Der neue Führungs-Test: Was macht jemanden KI-nativ?

David Rice: Immer mehr Führungskräfte behaupten von sich, KI-nativ zu sein. Tatsächlich sind es nur wenige, und der Unterschied lässt sich heute leichter erkennen, als viele denken. In der heutigen Sendung spreche ich mit JC Christian, Präsident der Personalberatung Christian & Timbers, darüber, wie sich die Definition von Führungs-Glaubwürdigkeit verändert und wie schnell der Markt auf Führungskräfte reagiert, die den Anschluss verpasst haben.

"KI-unterstützt" bedeutet, dass Sie die Tools nutzen. "KI-nativ" hingegen bedeutet, dass Sie Ihre Arbeitsweise komplett um diese Tools herum neu aufgebaut haben. Sie setzen eigenständig Agenten ein, greifen selbst in Geschäftsprozesse und Workflows ein und können im Detail beschreiben, welches Problem Sie gelöst und wie Sie es gelöst haben. Und genau das ist der eigentliche Test. Die meisten Führungskräfte können souverän über KI-Strategien sprechen.

Aber wenn man ins Detail geht – was wurde gebaut, was hat sich verändert, wie sah der ROI aus –, wird die Geschichte meist dünner. JC glaubt, dass es spätestens in einem Jahr kein Unterscheidungsmerkmal mehr ist, KI-nativ zu sein; es wird zur Grundvoraussetzung – und zwar nicht nur für CTOs, sondern für jeden Sitz am Vorstandstisch. Es geht nicht darum, einen Chief AI Officer neben die klassischen Vorstände zu setzen.

Jede Führungskraft muss die Transformation ihrer eigenen Funktion selbst verantworten. Heute thematisieren wir also den realen Unterschied zwischen KI-unterstützt und KI-nativ auf Managementebene, warum „zeigen statt erzählen“ der neue Glaubwürdigkeitsnachweis ist, wie sich die Executive Search im Hinblick auf Erfahrung mit KI-Einführung verändert und warum heutige Unterscheidungsmerkmale morgen zum Basiserwartungs-Repertoire gehören.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn Sprachgewandtheit in Sachen KI für Sie noch wie ein Nice-to-have wirkt, zeigt dieses Gespräch, wie rasant sich das gerade ändert.

Also, JC, willkommen in der Sendung.

JC Christian: Vielen Dank. Ich freue mich sehr, heute hier zu sein.

David Rice: Wir haben vorab gesprochen, und einer deiner wichtigen Hinweise war die Unterscheidung zwischen KI-unterstützt und KI-nativ.

Diese Begriffe werden oft synonym verwendet, bedeuten aber grundlegend Verschiedenes. Kannst du einmal für das Publikum schildern, was jemanden, der wirklich KI-nativ auf Managementebene ist, von jemandem unterscheidet, der nur KI-Tools nutzt?

JC Christian: Ja, das ist eine sehr gute Frage, Dave. Und ehrlich gesagt hast du es teilweise schon beantwortet. Die heutigen KI-nativen Führungskräfte – ganz gleich aus welchem Funktionsbereich –, du sprichst ja häufig mit CHROs, und man kann einen großartigen KI-nativen CHRO oder CTO haben. Im Kern geht es darum, wie gut sie Modelle in ihre Abläufe einbinden und tatsächlich konsequent die Automatisierung von Workflows mit KI-Agenten anstreben.

Also nicht RPA oder alte Tools, sondern etwas anderes. Es gibt Führungskräfte, die sagen: "Wir haben gerade Copilot eingeführt, jetzt sind wir KI-nativ." Aber so läuft das leider nicht – das ist eher der Anfang der KI-unterstützten Adaption, wenn man so will. Die wirklichen Führenden packen selbst an – nicht im wörtlichen Sinne, dass man sich die Finger schmutzig macht am Keyboard, aber sie steigen tief in die Problemstellungen ein. KI-nativ zu sein ist fast unmöglich, wenn man nur bequem vom Bürostuhl aus agiert. Man muss sich aktiv einbringen, Agenten einsetzen so viel wie möglich und Geschäftsprozesse und Workflows optimieren.

Diese Menschen haben meist große Ausstrahlung, hohe Transformationskompetenz, sind technisch topfit und brennen vor Neugier – das ist die typische Formel.

David Rice: Naja, wer weiß – jemand macht vielleicht die Tastatur tatsächlich schmutzig. Ich hatte mal einen Kollegen, da war die Tastatur... eine Katastrophe.

Ich habe sie mir immer angeschaut und—

JC Christian: Das kenne ich auch, ja.

David Rice: Ja, allein der Anblick hat mich erschaudern lassen. Sie war so eklig.

JC Christian: Guter Punkt. Habe ich nie darüber nachgedacht, aber stimmt.

David Rice: Es ist also ein Unterschied, ob man agiert, Fragen stellt oder z.B. eine unternehmensweite E-Mail formuliert, oder ob man grundlegend neu denkt, was mit KI möglich ist und wie man das eigene Arbeitsverhalten modelliert.

Wir haben das schon einmal gesehen, etwa vor zehn Jahren – damals war die Rede von digitaler Kompetenz versus digitaler Transformation. Das ist ähnlich; jeder kann jetzt ein LLM öffnen, aber KI-nativ bedeutet, seine Arbeitsweise grundsätzlich neu durchdacht zu haben.

Und das erkennt man ziemlich schnell, wenn man jemanden nach den Problemen fragt, die er oder sie gelöst hat.

JC Christian: Das ist ein hervorragender Lackmustest, danke dass du das aufgreifst. Ein guter Indikator ist: Wenn jemand genau beschreiben kann, wie er ein Problem gelöst hat – die meisten können das eigentliche Problem nicht einmal richtig schildern, geschweige denn eine Lösung präsentieren.

Kann die Person aber den Weg von der Problemstellung bis zur Lösung in gewisser Tiefe schildern, spricht das sehr dafür – wenn nicht, ist das ein Warnsignal. Also guter Hinweis an der Stelle.

David Rice: Viele Führungskräfte sprechen selbstbewusst über KI-Strategien. Dieses Jahr haben wir viel von Anbietern, Implementierungen und Frameworks gehört, wie man das alles macht.

Aber beim Nachhaken zu Lösungen, Veränderungen und Details fehlt es oft an Substanz oder Klarheit – selbst bei Bewerbungen für diesen Podcast. Fragt man genauer nach, kommt oft nur: „Was ist denn nun die Story dahinter?“

JC Christian: Ja.

David Rice: Du arbeitest ja eng mit Führungskräften und suchst die passenden Leute für die richtigen Positionen. Wie hat sich deine Definition von Executive Credibility in den letzten Jahren durch diese Entwicklung verändert?

JC Christian: Da gibt es aus meiner Sicht ein paar Punkte.

Zurück zu den Anwendungsfällen: Erzähl mir, was du gemacht hast und wie sich das ausgewirkt hat. Das Zweite ist, ob das Unternehmen öffentlich bekannt gibt, dass es eine KI-native Initiative mit Rendite hat. Viele Unternehmen legen auf Hauptversammlungen oder in Calls einen starken Fokus darauf, ROI darzustellen – meist ist das übertrieben.

Fehlen diese Erwähnungen, ist die Firma in der Regel hintendran und hat wenig umgesetzt. Für mich kommt Glaubwürdigkeit aus Realisierungen und danach, wie KI-nativ sich das Unternehmen positioniert und mit Erfolgen schmückt – übertriebene Darstellung eingeschlossen.

Wenn niemand etwas hervorhebt, wurde meist wenig getan. Ist man für die KI-Einführung zuständig und es gibt keinen KI-ROI, war die Rolle wohl nicht erfolgreich.

David Rice: Das ist ein interessanter Wandel. Früher kam Glaubwürdigkeit eher durch Erfahrung und Mustererkennung. Jetzt wird sie nachweisbarer.

Es reicht nicht mehr, Visionen zu schildern, sondern man muss zeigen, was konkret gelöst wurde.

JC Christian: Genau. Die Show-vs-Tell-Komponente ist entscheidend. Siehst du auf deiner Seite, ob CHROs oder Talent Acquisition-Teams anders auf Glaubwürdigkeit achten, etwa bei der Auswahl von Führungskräften?

David Rice: Sie haben es oft schwerer mit Führungskräften. Bei Ingenieuren ist es leichter, auf Charakteristika zu achten und Teams zu bilden. Bei Führungskräften nutzen vielleicht die Hälfte aktiv KI.

Früher schaute man auf Lebenslauf, LinkedIn-Profil, öffentliche Präsenz – das zählte. Jetzt zählt mehr, wie gut jemand das Tool auf ein großes People-Problem anwenden kann.

Das ist schwierig, besonders bei unübersichtlichen HR-Daten, eine gute, klare Story zu erzählen. Aber vermutlich stellst du das auch fest. Auch der Interviewprozess wandelt sich: Welche Fragen sind die richtigen, welches Testverfahren ist geeignet, um die gesuchte Kompetenz zu finden?

JC Christian: Ein spannender Punkt. Ich denke, intern haben viele Teams ihre Interviewprozesse kaum verändert. Vieles läuft noch über Bauchgefühl. Aber Consultingfirmen geben Leitfäden, etwa das STAR-Prinzip, um konkrete Beispiele herauszuarbeiten und diese abgewogen zu bewerten.

Am Ende entscheiden meist Daumen hoch oder runter – und wenn es unklar ist, eher runter. Ich glaube, daran wollen Unternehmen arbeiten. Häufig werden wir gefragt: „Welche Fragen sollen wir stellen?“ Aber so eine Fragendatenbank wirkt oft künstlich … Und vieles davon ist tatsächlich schwer messbar, wie du sagst.

David Rice: Auch aus CHRO-Sicht spannend – viele waren zunächst zögerlich gegenüber diesen Tools.

Sie vertrauten ihnen nicht, glaubten die Ausgaben nicht, waren zurückhaltender, weil das People-Thema empfindlicher ist und nicht zu viel experimentiert werden sollte. Andere sind losgestürmt wie Pioniere.

Die Erfahrungs- und Experimentierspanne ist groß, aber jetzt sehen immer mehr die Möglichkeiten und Erfolge. Besonders Frühanwender entwickeln sich weiter.

Mir fällt das bei LinkedIn auf – viele frühere Gäste und Kontakte wechseln in operative Rollen oder leiten KI-Abteilungen, weil sie viel experimentiert haben.

Es entstehen neue Rollen für HR- und People-Führungskräfte. Du hast vorhin angesprochen, dass Führungskräfte, die heute herausstechen, nicht zwangsläufig die größten Spezialisten sind, sondern sich mehrfach im Leben neu erfinden. Warum wird diese Fähigkeit zur Neuerfindung immer wichtiger auf Managementebene?

JC Christian: Wenn man auf Technologie schaut: Veränderungen verlaufen heute schneller als je zuvor. Die Verteidigungsfähigkeit, Spezialist einer Nische zu bleiben, hatte früher mehr Bestand als heute.

Noch vor Jahrhunderten konnte man ein Leben lang denselben Beruf ausüben und es änderte sich wenig. Vor 40, 50 Jahren blieb man bei einer Firma, am Ende gab es eine Uhr, das war‘s. Heute sind solche Karrieren selten. Es liegt nicht nur an gesellschaftlichen Veränderungen, sondern Unternehmen erwarten unterschiedliche Dinge von einer und derselben Funktionsrolle.

Es gibt ein Pendeln zwischen Humankapital und Maschinen-/Agenten-Kapital. Die Technik bestimmt das Tempo – exemplarisch sehen wir das heute im HR. Die Funktionen dort schrumpfen.

Es ist ein Kostenfaktor – und für alle Kostenbereiche ist Transformation Pflicht. HR galt immer als Kostenstelle. Dabei ist gerade die Zusammensetzung des Personals der beste Frühindikator für Unternehmenserfolg, das wissen die erfolgreichsten Private-Equity- und börsennotierten Unternehmen.

Doch der Rechtfertigungsdruck für die eigene Organisation ist heute größer denn je. Überall werden Effizienzen gesucht. Jetzt können sich viele Kostenstellen erstmals als wertschöpfende Einheiten neu positionieren, HR sucht Möglichkeiten, Umsatzwachstum zu beeinflussen – etwa als Chief AI Enablement Officer. IT – früher reine Kostenstelle – entwickelt sich zur Performance-Verbesserungs-Abteilung. Ein völlig anderer Muskel, der trainiert werden muss. Wer sich am besten anpasst, hat den größten Erfolg – das gilt seit Menschengedenken, jetzt aber in viel schnellerem Rhythmus.

David Rice: Absolut. Mir gefällt, wie du das als Muskel beschreibst.

Vor 20, 30 Jahren bedeutete „Neuerfindung“ vielleicht Midlife-Crisis – ein einmaliger Bruch im Leben. Heute ist das völlig anders. Es ist ein Prozess, den man regelmäßig wiederholen und bei dem man ständig dazulernt. Expertise hat ein viel kürzeres Haltbarkeitsdatum.

Anpassungsfähigkeit ist wertvoller als Selbstgewissheit oder bloße Erfahrung.

JC Christian: Interessante Sichtweise. Früher fürchteten die Leute den Moment der Neuerfindung als Krise oder Jobverlust. Heute ist ständiges Lernen und Weiterentwickeln die Regel.

David Rice: Ich habe kürzlich gelesen, dass die durchschnittliche „Lebensdauer“ einer Qualifikation in den nächsten fünf Jahren nur noch zwölf Monate beträgt und sich dann durch neue Technologien fundamental wandelt.

Deshalb braucht man zwar nach wie vor fachlichen Kontext, aber auf Führungsebene zählt mehr, die richtigen Fragen zu stellen, Neugier zu zeigen und sich an die tagesaktuellen Anforderungen anzupassen.

Früher wurde Erfahrung – z.B. wie viele Jahre man Teams führte – als Währung gehandelt. KI verschiebt das Gewicht stärker Richtung Eigeninitiative.

Hast du etwas gebaut, ausprobiert, Wert geschaffen? Wandelst du damit das Verständnis von „Executive Experience“?

JC Christian: Da triffst du den Kern. Viele Führungskräfte sagen: „Ich habe einen 20-jährigen Tech-Wizard ohne gravitas, der aber alle coolen Sachen baut – mache ich sie/ihn zum VP of AI Adoption, oder suche ich lieber extern?“

Das ist das Dilemma. Der Trend geht zu immer jüngeren, mutigeren und ambitionierten Mitarbeitern, die KI bestmöglich einsetzen. Technische Barrieren gibt es kaum mehr. Jeder, der interessiert und technisch offen ist, kann diese Tools lernen, auch in nicht-technischen Rollen. Ich kenne Unternehmen, wo ein Mitarbeiter aus dem HR-Bereich eigenverantwortlich vieles automatisiert hat und so große Kosten eingespart wurden – vielleicht etwas übertrieben dargestellt, aber es zeigt, wie Neugier wichtiger als reine Berufserfahrung ist.

Dennoch: Wandel- und Prozesskompetenz sowie People Skills sind nach wie vor essenziell. Technologie ist meist das kleinere Problem. Erfolgreiche KI-Transformation erfordert Akzeptanz im Unternehmen, kommunikatives Geschick und Vertrauensbildung. Ohne das bleibt der Nutzen aus.

David Rice: Da du Kandidaten betreust: Hast du eindrucksvolle Beispiele erlebt, in denen jemand wirklich Wert geschaffen hat?

Ich finde, Eigeninitiative ist Beweis für Lernbereitschaft, statt nur auf Bekanntem zu beharren. Hast du Beispiele, die dich beeindruckt haben?

JC Christian: Auf jeden Fall. Für mich ist insbesondere der Maßstab der Skalierbarkeit beeindruckend.

Viele Firmen haben kleine Gewinne von ein paar Millionen, aber das bewegt oft wenig. Mir gefallen Geschichten von echten Transformationen. Ich denke z.B. an ein produzierendes Unternehmen mit 7 Mrd. Umsatz: Dort arbeiteten 2.500 Personen in der BPO bei RFQ-/RFP-Prozessen.

Ein Paradebeispiel für KI-Agenten ist ERP-Harmonisierung. Viele Unternehmen haben zig verschiedene Systeme – die Angebotserstellung für Kunden ist dann hochkomplex, weil aus etlichen Bereichen Informationen zusammengetragen werden müssen (Bestände, Verfügbarkeiten, Rabatte etc.). Oft dauert das Wochen bis Monate – also teuer und umsatzhemmend.

In diesem Fall konnten durch die Automatisierung und Harmonisierung mit KI-Agenten rund 30 Mio. Dollar Kosten gespart werden. Das ist ein exzellenter Use-Case, der den Gewinn steigert, Umsatzbeschleunigung bringt und vermutlich die Kundenzufriedenheit erhöht. Wenn Angebote in Minuten statt Wochen erstellt werden, ist das ein echter Wettbewerbsvorteil.

David Rice: Aktuell gibt es ein Spannungsfeld: Jene, die beeindruckende KI-Workflows bauen, sind oft Zwanzigjährige ohne klassische Führungserfahrung. Gleichzeitig etablierte Führungskräfte, die erst jetzt KI adaptieren und zwar „gravitas“, aber wenig KI-Kompetenz haben.

Wie kann man diese Lücke schließen – oder wie können Unternehmen besser darauf reagieren?

JC Christian: Es gibt viel Nachfrage nach Leuten, die dazwischen liegen: technologienahe, aber auch mit Führungserfahrung. Diese Kombi ist, altersunabhängig, stark gefragt.

Manchmal setzt man auf erfahrene Transformationstreiber, umgibt sie mit KI-nativen Teams. Manchmal braucht es einfach ein ausgewogenes Profil: stark in Führung UND KI-nah. Wer zu jung ist, baut eher Vertrauen in unterstützender Rolle (z.B. Chief of Staff), aber selten als funktionsübergreifende Führungskraft.

David Rice: Eigentlich beweist das, dass sie sich gegenseitig brauchen – Erfahrung auf der einen, Tech-Wissen auf der anderen Seite. Beide können voneinander profitieren. Vielleicht ist das der Kitt für eine bessere Zusammenarbeit der Generationen.

JC Christian: Absolut, großartiger Punkt. Wir beobachten viel gegenseitige Wertschätzung – einerseits für Transformationserfahrung, andererseits für Tech-Kompetenz. Es gibt Respekt auf beiden Seiten.

David Rice: Du hast den Chief AI Enablement Officer erwähnt, auch Chief Transformation Officer taucht häufiger auf. Gleichzeitig verschwimmen klassische C-Level-Rollen (z.B. HR wird operativer). Sind das kurzfristige Brückenrollen oder wird das Executive Team gerade um KI herum neu gestaltet?

JC Christian: Ich denke, eher Letzteres trifft zu. Manche neue Titel verschwinden wieder, aber insgesamt wird die C-Ebene flexibler und dynamischer – je nach Unternehmensbedarf.

Rollen orientieren sich künftig an konkreten Aufgaben, die Titel sind oft firmenspezifisch. Das sorgt für Unsicherheit beim Recruiting. Wer einfach nach „VP of AI“ sucht, vergisst vielleicht viele passende Kandidaten mit anderem Titel, die aber die richtigen Kompetenzen haben.

Am Ende zählt, was real umgesetzt wurde: ROI, Verantwortung, Ergebnisse – weniger der Titel.

David Rice: Da stimme ich zu. Führungsgremien haben sich immer entlang der wichtigsten Geschäftsentwicklungen gewandelt: Digitalisierung, IT-Sicherheit, Customer Experience usw. KI wird nicht nur neue Titel erzeugen, sondern jede Führungskraft muss sich KI-Kompetenz aneignen – das wird Standard.

JC Christian: Zustimmung.

David Rice: Wenn wir ein Jahr vorausschauen – was wird dann für Führungskräfte Grundvoraussetzung sein, was heute noch „Nice-to-have“ ist?

JC Christian: Das Label „KI-nativ“ wird zur Voraussetzung für jede Führungskraft mit Zukunftsambitionen.

Viele Unternehmen kämpfen ums Überleben und scheuen Investitionen, aber die ambitionierten wollen KI-Nativität bei allen Führungskräften sehen – CHRO, CTO, CEO. Jeder muss sein Ressort fortwährend transformieren und eng mit Tech-Teams zusammenarbeiten. Die Fähigkeit zur Organisationserneuerung wird zum Muss und als Arbeitsdefinition in künftigen Stellenausschreibungen auftauchen. KI-Nativität im Board wird zum Standard.

David Rice: Ja, es ist bei uns allen so. Was uns heute unterscheidet, ist morgen Grundvoraussetzung. In Zukunft werden diese Dinge vorausgesetzt, wie Finanzkompetenz oder strategisches Denken. Wer Technologie in organisatorische Veränderungen übersetzen kann, sticht hervor.

JC Christian: Exakt. Gibt es CHRO-Trends aus deinen Gesprächen, die künftig bleiben werden?

David Rice: Aus meiner Sicht ist das Thema People Data und Systemintegration zentral. Führungskräfte müssen die richtigen Daten liefern, den Kontext bewahren und gutes Urteilsvermögen beweisen – Personalabbau wird kommen, aber verantwortungsvoll. Es wandelt sich vieles rasant. Was letztes Jahr noch spannend war, ist inzwischen fast selbstverständlich. Einige Ansätze müssen für HR komplett neubewertet werden, weil HR generell langsamere Veränderungszyklen als andere Geschäftsbereiche kennt.

JC Christian: In der Tat.

David Rice: Also, JC, danke für deinen Besuch in der Sendung.

War ein spannendes Gespräch.

JC Christian: Danke, Dave. Es war mir eine Freude.

David Rice: Liebe Hörerinnen und Hörer, falls Sie sich noch nicht angemeldet haben, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe, melden Sie sich zum Newsletter an und schauen Sie bei Christian & Timbers vorbei. Folgen Sie JC gern bei LinkedIn.

Bis zum nächsten Mal: Es gilt, flexibel zu bleiben. Es liegt an Ihrer Anpassungsfähigkeit, KI-nativ zu werden.