Der „Spiegeltest“, den jede Führungskraft vor der Einführung von KI machen sollte

David Rice: Sie treffen Entscheidungen darüber, welche Rollen automatisiert, welche Aufgaben abgeschafft und von welchen Menschen Sie sich trennen müssen. Und Sie haben keinerlei Ahnung, wie die Arbeit in Ihrem Unternehmen eigentlich erledigt wird. Ich meine damit nicht, was im Organigramm steht oder in den Stellenbeschreibungen – ich meine, was tatsächlich auf Aufgabenebene Tag für Tag passiert. Die meisten Führungskräfte wissen das nicht, weil sie nie diesen Spiegel hochgehalten haben.

Unser heutiger Gast ist Victoria Pelletier, und sie wird uns erklären, warum die meisten Organisationen dabei den falschen Ansatz wählen – sie arbeiten von oben nach unten, ausgehend von Use Cases, anstatt von unten nach oben vorzugehen, Aufgaben zu analysieren, Arbeitsabläufe zu verändern und Kompetenzen zu bewerten, bevor sie KI-gesteuerte Organisationsveränderungen anstoßen.

Das Problem ist, dass Sie Rollen nicht in der Geschwindigkeit umgestalten können, mit der KI voranschreitet. Es ist schlichtweg nicht möglich. Jedes neue Modell bringt Fähigkeiten, mit denen niemand gerechnet hat. Und Sie können auch nicht einfach jede sich wiederholende Tätigkeit automatisieren. Denn manches sich wiederholende Arbeit ist strategisch entscheidend und muss von Menschen verantwortet werden. Sie werden nicht wissen, welche das sind, wenn Sie nicht verstehen, was Wert schafft.

Außerdem gilt HR immer noch als Kostenfaktor. Während das Top-Management über Transformation redet, liegt der Fokus in Wirklichkeit auf Kostensenkung – nicht auf dem Aufbau der Belegschaft der Zukunft. Dennoch gibt es interessante Entwicklungen: Accenture trifft Beförderungs- und Austrittsentscheidungen auf Basis des KI-Nutzungsgrades.

IBM koppelte die Vergütung von Führungskräften an Diversitätskennzahlen – und machte das dann wieder rückgängig. Organisationen experimentieren mit Anreizsystemen, die entweder die Zukunft gestalten oder toxische, unbeabsichtigte Nebenwirkungen erzeugen. Heute zeigen wir auf, warum Sie bei der Geschäftsstrategie starten, aber hinab zur Realität auf Aufgabenebene gehen müssen.

Wie man sich wiederholende, aber strategisch wichtige Tätigkeiten von solchen unterscheidet, die vollständig automatisiert werden können. Was passiert, wenn Sie Ihre Organisation um das spezifische Alleinstellungsmerkmal Ihres Unternehmens gestalten – statt einfach alles zu automatisieren. Den Ansatz der T-förmigen Fähigkeiten und weshalb komplementäre Kompetenzen heute wichtiger sind als Spezialisierung. Wie sich HR-Neupositionierung vom Kostenfaktor zum strategischen Architekten der Jobstrukturen vollzieht. Und schließlich: Warum toxische Top-Performer Ihre Transformation ruinieren, selbst wenn Ihre Systeme das Richtige messen.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn Sie Automatisierungsentscheidungen getroffen haben, ohne zu verstehen, was tatsächlich in Ihrem Unternehmen passiert, hilft Ihnen diese Folge hoffentlich zu erkennen, wo Sie starten sollten. Fangen wir an.

Gut, Victoria, willkommen in der Sendung. Schön, dass Sie da sind.

Victoria Pelletier: Danke, dass ich dabei sein darf. Ich freue mich.

David Rice: Absolut. Mein Einstiegspunkt ist das Bild vom Spiegel. Sie sagten, der erste Schritt sei, einen Spiegel vorzuhalten, um zu prüfen, welche Arbeit heute wirklich getan wird.

Wie sollten Führungskräfte ganz praktisch Aufgaben, Arbeitsabläufe und Kompetenzen analysieren, bevor sie KI-getriebene Veränderungen umsetzen?

Victoria Pelletier: Es gibt zwei Wege, an KI heranzugehen, und die meisten Unternehmen schauen auf den Use Case – ich nenne das Top-down. Aber wenn Sie KI zur Produktivitätssteigerung einsetzen möchten, brauchen Sie den Bottom-up-Ansatz.

Dafür sollten Sie sich die Rollen in der Organisation anschauen – genauer gesagt, die spezifischen Aufgaben, die ausgeführt werden. Diese Aufgaben ordnen sich normalerweise bestimmten Rollen zu. Dann muss man im Rahmen von Human-Centered Design und Prozessoptimierung herausfinden, um welche Tätigkeiten sich die KI-Agenten herum organisieren sollten, welche Fähigkeiten und welche Niveaus bei den Kompetenzen nötig sind. Je nach Unternehmensgröße und –struktur bleibt dann entweder eine kleinere Gruppe mit höherer Qualifikation, oder es entstehen neue Rollen auf Basis von Kombinationen angrenzender Kompetenzen. Es bedarf also strategischer Planung und Entwicklung – wie baut man die Organisationsstrukturen und die Rollenprofile neu auf?

David Rice: Mir gefällt das Bild des Spiegels sehr gut.

Denn Sie fordern Führungskräfte ja dazu auf, sich mit der Realität der tatsächlich erledigten Arbeit auseinanderzusetzen, nicht nur mit dem, was auf dem Papier steht. Meistens wissen die Leute nicht, was auf Aufgabenebene wirklich passiert. Wie verändert sich die Wahrnehmung typischerweise, wenn dann dieser Spiegel hochgehalten wird?

Und jeder, der das hört: Wie kann man neugierig auf die Arbeit werden – nicht auf die Rolle? Wo sollten Führungskräfte mit der Entdeckungsreise anfangen?

Victoria Pelletier: Ich empfehle, mit der Geschäftsstrategie anzufangen – technologiegestützt. Das ist das Fundament.

Gleichzeitig muss man sich anschauen, welche makroökonomischen und globalen Trends herrschen, welche Anforderungen die eigenen Kunden haben, welche neuen Märkte interessant sind usw. Also: Was ist die Strategie und ihr Timing und welche externen Faktoren gibt es dazu? Und dann geht’s darum, im Spiegel auch kritisch die Fähigkeiten zu bewerten – das ganze Thema Organisationsdesign und Rollenprofile.

Das wurde in Unternehmen lange Zeit selten gemacht. Diese Funktionen sind im Organigramm oft weggefallen und jetzt ist es Zeit, dorthin zurückzukehren. Also starten Sie mit Geschäftsstrategie – technologiegestützt – orientieren Sie sich an den Erwartungen der Endkunden und an den Zielen Ihres Unternehmens.

Geht es um Kostensenkung, Umsatzsteigerung oder beides? Leiten Sie daraus ab, wie Sie die Workforce der Zukunft aufbauen und welche Kompetenzen dafür heute, in sechs, zwölf oder in zwei bis drei Jahren gebraucht werden.

David Rice: Wie entscheiden Sie, was automatisiert und was erhalten bleibt? Nach welchen Kriterien entscheiden Sie das besonders im Hinblick auf Wissensarbeit und Führungsrollen? Die Rollenbilder ändern sich ja aktuell rasant. Es gibt quasi ständig neue KI-Modelle mit neuen Fähigkeiten. Wie gehen Sie bei der Beurteilung vor?

Victoria Pelletier: Es ist tatsächlich nicht möglich, Rollen im selben Tempo neu zu strukturieren, wie KI sich entwickelt. Wir müssen also weiter vorausschauen, gewissermaßen das „Art of the Possible“ wagen.

Momentan befinden sich viele Projekte im Proof-of-Concept-Stadium. Deshalb halte ich Massenentlassungen, die man wegen KI immer heraufbeschwört, für übertrieben – so weit ist noch niemand. Aber man muss dennoch planen, wie solche Szenarien aussehen könnten. Ich setze dabei auf Human-Centered Design und verweise z. B. auf die Skills-Studien des Weltwirtschaftsforums, das jährlich versucht, einen Ausblick für 2030 zu geben. Klar, es geht um KI-Kompetenz und technische Skills, aber auch um Human Power Skills, Innovation, Problemlösung und Empathie.

Fragen wir uns: Was bleibt übrig? Man kann das z. B. am Contact Center erklären. Das war ein Bereich, wo zunächst alles automatisiert wurde – per IVR oder Chatbot. Wenn doch mal jemand mit einem Menschen spricht, handelt es sich um Sonderfälle, die nicht mit KI-Logik gelöst werden können oder um sehr verärgerte Kunden, wo Empathie wichtig ist. Genau diese Fähigkeiten, Empathie und Mitgefühl, werden zukünftig wichtiger. Führungskräfte sollten also abwägen, was automatisiert werden kann und was aufgrund der Erfahrung und Kompetenzen von Menschen übernommen werden muss.

David Rice: Wir können also nicht nur abstrakt über KI oder Job-Redesign sprechen – irgendwann müssen wir auf Aufgaben- und Kompetenzebene gehen. Aber das große Ganze nicht aus dem Blick zu verlieren, ist schwierig. Es gibt die Versuchung, alles Automatisierbare automatisieren zu wollen. Wie helfen Sie Führungskräften zu erkennen, welche Aufgaben zwar repetitiv, aber strategisch für Menschen wichtig sind?

Victoria Pelletier: Es gibt hier keine Patentlösung. Es hängt ab. Aber ich sage oft: Wo liegt die besondere Stärke Ihres Unternehmens? Heute sind alle Unternehmen Technologiefirmen, aber nehmen wir mal einen Luxusautohersteller: Dort ist Forschung und Entwicklung, der perfekte Produktionsprozess – das zentrale Unterscheidungsmerkmal. Die typischen Aufgaben in mittleren Funktionen, die keinen Wert schaffen, sind prädestiniert für Automatisierung, aber das, was zum Erlebnis beiträgt, sollte nicht automatisiert werden, sondern weiter menschlich betreut werden. Für einen Luxusauto-Käufer ist das Erlebnis entscheidend, dafür zahlt er. Der Bottom-up-Ansatz bietet echte Chancen für solche Differenzierungen.

David Rice: Tolles Beispiel! Gerade wenn jemand viel Geld ausgibt, erwartet er etwas – das macht den Unterschied aus.

Sehr spannend finde ich das Thema Talentstrategie – eine Balance aus Kaufen, Bauen, Leihen und nun auch Integration von KI-Agenten. Wie unterstützen Sie Führungskräfte bei der Entwicklung des richtigen Mixes für die nächsten 18 bis 24 Monate?

Victoria Pelletier: Ich habe dazu ein Modell, das ich die „Neun Bs“ nenne und als Haus visualisiere. Das Fundament ist die Balance aus den Dingen, die ich gleich beschreibe, und an der Spitze steht die Geschäftsstrategie.

Dann gibt es strategische Entscheidungen: Build, Borrow, Buy (Bauen, Leihen, Kaufen). Kaufen sollte man, wo etwas strategisch wichtig oder einzigartig ist (z. B. IP). Leihen empfiehlt sich bei kurzfristigen Projekten. Bauen bietet Vorteile wie institutionelles Wissen, Loyalität, Engagement und Produktivität – dauert aber länger. Weitere Bs sind Talentmanagement-Strategien wie „Boost“ (Anerkennung), „Buying“ (interne Mobilität) usw. Das Ziel ist ein ausgewogener Mix, je nach Zeitachse und Strategie, und der sieht in jedem Unternehmen anders aus.

David Rice: Intuit QuickBooks Payroll weiß, dass HR viele bewegliche Teile hat, die zu Chaos führen können. Deshalb kombinieren sie Gehaltsabrechnung, HR, Zeiterfassung und Finanzen in einer Plattform.

Diesen Sommer entwickelt sich QuickBooks Payroll weiter, um den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus zu unterstützen. Bald können Unternehmen Mitarbeitende nahtlos onboarden, automatisierte HR-Workflows für Beförderungen oder Offboarding konfigurieren, Performance, Abwesenheitszeiten und Benefits mit der Gehaltsabrechnung verknüpfen.

Sehen Sie, welchen Unterschied QuickBooks Payroll für Ihr Unternehmen machen kann, und bereiten Sie sich auf das Kommende vor. Mehr erfahren Sie unter quickbooks.com/workforce. Das ist quickbooks.com/workforce.

Aus HR-Sicht finde ich spannend, dass viele, wenn man von KI-Agenten spricht, sagen: „Wir sind nicht darauf vorbereitet, das alles zu orchestrieren.“ Wie sehen Sie die Rolle von HR in Bezug auf Koordination dieses Talentportfolios – und welchen Rat geben Sie aktuell?

Victoria Pelletier: HR ist DER strategische Businesspartner, Punkt. Für mich muss der CHRO bzw. Chief People Officer direkt an den CEO berichten; oft landet HR aber unter dem Chief Administrative Officer oder COO – das ist falsch. HR gehört an den Tisch.

Und sie arbeiten eng mit den Fachbereichen, dem CIO und Risk- oder Governance-Teams zusammen – also ein Dreieck oder Viereck inkl. Business. Zu oft wurde die Rolle Organisationsdesign, -entwicklung und Jobarchitektur eingespart, weil man nicht so oft alles neu bewerten musste. Jetzt ist der Bedarf aber groß wegen der rasanten KI-Entwicklung.

Was ich beobachte, ist eine Art „Frankensteinisierung“ von Jobs und Verantwortungsbereichen ohne das nötige Fachwissen im Organisationsdesign. HR muss als strategischer Partner am Tisch sitzen und zusammen mit den Fachbereichen die Strategie maßgeblich mitgestalten.

David Rice: Viele Führungskräfte wissen gar nicht, was sie in puncto KI-zentrierte Rollen nicht wissen – z. B. Engineering-Jobs ändern sich rasant. Welche blinden Flecken bei der Talentstrategie sehen Sie am häufigsten?

Victoria Pelletier: Ich sehe vieles querbeet. Viele stellen Teams und Aufgaben irgendwie zusammen, aber wenig bewusst und strategisch. Wir verlangen von Führungskräften, dass sie sehr anders denken – raus aus der Komfortzone. Die Unsicherheit ist groß, also muss man kreativ sein („Art of the possible“). Aber Erfahrung fehlt oft. Ein Leader wollte z. B. eine Rolle „Human Systems Architecture“ schaffen – klingt super, aber er packte 6–8 Kompetenzen, von denen kaum welche verwandt waren, in einen Job. Ich hielt dagegen: Wollen Mitarbeitende das? Betriebsprozessarbeit und Change-Management sind sehr unterschiedlich – ich als Menschenfokus-Person habe null Lust auf Prozessdesign, obwohl ich von Operations komme. Man sollte also darauf achten, was für die Menschen auch Sinn und Freude macht. Insgesamt gibt es viel Wildwuchs – man braucht ein agiles, wachstumsorientiertes Mindset, aber auch relevante Expertise, um sinnvolle Schnittmengen zu bilden.

David Rice: Die nächsten 18–24 Monate wirken extrem lang, aber wir denken ja häufig nur in Quartalen. Wie kann man den Weg in praktische Phasen unterteilen? Was sind mögliche Schritte für Führungskräfte, die jetzt beginnen?

Victoria Pelletier: Ja, es gibt Phasen – je nach Reifegrad des Rollouts. Viele sind noch bei Proof-of-Concepts, kleinen Use Cases, arbeiten an Compliance (besonders bei regulierten Branchen) usw. Danach sollte man Aufbau, Leihen, Kaufen etc. bereits zur Strategie ausrichten.

Ein großes Defizit ist oft das Change Management: Kommunikation frühzeitig, transparente Info an Teams – und manchmal muss man auch sagen: „Ich weiß noch nicht alles, aber das ist unser Weg.“ Keine Garantien für Jobs geben, sondern Entwicklung versprechen, um Kompetenzen fit für die Zukunft zu halten. Das schafft Vertrauen, auch wenn nicht alle ihre Rolle behalten können, bekommen sie Entwicklung und Support. Das Ganze sollte klar und transparent mehrstufig gesteuert werden.

David Rice: Man sollte also im Idealfall immer einen Mehrwert auf dem Weg mitnehmen – man wächst und entwickelt sein Portfolio. Sie sagen, „Power Skills“ wie Empathie und Problemlösung werden wichtiger, sobald Routinetätigkeiten automatisiert sind. Wie sollte HR das beim Jobdesign und bei Entwicklungspfaden berücksichtigen?

Victoria Pelletier: Es betrifft nahezu alle Rollen, die impacted werden. Menschliche Kompetenzen müssen klarer und detaillierter in die Jobprofile geschrieben werden – nicht nur Floskeln wie „Kommunikationsfähigkeit“. In den Beschreibungen sollte detailliert die nötige Ausprägung und Erwartung stehen. Diese Kompetenzen werden selten im Studium vermittelt – meist nur Fachliches. Deshalb muss HR auch entsprechende Entwicklungspfade und Trainings zu diesen „Human Power Skills“ anbieten, nicht nur Funktionales.

David Rice: Seit 15–20 Jahren lag der Fokus stark auf Fach-Know-how und Spezialisierung. Ganzheitliche Entwicklung wurde vernachlässigt, obwohl man mit Menschen zusammenarbeitet. Haben Sie wirkungsvolle Methoden gesehen, um gerade Jüngeren solche Kompetenzen beizubringen, die z. B. pandemiebedingt remote eingestiegen sind?

Victoria Pelletier: Leider nein – ich sehe meist weiterhin Fokussierung nur auf fachliche und technische Skills. Die Notwendigkeit menschlicher Kompetenzen wird laut Studien wie beim Weltwirtschaftsforum zwar betont, aber die große Bildungswelle dazu sehe ich bisher nicht. Es gibt erste Firmen, die das in ihre Lernplattformen aufnehmen, aber meist noch freiwillig. Viele Unternehmen bevorzugen auch Hybridmodelle, damit Soft Skills im Mit- und Miteinander am Arbeitsplatz gelernt werden – z. B. bei meinen eigenen Kindern, die durch Corona kaum Präsenz hatten und dadurch Kommunikationsdefizite aufholen müssen.

David Rice: Auf oberen Ebenen werden die Anreize umgebaut – es gibt T-förmige oder von Gartner auch „Kamm-förmige“ Kompetenzen. Wie sieht aus Ihrer Sicht ein gut gemachtes Multi-Level-Org-Design in einer KI-gestützten Organisation aus?

Victoria Pelletier: Ich spreche oft vom T-Profil, und ich glaube, gerade bei KI und diesen „Franken-Rollen“ wird Diversität noch wichtiger. Es braucht sowohl Breite als auch Tiefe – also mehrere Teammitglieder mit T-Profil, die Vertikalen unterschiedlich verteilt. M-Profile sind ebenfalls im Kommen. Teamzusammenstellung anhand komplementärer Schwerpunkte, Vielfalt und Vertrauen erhöhen Kultur, Innovationskraft und Problemlösung. Die Zurücknahme von Diversity-Initiativen finde ich schade, weil das enorme Potenzial zur Steigerung von Innovation und Vertrauen verschenkt wird. Die Architektur neuer Rollen und Teams nach solchen Mustern wird künftig essenziell.

David Rice: Ganz meine Meinung. Gerade durch diese Vielfalt gelingt ein besseres Team Building. Für HR als Kostenstelle – wie würdem sie sich als Architekt/in der Strukturen in einer KI-Welt positionieren?

Victoria Pelletier: HR gilt häufig noch als Kostenstelle, aber ich sehe positive Entwicklungen, dass HR zunehmend als strategischer Berater und Wertschöpfungsarchitekt wahrgenommen wird. HR sollte künftig als Investition (CapEx) statt als laufender Aufwand (OpEx) betrachtet werden, um Mittel für strategische Organisation- und Rollenentwicklung einzuwerben.

David Rice: In Bezug auf HR und Organisationsdesign – oft als Kostenstelle gesehen – wie gelingt es, das Talent neu auszurichten und HR so zu positionieren, dass der Aufbau der Workforce of the Future gelingt? Denn aus vielen Teilen des C-Suite kommen nur Sparprogramme, aber wenig Zukunftsdenken aus der Perspektive der Menschen.

Victoria Pelletier: Ich ermutige Führungskräfte, sehr viel weiter zu denken. Viele außerhalb von HR trennen Geschäftsergebnisse von sogenannten „People Metrics“, dabei ist es strategisch wichtig, beides zu verbinden. Gute Entwicklungspfade für Teams, gelebte Mission/Vision/Werte sowie ein Gefühl von Zugehörigkeit und Vertrauen sorgen für Engagement und damit gesunde Geschäftsergebnisse. Persönliches Beispiel: Menschen machen Geschäfte mit Menschen, denen sie vertrauen. Selbst bei C-Level-Executives erlebe ich, dass diese Zusammenhänge noch nicht immer selbstverständlich sind. Anreizmodelle sollten ganzheitlich auf Geschäfts- UND Personalergebnisse ausgerichtet werden.

David Rice: Sie haben es eigentlich schon erwähnt – Anpassung der Anreizsysteme. Es ändert sich im Top-Management alles, aber der Wille ist nicht immer da. Haben Sie Beispiele dafür gesehen, dass Teams diese Anreize auf Outcome und Enablement justieren? Was sollten HR- oder Operations-Leute mit der Geschäftsleitung besprechen?

Victoria Pelletier: Ich sehe da Verschiedenstes. Accenture macht gerade Schlagzeilen, weil sie Beförderungen und Entlassungen an den KI-Nutzungsgrad koppeln – also direkt an solche Ziele. Daran kann man sich orientieren, aber ich bin nicht sicher, wie weit das gehen sollte. Bei IBM z. B. wurde die Vergütung der Top-Führungskräfte an Diversitätsziele gebunden; die Absicht war positiv, aber es gab auch unerwünschte Begleiterscheinungen, sodass das wieder aufgehoben wurde. Andere Unternehmen berücksichtigen in Zielvereinbarungen regelmäßig sowohl Business- als auch People-Kriterien („Responsibility to Others“). Aber: Wenn toxische Top-Performer nicht ausgebremst werden, hilft selbst das beste System nichts.

David Rice: Victoria, es war wirklich spannend, Sie heute in der Sendung zu haben. Danke für Ihre Zeit.

Victoria Pelletier: Vielen Dank! Es hat Spaß gemacht.

David Rice: Und an alle Zuhörer:innen: Wenn Sie es noch nicht getan haben, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe, melden Sie sich für den Newsletter an – damit bekommen Sie diesen Podcast, alle Interviews und die neuesten Fachartikel direkt ins Postfach.

Und bis zum nächsten Mal – es ist Frühling, genießen Sie einen schönen Spaziergang mit dem Hund.