Der neue Leadership-Test: Was macht jemanden zu einer KI-nativen Führungskraft?

David Rice: Immer mehr Führungskräfte behaupten, sie seien KI-nativ. Sehr wenige sind es tatsächlich, und der Unterschied ist leichter zu erkennen, als viele denken. In der heutigen Sendung spreche ich mit JC Christian, Präsident der Personalberatung Christian & Timbers, darüber, wie sich die Definition von Führungskräfte-Glaubwürdigkeit verändert und wie schnell der Markt auf Führungskräfte reagiert, die nicht Schritt halten.

KI-fähig sein bedeutet, die Tools zu nutzen. KI-nativ sein heißt, deine Arbeitsweise um diese Tools herum völlig neugestaltet zu haben. Du setzt Agenten ein, beschäftigst dich selbst mit Geschäftsprozessen und Workflows und kannst im Detail beschreiben, welches Problem du gelöst hast und wie du es gelöst hast. Und genau das ist der eigentliche Test. Die meisten Führungskräfte können souverän über KI-Strategien sprechen.

Aber wenn man ins Detail geht – was sie gebaut haben, was sich verändert hat, wie der ROI war –, wird die Geschichte oft dünner. JC ist der Meinung, dass es innerhalb eines Jahres kein Unterscheidungsmerkmal mehr ist, KI-nativ zu sein, sondern zur Grundvoraussetzung wird, nicht nur für CTOs, sondern für jeden Posten am C-Level-Tisch. Das Endziel ist nicht ein Chief AI Officer, der neben traditionellen Führungskräften sitzt.

Jede Führungskraft übernimmt die Verantwortung für die Transformation ihres eigenen Bereichs. Heute sprechen wir darüber, was den echten Unterschied zwischen KI-fähig und KI-nativ auf Führungsebene ausmacht, warum „Zeigen statt Erzählen“ der neue Glaubwürdigkeitstest ist, wie sich Executive-Search rund um KI-Implementierungserfahrung verändert und warum heutigige Unterscheidungsmerkmale morgen schon Grundvoraussetzungen sind.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn Ihnen KI-Kompetenz in der Führung immer noch wie ein „Nice-to-have“ vorkommt – dieses Gespräch zeigt, wie rasant sich das verändert.

Also, JC, willkommen zur Show.

JC Christian: Danke. Ich freue mich sehr, heute hier zu sein.

David Rice: Wir haben vorher schon gesprochen, und eine Unterscheidung, die du gemacht hast und die mir wichtig erscheint, ist der Unterschied zwischen KI-fähig und KI-nativ.

Diese Begriffe werden oft synonym verwendet, aber sie sind grundlegend verschieden. Ich bin gespannt, ob du für unser Publikum beschreiben kannst, was jemanden, der wirklich KI-nativ auf Führungsebene ist, von jemandem unterscheidet, der einfach nur KI-Tools nutzt.

JC Christian: Ja, das ist eine sehr gute Frage, Dave. Und offen gesagt, hast du sie schon ein wenig beantwortet. Die KI-nativen Führungskräfte von heute, egal in welchem Funktionsbereich sie arbeiten – du sprichst häufig mit vielen CHROs – können sowohl einen großartigen KI-nativen HR-Chef als auch einen KI-nativen CTO haben. Entscheidend ist, wie gut sie Modelle in ihre Arbeitsabläufe integrieren und wie zielgerichtet sie Automatisierung mithilfe von Agenten vorantreiben.

Also eben nicht RPA oder alte Tools nutzen. Ich spreche mit Leuten, die sagen: „Wir haben jetzt Copilot eingeführt, jetzt sind wir KI-nativ.“ Aber das stimmt nicht. Sie stehen am allerersten Anfang der KI-fähigen Adoptionskurve, wenn überhaupt. Die echten Vorreiter packen die Dinge selbst an.

Nicht, dass man beim Tippen schmutzige Hände bekommt, aber sie gehen direkt an die Problemstellungen heran und sind sehr hands-on. Es ist fast unmöglich, KI-nativ zu sein und ein reiner „Beobachter“ zu bleiben. Man muss die Probleme aktiv anpacken, Agenten einsetzen, Geschäftsprozesse und Workflows hinterfragen.

Solche Menschen haben meist große Autorität, ausgeprägte Transformationsfähigkeit und sind technisch topfit und neugierig – das ist oft die Formel.

David Rice: Man weiß ja nie – vielleicht wird der eine oder andere mal wirklich die Tastatur schmutzig. Ich hatte mal einen Kollegen, dessen Tastatur war ein Albtraum.

JC Christian: Das kenne ich, ja.

David Rice: Es hat mir Gänsehaut bereitet, die zu sehen, die war so schmutzig.

JC Christian: Guter Punkt, darüber habe ich nie nachgedacht, aber das stimmt.

David Rice: Es ist eben der Unterschied, ob man einfach nur Prompts eintippt und die KI fragt und z.B. eine E-Mail im Namen der Firma verfassen will, oder ob man grundlegend überdenkt, wie man arbeitet, was möglich ist und wie man Verhaltensweisen modellieren möchte.

Das gab es schon einmal ähnlich: Vor rund zehn Jahren differenzierte man zwischen digitaler Kompetenz und digitaler Transformation. Ähnlich, denn jeder kann ein LLM öffnen, aber KI-nativ zu sein verlangt, dass man seine Arbeitsweise neu denkt.

Und das wird offensichtlich, wenn man nachfragt, welche Probleme gelöst wurden.

JC Christian: Das ist ein großartiger Lackmustest. Wenn man jemanden fragt, wie er oder sie ein Problem gelöst hat, können die meisten nicht mal das Problem selbst richtig beschreiben, geschweige denn eine Lösung.

Wenn man es aber schafft, jemanden dazu zu bringen, das Problem und die Lösung im Detail zu schildern, ist das ein gutes Zeichen – und ein Warnsignal, wenn das nicht möglich ist. Guter Hinweis dazu.

David Rice: Viele Führungskräfte können souverän über KI-Strategien sprechen. Dieses Jahr haben wir viele Diskussionen über Anbieter, Implementierung, Frameworks zur Herangehensweise daran gehört.

Aber wenn man ins Detail geht – bei dem gelösten Problem, was gebaut und verändert wurde –, dann fehlt der Geschichte oft die Tiefe oder Klarheit. Sogar Leute, die sich mit Podcast-Auftritten bewerben, sagen beim Nachhaken: „Was ist denn eigentlich die Geschichte?“

JC Christian: Ja.

David Rice: Da interessiert mich, weil du so nah dran bist, wie sich deine Definition von Führungskräfte-Glaubwürdigkeit in den letzten Jahren dadurch verändert hat?

JC Christian: Einige Aspekte dazu: Wenn es um Anwendungsfälle geht, lass mich wissen, was du schon umgesetzt hast und wie das Dinge verändert hat. Und ob das Unternehmen irgendetwas öffentlich ausdrücklich als KI-natives Vorhaben mit nachweisbarem ROI kommuniziert. Meist setzen Unternehmen alles daran, den Erfolg für Shareholder darzustellen, aber das ist meist schon übertrieben.

Wenn das nur gering ausgeprägt ist, ist die Firma oft hinterher und wenig innovativ. Führungsstärke zeigt sich für mich an dem, was tatsächlich umgesetzt wurde; wie stark sich die Firma KI-nativ positioniert und ob sie mit Erfolgen sozusagen angibt. Wenn sie gar nicht angeben, ist meist wenig passiert. Und wer KI-Implementierungsleitung innehat, aber keinen nachweisbaren Mehrwert geliefert hat, dessen Erfolgsaussichten sind gering.

David Rice: Ein interessanter Wandel: Früher entstand Glaubwürdigkeit aus Erfahrung und Mustererkennung. Nun wird sie viel greifbarer.

Es reicht nicht mehr, eine Vision zu präsentieren – jede Lösung und Problemlösung zählt jetzt.

JC Christian: Genau. „Show, don’t tell“ ist genau richtig. Siehst du in deinem Bereich weitere Hinweise, wie CHROs oder Talent Acquisition Teams bei Top-Führungskräften auf Glaubwürdigkeit achten?

David Rice: Sie tun sich manchmal schwer, gerade bei Führungspersonen. Bei Ingenieuren ist es noch einfacher – da sucht man nach bestimmten Charakteren. Bei Führungskräften, die KI einsetzen sollen, nutzen vielleicht die Hälfte aktiv KI.

Früher blickte man auf den Lebenslauf, LinkedIn, den Auftritt – das ist heute weniger wichtig. Entscheidend ist die Fähigkeit, das Tool an einem echten Menschenproblem einzusetzen.

Und das ist schwierig – HR-Daten sind oft ein Durcheinander, und eine klare Geschichte zu erzählen, ist nicht leicht. Das Interviewverfahren und der Führungskräfte-Profil ändern sich. Es geht um die richtigen Fragen und Tests, um die richtigen Kandidaten zu finden.

JC Christian: Ein interessanter Punkt. Viele Teams haben ihr Interviewverfahren kaum geändert, häufig erfolgt noch viel über das Bauchgefühl. Es gibt viele Fragelisten, STAR-Formeln etc., um Beispiele zu sammeln, aber oft vertraut man letztlich auf mehrere Daumen-hoch der Interviewenden.

Die meisten Menschen machen weiterhin einen Bauchgefühl-Check. Das ist ein Bereich, in dem sich Unternehmen verbessern wollen. Sie fragen oft: „Welche Fragen sollen wir stellen?“ Wir geben nur ungern einen Fragenkatalog, das ist zu künstlich. Manche Aspekte sind auch schwierig zu identifizieren.

David Rice: Aus CHRO-Perspektive auch interessant: Viele waren anfangs skeptisch gegenüber den Tools.

Sie vertrauten den Ergebnissen nicht, waren vorsichtig, da „People-Themen“ sensibel sind, und wollten nicht zu viel experimentieren. Manche hingegen haben direkt losgelegt. Es gibt große Unterschiede in Erfahrung und Experimentierfreude – viele lernen aktuell viel und verzeichnen erste Erfolge.

Frühe Anwender haben sich stark entwickelt. Viele wechseln in Rollen mit Betriebsfokus oder leiten inzwischen KI-Bereiche, weil ihre Experimente überzeugen.

Führungsrollen im Personalbereich entwickeln sich stark weiter, es entstehen neue Titel – ziemlich spannend. Ein Gesprächsthema war, dass heute herausragende Führungskräfte nicht zwangsläufig Spezialist*innen sind, sondern sich mehrfach neu erfinden. Warum wird diese Fähigkeit zur ständigen Neuausrichtung so wichtig?

JC Christian: Schaut man auf die Technologiewelt, geschehen Veränderungen schneller denn je. Früher war Bestandsschutz als Spezialist stark, heute nicht mehr.

Vor Jahrhunderten konnte ein Beruf jahrzehntelang gleich bleiben. Vor 40-50 Jahren blieb man manchmal das gesamte Berufsleben bei einer Firma; heute ist das selten und liegt nicht nur an sozialen Faktoren, sondern an den sich wandelnden Anforderungen an Führungskräfte-Titel und Funktionen.

Es gibt ein Pendeln zwischen menschlichem Kapital, maschinellem Kapital usw. Man muss sich heute schneller neu erfinden, weil technologische Veränderungen das erfordern – ganz besonders im Personalwesen, das als Kostenstelle gilt und sich ständig rechtfertigen muss.

Aber die Zusammensetzung des Teams ist der wichtigste Erfolgsindikator für Unternehmen. Erfolgreiche Investoren und Führungskräfte wissen das. Der Druck, sich selbst und die Organisation zu rechtfertigen, ist höher als je zuvor. Kosteneinsparungen werden überall gesucht. Viele Kostenstellen sollten sich heute als Umsatztreiber hinterfragen, vor allem HR.

Auch IT ist ein gutes Beispiel – von der Kostenstelle zur Leistungsoptimierung. Das erfordert ganz neue Fähigkeiten, und Wandelgeschwindigkeit ist heute der Maßstab.

David Rice: Das stimmt sehr, das Wort „Muskel“ gefällt mir. Neuausrichtung war früher vielleicht eine Midlife-Crisis, heute ist es ein immer wieder nötiger Lernprozess.

Kompetenz hält immer kürzer vor – Anpassungsfähigkeit ist heute wertvoller als Sicherheit.

JC Christian: Guter Punkt – früher war Neuausrichtung oft Grund zur Sorge, heute ist stetige Weiterentwicklung normal.

David Rice: Ich habe gelesen, die Halbwertszeit von Skills wird in den kommenden Jahren sehr kurz, vielleicht 12 Monate betragen. Gerade auf Führungsebene zählt dann die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen, neugierig zu bleiben und sich anzupassen.

Früher wurden Erfahrung und Anzahl der Jahre belohnt. KI verschiebt den Fokus auf Agency: Hast du selbst etwas gebaut, experimentiert oder Mehrwert geschaffen? Wird Führungserfahrung gerade neu definiert?

JC Christian: Absolut. Viele Führungskräfte sagen: Ich habe einen jungen „Überflieger" im Team – wenig Erfahrung, aber sehr KI-affin und steht vor der Beförderung. Die Altersgrenze verschiebt sich; junge, ehrgeizige Leute treiben KI tatsächlich oft voran.

Es gibt keine großen technischen Hürden. Wer neugierig und techniknah ist, kann loslegen. Ich kenne z.B. ein Unternehmen, das HR-Prozesse im Wert von 20 Millionen automatisiert hat. Das zeigt: Neugier ist oft wichtiger als jahrelange Erfahrung.

Aber wie früher zählen Change- und Transformationsfähigkeiten. Gerade bei KI-Rollen ist Adoption das größte Problem, nicht die Technik. Man braucht Überzeugungskraft und Vertrauensbildung, sonst bleibt alles reine Kostenstelle.

David Rice: Du redest mit vielen Kandidat*innen: Hast du beeindruckende Beispiele gesehen, wo jemand selbst etwas gebaut oder echten Mehrwert geschaffen hat?

Agency zeigt, dass jemand weiter lernt, statt sich auf Vergangenes zu verlassen.

JC Christian: Habe ich. Wirklich beeindruckend ist für mich der Maßstab, das heißt: große Hebelwirkung. Viele kleine Verbesserungen sind nett, aber spannend sind Unternehmen, die ihren Umsatz oder große Betriebsbereiche transformiert haben. Ein Beispiel: Ein Fertigungsunternehmen (7 Mrd. Umsatz) hatte 2.500 Leute im Outsourcing für RFQ/RFP-Prozesse.

Dort ist Prozessautomatisierung mit KI-Agenten ein Paradebeispiel. Viele Unternehmen haben zig ERP-Implementierungen, die zur Komplexität führen. Damit dauert es manchmal einen Monat, bis ein Angebot fertig ist – sehr kostspielig und belastet die Erlöse.

Ein Unternehmen sparte 30 Mio. Dollar, indem es diesen Prozess agentenbasiert harmonisierte. Solche Workflows sind fantastisch und schlagen voll auf das operative Ergebnis durch.

David Rice: Es gibt aktuell diese Spannung – viele, die die beeindruckendsten KI-Workflows bauen, sind sehr jung. Sie haben nicht die „Executive Presence“, die Firmen erwarten. Gleichzeitig fehlt erfahrenen Führungskräften oft die KI-Fitness. Wie kann man diese Kluft überbrücken?

JC Christian: Es besteht große Nachfrage nach Kandidat*innen mit beidem – Nähe zur Technologie und Führungspersönlichkeit. Meist sind jene am gefragtesten, die sich dazwischen bewegen.

Klassischerweise kann man einen erfahrenen „Change Agent“ mit starken jungen FD-Teams kombinieren, oder jemanden, der beides mitbringt. Die meisten Unternehmen, die auf nur einen Young Star setzen, stoßen an Grenzen, da die Executive Presence fehlt. Diese Leute eignen sich oft besser als rechte Hand, z.B. Chief of Staff. Aber im Top-Führungsteam braucht man beide Dimensionen.

David Rice: Das betont: Beide Seiten brauchen einander. Die Erfahrung trifft auf Technikverständnis; voneinander profitieren fördert echte Innovation.

JC Christian: Absolut. Es gibt viel gegenseitige Wertschätzung: Die Jungen schätzen die Erfahreneren für ihre Change-Kompetenz, umgekehrt erkennen viele erfahrene Führungskräfte die Innovationskraft und Lernbereitschaft der Jungen an. Sehr treffend formuliert.

David Rice: Du hast den Chief AI Enablement Officer erwähnt – so einen Titel sieht man inzwischen öfter, auch Chief Transformation Officer. Gleichzeitig verwischen traditionelle C-Suite-Grenzen. Beispielsweise HR mit mehr Operations-Fokus. Sind das Übergangsrollen oder verändert sich das gesamte Führungsteam durch KI?

JC Christian: Eher Letzteres. Manche Rollen verschwinden wieder, aber insgesamt wird das Führungsteam flexibler und dynamischer – ein Trend, der bleibt. Die Titel unterscheiden sich je nach Unternehmen stark. Viele Organisationen wissen nicht genau, was sie wollen – VP of AI kann Verschiedenes bedeuten. Der Titel zählt weniger als das, was gemacht wurde: ROI und tatsächliche Umsetzung.

David Rice: Richtig, Führungsteams wurden schon immer um große Veränderungen herum umgestaltet: digital, Cybersecurity, Customer Experience. KI wird wohl keine neuen Titel schaffen, sondern alle Führungsrollen KI-relevant machen. Am Ende müssen alle Führungskräfte mit dieser Technologie umgehen und sie einsetzen können.

JC Christian: Da stimme ich zu.

David Rice: Wenn du ein Jahr nach vorn blickst – was wird für Unternehmen bei Führungskräften zur Pflicht, was heute noch ein „Nice-to-have“ ist?

JC Christian: KI-Nativität wird zum Muss für jeden mit Führungsambition. Die Unternehmen der Zukunft fordern, dass alle Führungskräfte KI-nativ sind. Jeder muss sein Fachgebiet aus Prozesssicht beherrschen und Transformation gestalten können. Ständige Selbst- und Bereichsneuerfindung wird fixer Teil aller Stellenbeschreibungen sein.

David Rice: Genau. Differenzierungsmerkmale von heute sind die neuen Grundvoraussetzungen von morgen. KI-Nativität wird so selbstverständlich wie Finanzkompetenz oder strategisches Denken.

Wer Technologie in organisatorischen Wandel übersetzen kann, sticht heraus.

JC Christian: Richtig. Siehst du aus deinem CHRO-Netzwerk Dinge, die bleiben und aktuell noch als „Nice-to-have“ gelten?

David Rice: Unbedingt: Die Fähigkeit, die Beziehung zwischen Personaldaten und Systemen zu steuern. Die richtigen Daten füttern, im Kontext halten und Urteilsfähigkeit – besonders wichtig bei einer schrumpfenden Belegschaft, um den richtigen Schnitt zu machen. Es passiert alles extrem schnell.

Was ich vor einem Jahr diskutiert habe, ist schon selbstverständlich geworden und nächstes Jahr wird manches wieder selbstverständlich sein. Gerade HR muss aus der Kostenstellen-Logik heraus, was eine große Herausforderung ist, da dieser Bereich traditionell nicht der schnellste ist.

JC Christian: In der Tat.

David Rice: Danke, JC, für das Gespräch!

JC Christian: Danke, Dave, war mir eine Freude.

David Rice: An die Zuhörenden: Schaut auf peoplemanagingpeople.com/subscribe vorbei, meldet euch für den Newsletter an. Besucht Christian & Timbers, folgt JC auf LinkedIn.

Und bis zum nächsten Mal: Bleibt flexibel, denn KI-Nativität erreichst du nur, wenn du anpassungsfähig bist. Sei anpassungsfähig.