Der „Spiegeltest“, den jede Führungskraft vor der Einführung von KI braucht

David Rice: Sie treffen Entscheidungen darüber, welche Rollen automatisiert, welche Aufgaben gestrichen und von welchen Personen man sich trennt. Dabei haben Sie keine Ahnung, wie die Arbeit in Ihrer Organisation tatsächlich abläuft. Damit meine ich nicht das, was im Organigramm steht oder die Aufgabenbeschreibung. Sondern das, was wirklich auf der Ebene der Aufgaben, am Boden, tagtäglich tatsächlich passiert. Die meisten Führungskräfte wissen das nicht, weil sie sich nie ehrlich im Spiegel betrachtet haben.

Unser heutiger Gast ist Victoria Pelletier, und sie wird uns erklären, warum die meisten Unternehmen das von oben nach unten falsch angehen. Sie starten mit Use Cases von oben statt mit einer Analyse von unten nach oben: Aufgaben diagnostizieren, Arbeitsabläufe verändern und Kompetenzen bewerten, bevor KI-gesteuerte Organisationsveränderungen vorgenommen werden.

Das Problem dabei ist: Sie können Rollen gar nicht so schnell umgestalten, wie sich die KI entwickelt. Das ist einfach nicht möglich. Jedes neue Modell bringt Fähigkeiten, mit denen niemand gerechnet hat. Und Sie können auch nicht einfach alles automatisieren, was repetitiv wirkt. Denn manche repetitive Arbeit ist strategisch entscheidend, dass sie von Menschen übernommen wird. Und das erkennen Sie nur, wenn Sie verstehen, wo Wertschöpfung entsteht.

Dazu kommt, dass HR immer noch als Kostenfaktor gesehen wird. Während im C-Suite von Transformation die Rede ist, liegt der Fokus tatsächlich eher auf Kostensenkung und nicht darauf, die Belegschaft der Zukunft zu gestalten. Es gibt jedoch bereits interessante Entwicklungen. Accenture trifft Beförderungs- und Austrittsentscheidungen anhand des KI-Nutzungsgrads.

IBM hat die Vergütung der Führungsebene an Diversitätsmetriken geknüpft und das dann wieder zurückgefahren. Unternehmen experimentieren mit Anreizen, die entweder die Zukunft fördern oder toxische, unbeabsichtigte Nebenwirkungen mit sich bringen. Heute besprechen wir daher, warum Sie mit der Geschäftsstrategie beginnen müssen, aber auf der Aufgabenebene rückwärts arbeiten sollten.

Wie man repetitive Aufgaben, die tatsächlich strategisch sind, von solchen, die voll automatisierbar sind, unterscheidet. Was passiert, wenn Sie Ihre Organisation um die eigentliche Superkraft des Unternehmens herum strukturieren statt alles zu automatisieren. Der T-förmige Skill-Ansatz und warum ergänzende Kompetenzen heute wichtiger sind als Spezialisierung. Wie HR sich von der Kostenstelle zum strategischen Architekten von Jobstrukturen wandelt. Und schließlich, warum toxische Top-Performer Ihre Transformation zerstören, selbst wenn Ihre Systeme alles richtig messen.

Ich bin David Rice. Dies ist People Managing People. Wenn Sie Automatisierungsentscheidungen getroffen haben, ohne zu verstehen, wie die eigentliche Arbeit aussieht, kann Ihnen diese Folge hoffentlich zeigen, wo Sie ansetzen sollten. Fangen wir an.

Also gut, Victoria, willkommen zur Sendung. Schön, dass Sie da sind.

Victoria Pelletier: Danke für die Einladung. Ich freue mich hier zu sein.

David Rice: Absolut. Worauf ich zu Beginn hinauswollte, ist: Sie haben das gerade im Vorgespräch als „den Spiegel vorhalten“ beschrieben—herauszufinden, wie die Arbeit heute tatsächlich abläuft.

Richtig? Wie können Führungskräfte ganz praktisch Aufgaben, Abläufe und Kompetenzen diagnostizieren, bevor sie mit KI-getriebenen Veränderungen in der Organisation beginnen?

Victoria Pelletier: Es gibt zwei Arten, KI anzugehen, und die meisten Unternehmen betrachten zunächst den Use Case. Das ist das Top-down-Prinzip. Unternehmen, die KI insbesondere zur Produktivitätssteigerung einsetzen wollen, müssen aber von unten nach oben beginnen.

Dazu sollte man die Rollen und, genauer gesagt, die Aufgaben in der Organisation betrachten. Allerdings sind diese Aufgaben meist an Rollen geknüpft, und man muss herausfinden, was im Rahmen menschzentrierter Gestaltung und Prozessoptimierung sinnvoll ist. Die KI-Agenten arbeiten dann um die verbleibenden Aufgaben herum sowie um die erforderliche Qualifizierungs- und Kompetenzniveaus. Je nach Größe und Umfang kann es sein, dass man eine kleinere Gruppe mit hoher Kompetenz braucht.

Oder man muss neue Rollen aus einer Kombination angrenzender Kompetenzen schaffen. Hier ist also viel strategische Planung und Entwicklung nötig. Die Frage lautet: Wie architekturiert man Organisationsstrukturen für neue Arbeitsweisen und die Rollenprofile an sich?

David Rice: Mir gefällt der Gedanke mit dem Spiegel sehr.

Denn damit möchte man, dass Führungskräfte sich ehrlich der Realität der tatsächlichen Arbeit stellen und nicht nur dem, was auf Papier steht. Meistens spreche ich mit Leuten und habe den Eindruck, sie wissen gar nicht, was an der Aufgabenbasis im Alltag passiert. Was stellen Sie in Unternehmen fest, sobald „der Spiegel“ hochgehalten wird—wie verändert das die Wahrnehmung?

Und für alle, die zuhören, ist das wohl ein Moment, neugierig zu werden, nicht unbedingt auf Rollen, sondern auf Arbeit an sich. Wo würden Sie mit diesem Analyseprozess beginnen?

Victoria Pelletier: Ich empfehle, mit der Geschäftsstrategie zu beginnen – technologiegestützt, um das deutlich zu sagen.

Und darauf aufbauend sollte man dann – abhängig von der Strategie und deren Zeitplanung sowie durch technische Möglichkeiten – die gesamten makroökonomischen Trends und Weltgeschehnisse betrachten: Welche Anforderungen haben Ihre Kund*innen? Gibt es neue Märkte, die sie erschließen wollen?

Das sind alles Komponenten. Es geht also um Strategie und Timing, aber auch alle Einflussfaktoren außen herum. Und dann arbeitet man sich rückwärts: Der „Spiegel“ bedeutet auch, dass man die Kompetenzniveaus kritisch hinterfragt. Die Funktion Organisationsdesign und die, die sich mit Rollenprofilen beschäftigen, sind lange Zeit aus vielen Unternehmen verschwunden und müssen jetzt wieder ins Zentrum rücken. Also: Start bei der Strategie – technologiegetrieben, marktorientiert, die Ziele der Organisation im Blick.

Geht es um Kosteneinsparung, Umsatzsteigerung—wahrscheinlich beides? Dann sollte man rückwärts überlegen: Wie baut man auf diese Ziele eine zukunftssichere Belegschaft auf, mit den Kompetenzen, die man heute, in sechs bis zwölf Monaten und in zwei bis drei Jahren benötigt?

David Rice: Wie gehen Sie vor, wenn Sie entscheiden müssen, was automatisiert wird und was bleibt?

Gerade bei Wissensarbeit und Führungsrollen, wo sich Dinge so schnell ändern—jede neue Generation bringt unerwartete Fähigkeiten. Ich sehe vieles auf Social Media, Prompts, die man in Claude oder andere Modelle eingibt—da erlebt man immer wieder neue Überraschungen.

Wie lautet Ihr Rat, das zu bewerten?

Victoria Pelletier: Wir können momentan einfach keine Rollen so schnell neu gestalten, wie KI sich entwickelt. Wie Sie sagten, müssen wir vorausschauen und eine Art Vorstellung vom Möglichen haben.

Denn aktuell sind die meisten Proof-of-Concepts im kleinen Maßstab. Daher irritiert mich die Dauerdebatte über Massenentlassungen durch KI—soweit ist es noch längst nicht. Aber wir müssen überlegen, wie Zukunftsszenarien aussehen könnten. Mein Ansatz bleibt menschenzentriert. Wenn Sie von Wissensarbeitern sprechen: Die jährlichen Skill-Studien des Weltwirtschaftsforums blicken bis 2030 voraus. Es geht natürlich um KI-Kompetenz, Technologie, Data Science, aber ebenso um menschliche Kompetenzen wie Innovation, Problemlösen und Empathie. Alles Skills, die schwer automatisierbar sind.

Was bleibt? Am leichtesten verständlich am Beispiel Contact Center: Hier gab es die ersten Automatisierungswellen—IVR-Systeme am Telefon, Chatbots, alles seit Jahren etabliert. Beim persönlichen Kontakt mit einem Menschen handelt es sich fast immer um Ausnahmen, die nicht in die KI-Logik passen oder wenn jemand besonders wütend ist. Empathie und Mitgefühl werden dann wichtig. Führungskräfte müssen die Balance suchen: Was ist automatisierbar, was muss aus Erfahrung und strategischer Sicht beim Menschen bleiben? Und für die verbleibenden Aufgaben braucht es häufig eine noch höhere Expertise als früher.

David Rice: Man kann also über KI und Job Design nicht abstrakt reden—man muss irgendwann auf Aufgaben- und Skill-Ebene gehen. Das große Ganze trotzdem im Blick zu halten, ist schwer, aber nötig. Es gibt die Versuchung, alles Repetitive abzugeben.

Wie helfen Sie Führungskräften zu unterscheiden, welche repetitiven Aufgaben strategisch wichtig für Menschen bleiben müssen und welche nicht?

Victoria Pelletier: Es gibt nicht die Patentlösung, die für alle gilt—ich gebe Ihnen die typische Berater-Antwort: Es kommt darauf an.

Ich bitte Unternehmen oft: Was ist die Superkraft Ihres Unternehmens? In unserer Zeit kann man fast jedes Unternehmen als Tech-Firma sehen. Nehmen wir einen Luxusauto-Hersteller: Forschung und Entwicklung, hochpräzise Fertigung—hier geht es um makellose Qualität, das ist das, wofür man steht.

Viele backoffice-Aufgaben sind hingegen Kandidaten für Automatisierung, sofern sie keinen Wertbeitrag liefern oder sich nicht an der Superkraft des Unternehmens ausrichten. Wenn Sie Luxus verkaufen, erwarten Kunden Service auf höchstem Niveau. Wir werden daher niemals alle Aspekte automatisieren, die diesen exklusiven Service ausmachen. Obwohl man technisch vieles automatisieren könnte, ist das Erlebnis für den Käufer preisentscheidend—und das bleibt menschlich.

Bei der Bottom-up-Analyse führt das dazu, Automatisierung und KI gezielt einzusetzen und den Fokus auf die echten strategischen Prozesse zu legen.

David Rice: Das ist ein gutes Beispiel, vor allem in Bereichen, wo Kund*innen besondere Erwartungen haben. Das Ergebnis zeigt: Automation ist nicht überall sinnvoll.

Mich interessiert das Thema Talentstrategie—der Mix aus bauen, kaufen, leihen und jetzt auch KI-Agenten integrieren. Wie beraten Sie Führungsteams, diesen Mix in den nächsten 18 bis 24 Monaten auszurichten?

Victoria Pelletier: Ich habe ein Modell, das ich „die neun Bs“ nenne—meistens visualisiere ich das als Haus. Das Fundament ist die Balance der folgenden Punkte, die Spitze kehrt zurück zur Unternehmensstrategie.

Sie treffen strategische Entscheidungen: bauen, leihen, kaufen. Kaufen sollten Sie dort, wo es für Ihr Unternehmen strategisch relevant ist—Stichwort Superkraft oder einzigartige Fähigkeiten/IP. Leihen kommt infrage, wenn Sie kurzfristige Projekte umsetzen, ein neues System einführen und dafür temporäre Expertise benötigen—später soll eine kleine Gruppe das weiterführen.

Bauen ist strategisch, meist das kostengünstigste, da Sie so Wissen und Loyalität im Unternehmen halten—das steigert Engagement und Produktivität. Aber wie lange dauert es, bis Sie diese Kompetenzen aufgebaut haben? Die übrigen Bs betreffen Talentmanagement—z.B. Recognition-Programme (boost), interne Mobilität (buying). Ich arbeite mit Führungskräften nach diesem Modell, immer ausgehend von Strategie, zeitlichen Aspekten und den individuellen Pfaden der Unternehmen.

David Rice: Intuit QuickBooks Payroll weiß, dass HR unzählige bewegliche Teile hat, die leicht zu Chaos führen können. Deshalb synchronisieren sie Gehaltsabrechnung, HR, Zeiterfassung und Finanzen auf einer leistungsstarken Plattform.

Diesen Sommer entwickelt sich QuickBooks Payroll weiter, um den gesamten Team-Lebenszyklus zu unterstützen. Bald können Unternehmen neue Teammitglieder in einem durchgängigen Flow an Bord nehmen, der nahtlos in die Lohnabrechnung übergeht, automatisierte HR-Workflows für Beförderungen oder Offboarding einrichten und Leistung, Urlaub und Benefits direkt mit der Personalabrechnung verfolgen.

Machen Sie sich heute ein Bild davon, wie QuickBooks Payroll Ihr Unternehmen verändern kann, und seien Sie bereit für die nächste Evolution. Mehr erfahren Sie unter quickbooks.com/workforce. Das ist quickbooks.com/workforce.

Mit Blick auf HR: Ich finde interessant, wenn wir über Talentstrategie und KI sprechen, gibt es viele, die sagen: Uns fehlt die Orchestrierung dafür—das höre ich öfter. Welche Rolle sollte HR bei der Koordination verschiedener Talentoptionen einnehmen? Wie empfehlen Sie, das anzugehen?

Victoria Pelletier: HR ist der strategische Geschäftspartner, Punkt. Die/Der CHRO oder People Officer muss direkt an die Geschäftsleitung berichten—zu oft wird diese Rolle untergeordnet, z.B. unter einen Chief Administrative Officer oder COO. HR braucht einen Platz am Tisch.

Dabei arbeitet HR eng mit den Leitungen der Business Units, der IT (Stichwort KI), Risiko und Governance zusammen—diese Trifecta oder gar Quadriga mit dem Business. Zu oft ist die Kompetenz für Organisationsdesign, Entwicklung und Jobarchitektur abgebaut worden, weil sich die Anforderungen bislang nicht mit dieser Geschwindigkeit veränderten. Jetzt braucht es das Know-how dringend. Ich spreche von „Frankenstein-Jobs“ ohne Expertise—man setzt irgendetwas zusammen. HR muss strategischer Partner auf C-Level sein, gemeinsam mit den Bereichen die Zukunft zu gestalten.

David Rice: Viele Führungskräfte wissen gar nicht, was sie über KI-orientierte Rollen wissen sollten. Es passiert so viel gleichzeitig. Was sind die häufigsten blinden Flecken im Talentmanagement, die Sie aktuell beobachten? Denn auch HR sieht nicht alles—wo fehlen heute häufig die Antworten?

Victoria Pelletier: Ich sehe eine Mischung: Es wird viel zusammengeworfen, oft fehlt die Zielrichtung. Von Führungskräften verlange ich, mit einer ganz anderen, offenen Haltung ranzugehen—sich in den Discomfort zu begeben und sich zu fragen, was wirklich möglich ist. Darüber hinaus fehlt vielen die Erfahrung, wie solche Rollen optimal gestaltet werden.

Ein Beispiel: Jemand wollte eine Rolle für „Human Systems Architecture“ schaffen. Klingt toll. Aber es wurden 6, 7, 8 Skills kombiniert, von denen nur wenige angrenzend waren. Ich meinte: „Wollen Sie wirklich, dass Leute, die gut in Business Process Work sind, auch Change Management machen?“ Das sind unterschiedliche Persönlichkeiten und Kompetenzen. Aus eigener Erfahrung: Ich habe Six-Sigma, aber bin People-Person, will keine Prozessoptimierung machen. Man muss also genau auf die Sinnhaftigkeit und auch die Freude an der Rolle achten. Es entsteht oft ein Flickwerk aus Skills und Verantwortungen. Ich plädiere für offene, kühne, aber auch informierte Gestaltung auf Basis sinnvoller Kombinationen.

David Rice: Die 18–24 Monate wirken oft ewig, im Alltag denkt man eher quartalsweise. Es ist schwer, langfristig zu argumentieren, wenn im C-Suite jeder fragt, was in den letzten 12 Wochen zum Thema KI passiert ist. Wie lassen sich die nächsten 18–24 Monate in pragmatische Phasen unterteilen—was wären konkrete Schritte für eine Führungskraft, die jetzt startet?

Victoria Pelletier: Es gibt Phasen, aber sie hängen ab von Rollout und Unternehmensreife. Die großflächige Implementierung erfolgt oft erst nach Proof-of-Concepts, gerade in regulierten Branchen. In dieser Zeit gilt es, Startphasen, Kompetenzaufbau und die Build-Borrow-Buy-Fragen aufeinander abzustimmen. Was aber oft fehlt, ist professionelles Change Management und frühzeitige Kommunikation. Teams müssen regelmäßig und ehrlich informiert werden: „Wir wissen vielleicht nicht, wie alles genau laufen wird, aber das ist unsere Strategie und unser Commitment.“ Niemand kann Jobs garantieren, aber ein Entwicklungsweg mit Skill-Förderung wird zugesichert—das baut Vertrauen auf und führt zu mehr Offenheit für die nächsten Schritte, auch wenn sie Ungewissheiten enthalten.

David Rice: Das heißt, Mitarbeitende sollten immer etwas mitnehmen—an Skills oder Erfahrungen—die persönliche Weiterentwicklung steht im Vordergrund. Sie erwähnten die Wichtigkeit von Power Skills: Empathie, Problemlösung, Mitgefühl. Routinetätigkeiten werden automatisiert, diese Skills werden wichtiger. Wie sollte HR die Job-Architektur überarbeiten und Karrierepfade gestalten, sodass Power Skills gefördert werden?

Victoria Pelletier: Diese menschlichen Power Skills sind Bestandteil fast aller Rollen, in denen automatisiert wird. Die funktionalen Aufgaben bleiben, aber das erforderliche Niveau für Power Skills steigt. Früher war in Jobbeschreibungen nur ein Satz zu Kommunikation, nun muss es detailliert und spezifisch zum Kompetenzniveau sein. Diese Fähigkeiten werden in Studium und oft auch in MBAs kaum unterrichtet. Die Talentteams müssen daher gezielt Entwicklungsprogramme für diese Skills auflegen—zusammen mit den funktionalen Kompetenzen und neuen Arbeitsweisen.

David Rice: In den letzten 15–20 Jahren lag der Schwerpunkt stark auf technischer Spezialisierung. Breite, ganzheitliche Entwicklung ist oft untergegangen. Jetzt müssen neue Wege gefunden werden, wie auch und gerade jüngere Generationen Power Skills lernen können—denn viele sind im Remote-Umfeld eingestiegen, wo das natürliche Lernen fehlt. Gibt es Beispiele, was bei dieser Generation besonders gut funktioniert?

Victoria Pelletier: Leider nein—ich sehe nach wie vor den starken Fokus auf funktionale und technische Kenntnisse. Auch wenn alle Berichte, auch das World Economic Forum, das bekräftigen, ist flächendeckende Power-Skill-Ausbildung bislang die Ausnahme. Aber der Druck steigt, die Debatte wird lauter. Manche Unternehmen bauen mehr Trainings in ihre Lernplattformen ein, meist aber freiwillig. Ich denke, daher wird so sehr auf hybride Modelle gesetzt—mehr Lernen im Miteinander, analog im Büro. Gerade für die junge Generation (ich habe selbst zwei Kinder in dem Alter—mein ältester war erst ein Jahr an der Uni, dann kam COVID): Gerade schüchterne Menschen finden so schwer ins kollegiale Umfeld.

David Rice: Es war keine leichte Zeit.

Victoria Pelletier: Ja.

David Rice: Auf Führungsebene wird viel an Anreizsystemen und Arbeitsweisen umgebaut. In der Mitte wird vom T-shaped oder comb-shaped Professional gesprochen. Wie sieht nach Ihrer Erfahrung mehrstufiges Organisationsdesign für ein KI-gestütztes Unternehmen wirklich gut aus?

Victoria Pelletier: Ich spreche auch gern vom T-shaped Skill-Modell—und im Zusammenhang mit KI tauchen immer häufiger auch sog. Franken-Rollen auf. Diversität im Team ist dabei wichtiger denn je. Sie brauchen die Breite, um Zusammenhänge zu verstehen, aber auch Tiefe in 1, 2 oder 3 Bereichen, plus das Wissen, wer die anderen Expertisen abdeckt. Man hört inzwischen auch von M-shaped Skills. Beim Rollenbau sollte man stärker auf Teams und komplementäre T-Profile achten—diese Mischung fördert Innovation, Vertrauen, Zugehörigkeit und bessere Lösungen. Daher bedaure ich auch Rückschritte bei Diversity & Inclusion—der Wert von Vielfalt liegt auf der Hand.

David Rice: Dem stimme ich voll zu. Diversity sorgt für mehr Kreativität und effektivere Teams. Gerade für HR als oft als Kostenstelle verschrien: Welchen Rat haben Sie für CHROs, die sich als Architekt*innen von neuen Arbeitsweisen in der KI-Welt positionieren wollen?

Victoria Pelletier: HR wird oft als Kostenfaktor gesehen, aber ich hoffe und sehe in Ansätzen eine Verlagerung hin zum strategischen Partner. Investment in HR sollte als Kapitalaufwand (Capex) verstanden werden, nicht nur als Betriebskosten. Das umfasst auch, Talent mit Know-how für Organisationsdesign einzukaufen/managen und so den Wert fürs Unternehmen zu steigern.

David Rice: Gerade im KI-Kontext wird von HR viel verlangt—manchmal fehlt der Fokus auf den Menschen, stattdessen zählt der Rotstift. Was bedeutet es, Talente umzufokussieren und HR neu zu positionieren, um die Zukunft der Belegschaft aktiv zu gestalten?

Victoria Pelletier: Führungskräfte müssen völlig neu denken. Viele sehen Business Resultate und People Metrics als getrennt, dabei sind beide strategisch eng miteinander verknüpft. Die richtigen Entwicklungsprogramme und Führungskultur schaffen Zugehörigkeit, Vertrauen und Engagement—das spiegelt sich in besseren Ergebnissen wider. Auch persönliche Marken spielen eine Rolle: Menschen machen Geschäfte mit Menschen, denen sie vertrauen. Manchmal wundere ich mich, dass selbst CEOs das nicht verinnerlicht haben. Es geht um ganzheitliche Anreizsysteme: Finanzen, Business, People Metrics gemeinsam messen—und vor allem, Vorbilder sein und auch toxisches Verhalten nicht tolerieren, egal wie leistungsstark Einzelne sind.

David Rice: Genau das—bei Incentives für Führung sollte auf neue, nachhaltige Zielsysteme gesetzt werden. Haben Sie Beispiele, wie Teams Anreizsysteme neu aufgestellt und dabei Geschäftserfolg und Zusammenarbeit gleichermaßen belohnt haben? Wie sollten HR und Operations hier auf die C-Suite zugehen?

Victoria Pelletier: Es gibt viele Beispiele—bei Accenture (wo ich früher arbeitete) hängt die Beförderung inzwischen auch davon ab, wie intensiv Mitarbeitende KI nutzen. Bei IBM wurde das C-Level-Boni-System kurzfristig an Diversitätsmetriken gekoppelt, aber später wieder zurückgefahren, weil es auch negative Nebenwirkungen gab. Manche Unternehmen kombinieren in der Leistungsbeurteilung Business Results mit People KPIs, etwa Verantwortung gegenüber anderen. Das halte ich für das beste Modell: Geschäftserfolg und Umgang mit Menschen müssen gemeinsam betrachtet werden. Aber wenn toxische Top-Performer trotzdem unbehelligt bleiben, spricht sich das ebenso herum—dann nützt das schönste Reporting nichts.

David Rice: Victoria, es war super, dass Sie heute bei uns zu Gast waren. Danke für Ihren Input.

Victoria Pelletier: Danke für die Einladung. Es war sehr schön.

David Rice: Und für die Zuhörer*innen: Wenn Sie es noch nicht getan haben, abonnieren Sie den Newsletter auf peoplemanagingpeople.com/subscribe – dann bekommen Sie solche Podcastgespräche, alle unsere Interviews und die neuesten Artikel direkt ins Postfach.

Und bis zum nächsten Mal – genießen Sie den Frühling und einen schönen Spaziergang mit dem Hund.