihrer Frage und zu unseren Entscheidungen rund um KI: Wir haben ein ziemlich großes Personalinformationssystem eines großen, etablierten Unternehmens. Wenn dieses Unternehmen Bereiche identifiziert, in denen es KI einsetzen möchte, stelle ich immer die Frage: Würde ich das meinen Mitarbeitenden vorlegen wollen, und könnte ich es verteidigen? Kann ich erklären, warum wir das tun?

Vertrauen aufzubauen dauert lange. Man gewinnt Vertrauen mit der Zeit durch Glaubwürdigkeit und konsistente Entscheidungen. Aber Vertrauen kann sehr schnell erodieren. Eine einzige schlechte Entscheidung kann das bewirken.

Wenn wir also über KI nachdenken, frage ich: Welches Problem wird damit für uns gelöst? Warum brauchen wir das, und warum jetzt? Welche Auswirkungen wird es auf die Mitarbeitenden der Personalabteilung haben – positive oder negative? Welche Auswirkungen wird es auf die Belegschaft und auf das Unternehmen haben? Letztendlich geht es darum, welches Problem wir lösen wollen.

Das ist so wichtig, weil ich auf die Forschung zurückkomme, die ich durchgeführt habe und weiterführe. In KI und alle Arten fortschrittlicher Technologie werden voraussichtlich bis 2027 mehr als 4 Billionen Dollar investiert.

David Rice: Ja.

Jana Brown: Und viele dieser Entscheidungen werden getroffen, weil niemand sagen möchte, dass er keine KI-Initiative verfolgt. Wer möchte das schon sagen? Alle wollen sagen: „Ja, ich habe vier KI-Initiativen in meiner Organisation, und sie werden großartige Auswirkungen haben.“

Aber wenn Sie über die Mission nachdenken, müssen Sie sich fragen: Was löst diese Initiative für Sie, während Sie Ihre Mission erfüllen? Was löst sie im Hinblick auf Ihre Ziele? Ist sie ein Hobby, das in einem oder anderthalb Jahren aufgegeben wird, weil Sie keine Akzeptanz dafür erreichen?

Warum? Weil sich die Menschen auf die Mission konzentrieren und sicherstellen, dass die Organisation über die Kapazitäten verfügt, diese Mission zu erfüllen.

David Rice: Ja.

Jana Brown: Das ist für mich die erste Frage: Wie löst die Initiative ein Problem, das wir im Zusammenhang mit unserer Mission oder unseren Zielen angehen müssen? Danach stelle ich die weiteren Fragen zu den Auswirkungen auf die Personalabteilung und auf die Belegschaft.

Das tun wir nicht nur in der Personalabteilung bei der KI, die wir einsetzen, sondern auch für die Organisation insgesamt. Wir stellen sicher, dass wir keine Hobbys haben.

David Rice: Das ist das erste Mal, dass ich es so genannt höre.

Jana Brown: Hobbys kosten Geld.

David Rice: Das tun sie.

Jana Brown: Und sie entziehen der Mission sehr wichtige Kapazitäten.

David Rice: Sie haben erwähnt, dass eine Initiative aufgegeben wird, wenn man sie entsprechend zulässt. Es gibt viele Studien, die prognostizieren, dass 60 % der KI-Projekte im Jahr 2026 aufgegeben werden. Ich glaube, vieles davon führt wieder zu den Menschen zurück.

Es ist wahrscheinlich nicht nur eine einzelne Ursache, sondern auch ein Kommunikationsproblem. Man hat den Menschen nicht vermittelt, wie die Initiative Teil der Mission wird. Außerdem hat man ihre Arbeitsabläufe nicht angepasst. Wenn man eine Lösung einfach einführt und sagt: „Findet es heraus“, wie es in vielen Organisationen geschieht, ist es für Menschen schwer, die Tätigkeit, die sie seit Jahren ausüben und über die sie ihren Wert für die Organisation definiert haben, neu zu denken.

Es ist sehr schwierig, ihnen dann zu sagen: „Das muss ich nicht mehr tun. Ich mache jetzt etwas anderes, weil es wichtiger ist, und ich überprüfe das nur noch abschließend.“

Jana Brown: Genau. Es ist schwierig. Und ganz offen gesagt, Menschen erledigen Dinge unterschiedlich.

David Rice: Ja.

Jana Brown: Derselbe Arbeitsplatz. Die Art, wie ich eine Aufgabe angehe, kann sich von Ihrer Art unterscheiden.

David Rice: Genau.

Jana Brown: Vielleicht sind 80 % unserer Arbeit gleich, aber die 20 % können den Unterschied ausmachen. Die Einführung und Anpassungsfähigkeit sowie die Fähigkeit, die Organisation zu transformieren, sind entscheidend. Nehmen wir an, wir gehören zu den 40 % der Initiativen, die umgesetzt werden. Die Abbruchquote – also Dinge, die aufgegeben werden – hat viele Gründe, darunter die erwähnten Hobbys. Die Finanzierung versiegt und so weiter. Aber auch die Dinge, die weitergeführt werden, erreichen möglicherweise ihre Ziele nicht.

David Rice: Mhm.

Jana Brown: Warum? Es liegt nur selten an der Technologie. Technologie ist selten die eigentliche Einschränkung. Es geht um all die Faktoren, die sie umgeben. Ich zeige Ihnen später ein Bild dazu. Im Rahmen unserer Transformationsarbeit und bei der Entwicklung eines anderen Vorgehens betrachten wir das Unternehmen als System.

Das Unternehmenssystem. Auf der einen Seite dieses Systems befindet sich das menschliche System, auf der anderen Seite das Betriebssystem. Beide Systeme müssen im Einklang sein. Das menschliche System sollte dem Betriebssystem immer schnell folgen, denn Strategie und Mission müssen die Richtung vorgeben. Danach stellen wir sicher, dass wir entsprechend aufgestellt sind.

Es geht nicht darum, nur im Raum zu sein, sondern Teil des Gesprächs zu sein: Was wollen wir für unsere Kundinnen und Kunden erreichen? Was wollen wir für die Organisation erreichen, damit sie zukunftsfähig ist? Und wie müssen wir – als schnelle Folge – sicherstellen, dass unsere Belegschaft vorbereitet ist und über die Fähigkeiten und das Verständnis verfügt, dies umzusetzen?

Wir haben also eine menschliche Architektur und eine Betriebsarchitektur, die sich zum Unternehmenssystem zusammenfügen. In der Mitte befindet sich eine Wirbelsäule. Dort liegt das menschliche Urteilsvermögen. Dort befinden sich die Strategie, all unsere Entscheidungen, deren Qualität und die Führung, die erforderlich ist, um Dinge umzusetzen.

Es geht um eine Art adaptive Verantwortung, die beide Seiten zusammenführt. Das muss äußerst bewusst geschehen. Die beiden Systeme werden nicht von allein zusammenfinden. Diese schwierige Transformationsarbeit ist notwendig, um sie miteinander zu verbinden.

David Rice: Adaptive Verantwortung. Schreiben Sie sich das auf. Das gefällt mir. Diesen Begriff werde ich verwenden.

Jana Brown: Genau.

David Rice: Ich gebe Ihnen ein hypothetisches Beispiel. Etwas in Ihrer eigenen Funktion wird in den nächsten zwei Jahren automatisiert, etwa die Vorauswahl von Bewerbungen oder die Vergütungsanalyse. Was wird Ihrer Einschätzung nach zuerst automatisiert, und was ist der Plan für die Menschen, die diese Arbeit derzeit erledigen? Die Personalabteilung verändert sich sehr schnell.

Jana Brown: Ja, die Personalabteilung verändert sich. Mein Team würde sagen, dass die Vertriebsvergütung zuerst automatisiert werden sollte.

David Rice: Mhm.

Jana Brown: Die Vertriebsvergütung. Wir bearbeiten sie derzeit manuell, und unser Team leistet hervorragende Arbeit dabei, Transparenz zu schaffen. Wir haben gerade den Punkt erreicht, an dem wir unseren Vertriebsberaterinnen und Vertriebsberatern, die großartige Arbeit für uns leisten, mehr Transparenz über ihre Vergütung geben können.

Das ist für sie sehr wichtig, wenn sie ihr Leben organisieren oder ihre eigene Karriere weiterentwickeln möchten. Aber wir bearbeiten die Vertriebsvergütung manuell. Deshalb müssen wir uns wirklich darauf konzentrieren, diesen Prozess zu automatisieren und KI dafür einzusetzen.

Mein Team würde sagen: „Jana, hier müssen wir zuerst ansetzen“, weil sich im Unternehmen so viel und so schnell bewegt. Das Unternehmen entwickelt neue Produkte und neue Ansätze, und es gibt neue Vorgaben aus dem Vertrieb. Um mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten, müssen wir unsere Werkzeuge und unsere Technologie weiterentwickeln.

Wenn es meinem Team gelingt, das umzusetzen, werden sie vermutlich vor Freude jubeln. Denn dann können sie ihre Arbeit auf Analysen ausrichten.

David Rice: Verstehe.

Jana Brown: Dann verfügen wir über die Daten, um festzustellen, welche Teams besonders gut arbeiten und welche Unterstützung benötigen. Warum ist das so? Was macht dieses Team anders als ein anderes Team? Das stärkt meiner Meinung nach unsere Fähigkeit, den Vertrieb auf eine Weise zu unterstützen, die uns ohne diese Werkzeuge derzeit nicht möglich ist.

David Rice: Der Grund, warum ich frage, ist, dass die Personalabteilung wahrscheinlich irgendwann aufgefordert wird, denselben Ansatz auf die gesamte Organisation anzuwenden. Der Glaubwürdigkeitstest besteht aber darin, ob man es intern in der eigenen Funktion bereits umgesetzt hat. Wenn dieser Ansatz auf den Rest der Organisation ausgeweitet wird, werden die Menschen fragen: „Was habt ihr selbst bereits getan?“

Jana Brown: Hier haben wir meiner Meinung nach einen Vorsprung. Wenn man die Entwicklung betrachtet, wie wir die Personalfunktion verwalten, hatten wir zunächst Papier, Stifte und Bleistifte. Dann gingen wir zu einer stärker automatisierten Arbeitsweise über: von der vollständigen Bearbeitung durch die Personalabteilung zur Selbstbedienung für Führungskräfte und anschließend zur Selbstbedienung für Mitarbeitende.

Diese Selbstbedienung für Mitarbeitende wird heute durch KI-Ressourcen und -Werkzeuge weiter gestärkt. Diese Entwicklung begleitet uns seit vielen Jahren. Anfangs lehnten Führungskräfte die Selbstbedienung ab: „Was meinen Sie? Ich soll das jetzt selbst erledigen?“

Oder sie erkannten, dass sie Dinge zu einem Zeitpunkt erledigen konnten, der für sie viel günstiger war als zu einer Zeit, in der eine Person aus der Personalabteilung verfügbar war. Auch Mitarbeitende sagten zunächst: „Ich soll das selbst erledigen?“ Dann stellten sie fest: „Ich kann das zu einem Zeitpunkt tun, der für mich bequem ist.“

Wir verfügen also bereits über all diese Fähigkeiten. Jetzt ist es an der Zeit, sie zu nutzen und die Organisation auf der Grundlage dessen zu transformieren, was wir in der Personalabteilung und bei vielen anderen Initiativen bereits getan haben. Der Unterschied besteht darin, dass der aktuelle Schwerpunkt auf Technologie liegt.

David Rice: Meine letzte Frage lautet: Können Sie sich an eine Situation erinnern, in der Sie eine Position zu einer KI-Entscheidung vertreten haben, die sich aber nicht so entwickelt hat, wie Sie es wollten? Das Unternehmen entschied sich anders. Was war Ihr Argument, warum setzte es sich vielleicht nicht durch, und was hätten Sie gebraucht, um die Entscheidung zu gewinnen?

Jana Brown: Ich liebe diese Frage. Es gab eine Situation, die sich direkt auf KI bezog, und anschließend kann ich das Thema noch etwas allgemeiner betrachten.

Wir wollten für die offene Einschreibung in diesem Jahr einen KI-gestützten Chatbot einführen. Mitarbeitende sollten diesem Chatbot, der einen Namen hat, jede Frage zu ihren Leistungen stellen können.

David Rice: Mhm.

Jana Brown: Der Chatbot sollte die Antwort geben, auf Ressourcen verweisen, wenn er keine Antwort hatte, oder das Anliegen eskalieren und sagen: „Sie müssen darüber mit einer Fachkraft für Leistungen sprechen.“

Ich wollte das bereits im vergangenen Jahr vollständig umsetzen. Was ich nicht durchsetzen konnte, war die sofortige Einführung. Die Antwort lautete: „Ja, aber …“

David Rice: Ja.

Jana Brown: Das „Ja, aber“ bezog sich darauf, dass zunächst alle Schutzvorkehrungen angemessen eingerichtet werden mussten. Es musste sichergestellt werden, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter nicht sehen kann, was mit einer anderen Person geschieht, und dass das System keine Informationen preisgibt. Denn es geht um das gesamte Vergütungs- und Leistungspaket.

David Rice: Richtig.

Jana Brown: Leistungen sind Teil des Gesamtvergütungspakets, und innerhalb dieser Grenzen befinden sich Vergütungsdaten und viele weitere Informationen. Es war also ein „Ja, aber noch nicht“. Zuerst musste aus Sicht der Cybersicherheit und der Sicherheit geprüft werden, ob wir im Interesse unserer Mitarbeitenden richtig handeln.

Die gute Nachricht ist, dass die Testerinnen und Tester, die sicherstellen sollten, dass die richtigen Schutzvorkehrungen vorhanden sind, den Chatbot sehr schätzen. Deshalb werden wir ihn in diesem Jahr zur offenen Einschreibung einführen, damit Mitarbeitende bessere und fundiertere Entscheidungen über ihren Leistungsplan und die beste Lösung für sich und ihre Familien treffen können.

David Rice: Wurde diese Lösung intern entwickelt? Haben Sie sie selbst erstellt?

Jana Brown: Wir haben sie nicht selbst entwickelt.

David Rice: Verstehe.

Jana Brown: Sie stammt von unserem Versicherungsmakler. Das war vermutlich ein Teil der Bedenken.

David Rice: Wow.

Jana Brown: Die Lösung wurde im Rahmen der anderen Dienstleistungen bereitgestellt, die wir von unserem Makler erhalten. Deshalb wollte unser Technologieteam sie besonders gründlich prüfen.

Wir haben ein eigenes HR-Technologieteam. Unsere Integrationen und praktisch alles, was wir tun, ist weitgehend auf die Personalabteilung begrenzt. Wenn eine Integration über die Personalabteilung hinaus erforderlich ist, wird unser Technologieteam einbezogen. Diese Integrationen betreffen meist Finanzen, Lohnabrechnung und ähnliche Bereiche.

Von der technischen Rückseite der Personalabteilung aus greifen jedoch nicht viele Dinge auf die gesamte Organisation über. Deshalb war dies einer der wenigen Fälle, in denen unser Technologieteam, die Cybersicherheit und alle damit verbundenen Bereiche umfassend einbezogen werden mussten, um die richtigen Schutzvorkehrungen sicherzustellen. Für uns war das eine großartige Erfahrung.

David Rice: Ich denke, mehr Zeit haben wir leider nicht. Jana, vielen Dank, dass Sie in der Sendung dabei waren und heute mit mir gesprochen haben.

Jana Brown: Vielen Dank. Es war mir ein großes Vergnügen.

David Rice: Liebe Hörerinnen und Hörer, falls Sie es noch nicht getan haben, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für den Newsletter an. Sie erhalten diesen Podcast und alles Weitere, was wir erstellen, direkt in Ihren Posteingang.

Bis zum nächsten Mal.