Wird Führungserfahrung zum Nachteil?

David Rice: Wann verliert vergangene Erfahrung ihren Wert, Entscheidungen für die Zukunft zu treffen? Das ist die Definition von Diskontinuität. Und Sara Loncka ist der Meinung, dass die meisten von uns aktuell in einem Moment der Diskontinuität leben, ob wir es schon bemerkt haben oder nicht. In der heutigen Folge spreche ich mit Sara darüber, warum gerade die erfolgreichsten Führungskräfte mit diesem Moment am meisten zu kämpfen haben.

Sie wurden Ihre gesamte Karriere dafür belohnt, richtig zu liegen. Sie haben Selbstvertrauen aufgebaut, indem Sie immer wieder die gleichen Denkmuster angewendet haben, und jetzt wirken diese Modelle Ihnen in manchen Fällen aktiv entgegen. Sie tragen zwar noch die Landkarte, aber das Gelände hat sich komplett verändert. Tatsache ist: Führungskräfte sind Friktion nicht fremd.

Sie führen eine neue Strategie ein, erleben Widerstand. Aber Sie arbeiten härter, nutzen Stakeholder, passen die Kommunikation an und probieren es immer weiter. Das haben Sie immer so gemacht. Wenn Ihr KI-Framework jedoch sechs Monate nach der Einführung nicht mehr funktioniert oder Ihre Transformationsbemühungen immer wieder scheitern, registrieren Sie das nicht unbedingt als Signal, dass Sie die alte Landkarte auf neues Terrain anwenden.

Es fühlt sich lediglich wie normale Friktion an. Sara nennt das die Kompetenzfalle. Man hört auf, eigene Ideen als Hypothese zu behandeln, und nimmt sie als Fakten hin – und besonders wenn man lange recht hatte, ist das mit Verlustängsten verbunden. Was sie stattdessen vorschlägt, nennt sich strategisches Sensemaking: Weg von Strategie auf Basis von Erfahrungswerten, hin zu Entscheidungen, bei denen jeder Schritt ein Experiment ist.

In der heutigen Folge geht es darum, warum Diskontinuität etwas anderes ist als Disruption oder Transformation; die Kompetenzfalle, also warum dauerhaftes Rechthaben irgendwann ins Gegenteil umschlägt; strategisches Sensemaking im Unterschied zu traditioneller Strategie; und warum Führungskräfte Designprinzipien verstehen sollten, um Arbeit neu zu gestalten.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Falls Sie diesen Moment wie eine gewöhnliche Veränderung behandeln, durch die man sich einfach nur stärker durchkämpft, wird dieses Gespräch hoffentlich aufzeigen, was jetzt wirklich gefragt ist. Legen wir los.

Also Sara, willkommen in der Show.

Sara Loncka: Danke, David. Ich freue mich, hier zu sein.

David Rice: Absolut. Wir haben uns ja kürzlich auf der Transform-Konferenz kennengelernt und wollten ein breites Gespräch führen.

Sie sprechen immer wieder von Diskontinuität statt Disruption oder Transformation, richtig? Mich interessiert, worin liegt der Unterschied? Und noch wichtiger: Woran erkennen Führungskräfte, dass sie gerade tatsächlich einen Moment der Diskontinuität erleben und es nicht einfach nur mit normalem Wandel zu tun haben?

Sara Loncka: Ich fange mal damit an zu sagen, dass ich denke, die meisten von uns befinden sich in einem Moment der Diskontinuität – unabhängig davon, in welcher Branche oder Lebensphase wir gerade stehen. Ich erläutere das gleich noch. Im Kern bedeutet Diskontinuität einfach, dass vergangene Erfahrung ihren Wert für zukünftige Entscheidungen verliert.

Lassen Sie mich das aufschlüsseln: Wir erleben derzeit als Gesellschaft grundlegende Brüche in den Abläufen, wie Dinge funktionieren, im Vergleich zu früher. Bei Disruption ist es meist ein einzelnes Ereignis, das für einen Umbruch sorgt.

Denken Sie vielleicht an COVID. Oft gehen wir davon aus, dass die Dinge in gewisser Weise wieder zu dem zurückkehren, was sie einmal waren. Das war bei COVID zwar nicht unbedingt so, aber die Annahme war vorhanden: Sobald wir das überstanden haben, kehren wir zu einer Art Normalität zurück.

Transformation hingegen folgt meist einem vorhersehbaren Bogen, wir wissen, worauf wir hinarbeiten, haben etwas mehr Kontrolle. Diskontinuität hingegen bezeichnet dauerhafte Brüche – es ist klar, dass wir nicht zurückgehen, daher müssen wir die bisherige Erfahrung aktiv hinterfragen, um künftig bessere Entscheidungen zu treffen.

David Rice: Ja, fühlt sich an, als hätten wir offensichtlich einen KI-Moment der Diskontinuität, aber ich hoffe, es bleibt dabei und alles andere kehrt zur Normalität zurück. Kleiner Scherz, das wird nicht passieren.

Sara Loncka: Ich bin da optimistisch, David. Ich hoffe es in gewisser Weise auch.

David Rice: Es klingt für mich so, als wäre Diskontinuität nicht bloß Veränderung, sondern der Moment, an dem die eigene Denkkarte für ein Thema nicht mehr passt.

Sie benutzen noch die alte Karte, aber das Gelände ist anders, oder?

Sara Loncka: Ganz genau, sehr treffend. Und ich denke, das ist das Hauptrisiko, vor allem für sehr erfolgreiche Führungskräfte: Man wurde ständig darin bestätigt, dass das eigene mentale Modell richtig, gut, klug oder das Beste ist. Deshalb haben gerade erfolgreiche Führungskräfte große Schwierigkeiten mit dieser Zeit – weil das, worauf sie sich bisher verlassen konnten, nun sogar gegen sie arbeitet.

Sie sind so an die Landkarte gewöhnt, sie ist noch präsent, aber das Gelände hat sich verändert und die Karte passt nicht mehr.

David Rice: Ja. Manche denken vielleicht: „Das ist doch nur gewöhnlicher Wandel.“ Viele Führungskräfte erleben das so oder denken, ähnliches gab es schon. Aber Sie sagen ja, dass dieser Moment deutlich mehr verunsichert – vermutlich erklärt das, warum viele Transformationsprojekte so frustrierend verlaufen: Sie lösen das eigentliche Grundproblem nicht. Sie beschreiben diese Situationen, in denen kluge, leistungsstarke Teams immer wieder zum gleichen Playbook greifen und scheitern.

Mich interessiert, warum ist es für erfahrene Führungskräfte so schwer zu erkennen, wann ihr Instinkt – der ihnen ja viel Erfolg beschert hat – nicht mehr funktioniert? Warum merken sie das nicht?

Sara Loncka: Ich glaube, das haben wir gerade angesprochen. Es gibt viel zu verlieren, wenn man lange immer richtig lag.

Da steckt ein Set an Annahmen dahinter. So funktioniert die Welt, Führung kommt durchs dauerhafte Richtigliegen, das baut viel Selbstvertrauen auf – und das ist an sich positiv.

Aber irgendwann hören wir auf, Ideen als Hypothesen zu betrachten und nehmen sie als Fakten hin. Führungskräfte kennen Friktion, also: Neue Strategie, neues Produkt oder Prozess, raus damit, und es gibt Widerstand.

Aber das wird nicht unbedingt als Signal wahrgenommen, dass die Vorgehensweise nicht mehr passt – es könnte ja das Vertraute sein (also: noch mehr Engagement, Stakeholder nutzen, Message anpassen, weiter versuchen).

Statt einmal zurückzutreten und zu überlegen: „Vielleicht ist genau das das Signal, dass diese Herangehensweise gerade nicht passt.“ Das ist sehr verunsichernd und fordernd, zumal wir das gesellschaftlich selten belohnen.

David Rice: Ja, das ist interessant – vor allem wenn man an all die Frameworks im Bereich KI denkt: Jemand entwickelt ein Framework, und kaum ist die nächste Version da, hat sich alles wieder geändert. So wie Sie sagen, früher hat man das gemacht, weil es geklappt hat – aber dann verändert sich das Umfeld und das, was vor sechs Monaten noch funktioniert hat, hat plötzlich keine Bedeutung mehr oder verliert an Relevanz. Wie schafft man es, dauerhaft flexibel zu bleiben?

Nicht immer nur auf vergangene Erfahrungen zurückzublicken, sondern sich permanent neu einzustellen, richtig?

Sara Loncka: Ja. Ich habe dazu zwei Gedanken. Zum einen ist das der Grund, warum Unternehmen sich mit KI-Enablement und -Adoption so schwertun: Kaum werden Leute technisch geschult, verändert sich die technische Grundlage wieder. Wie hält man Schritt? Genau daran arbeiten wir in vielen Teams: Nicht einfach nur weiterlaufen wie gehabt. Es ist ein Umdenken in der Strategie nötig.

Ich sage nicht, dass Strategie schlecht ist oder wir sie aufgeben sollten. Aber häufig basiert Strategie auf historischen Daten, Erfahrungen, Marktsignalen, setzt einen Plan auf, der dann umgesetzt wird.

Was sich ändern muss: Weniger ein gesetzter Plan, mehr ein dauerndes „In-Frage-Stellen“. Und das ist auch die Antwort für jede Ebene – wie werde ich mir als Führungskraft oder Person heute bewusst, auf welchen Annahmen ich meine Gedanken, Strategien und Playbooks aufbaue? Oft erkennen wir selbst die zugrundeliegenden Annahmen und Erfahrungen nicht.

Eine große Aufgabe ist, innezuhalten, zu reflektieren, auch im Team: Welche „Wahrheiten“ liegen unserem Handeln zugrunde? Wie wissen wir, dass sie stimmen, oder vielleicht nicht stimmen?

Wie können wir neue Hypothesen aufstellen, sie testen? Was müssten wir feststellen, damit uns klar wird: Hier liegt unsere Annahme oder unser Plan falsch?

David Rice: Ich will ja gar nicht sagen, dass Erfahrung nutzlos wird.

Das wäre realitätsfern. Aber Erfahrung wird vielleicht zum Filter, der nicht nur beeinflusst, was man sieht, sondern auch, was einem verborgen bleibt. Das prägt unser Bild von Qualität. Darüber reden wir oft.

Zum Beispiel: Wie erkennt die nächste Generation ein gutes KI-Ergebnis? Das kommt auch in der Führung wieder – sieht man vertraute Muster, sollte man sie nicht einfach wegfiltern, nur weil sie alt sind. Die Erfahrung hat weiterhin Wert und soll einfließen.

Es ist nur eben nicht mehr das einzige Kriterium, oder?

Sara Loncka: Ja. Nein –

David Rice: Es steckt so viel Kontext in allem.

Sara Loncka: Ganz genau! In Gesprächen mit Führungskräften sieht man oft das Zucken: „Heißt das, ich muss alles verlernen, was ich gezielt aufgebaut habe?“ Das ist aber nicht gemeint. Vielmehr sind die meisten übermäßig von ihrer Erfahrung abhängig – das wollen wir aufzeigen: Wir nutzen zu viele Annahmen und Erfahrungen in einer Welt, die gar nicht mehr existiert.

Wie kann man sicherstellen, dass diese Annahmen auch regelmäßig kritisch überprüft werden? Auch auf der Transform-Konferenz wurde viel über wichtige Skills für Führungskräfte gesprochen. Das eine, was am meisten genannt wurde: Lernagilität. Menschen, die lernen können, wie man lernt – das ist ein wichtiger Teil des Workflows. Was wir besprechen, ergänzt das: Neugier auf sich selbst und andere, nicht nur aus der eigenen Perspektive heraus zu handeln, sondern vieles bewusst zu hinterfragen.

David Rice: Ja. Und das zweite, was ich immer gehört habe, war Empathie. Und dann musste man immer betonen, dass das kein „weiches“ Thema sei ...

Sara Loncka: Aber na klar ...

David Rice: Das ist die Welt, in der wir leben. Wir müssen es rechtfertigen.

Sara Loncka: Genau so ist es.

David Rice: Eigentlich sollten wir froh sein, dass es überhaupt Erwähnung findet.

Und viele Strategien bauen darauf auf, dass wir glauben: Die Zukunft sieht aus wie die Vergangenheit. Im diskontinuierlichen Umfeld gilt das nicht mehr, und das merken wir auch im Arbeitsalltag.

Viele Tools sind darauf ausgelegt, Projektionen und Vorhersagen aus der Vergangenheit abzuleiten – nicht unbedingt aus dem, was heute ist. Wenn wir also Strategie neu denken, wie sieht die dann aus, wenn Vorhersagbarkeit verloren geht?

Sara Loncka: Gute Frage. Ich bin kein Management- oder Strategieberater, sondern Lernexpertin – das ist meine Sicht darauf. Wie ich schon gesagt habe: Bisher war Strategie oft gleichbedeutend mit Zielklarheit, und Führung hatte den Druck, diese Klarheit zu vermitteln.

Dabei wird heute immer wichtiger, dass Führung klar zugibt, dass sie nicht alles weiß, aber trotzdem voranschreitet. Es geht darum, festzuhalten: Was wissen wir jetzt? Woher wissen wir das? Und wie erkennen wir, dass sich das verändert? Was sind unsere Signale? Wie gehen wir dann gemeinsam damit um? Strategie bedeutet jetzt eher, ein Unternehmen zu gestalten, das weiß, wann und wie es Kurs ändern muss – viel mehr ein Gestaltungs- als ein Planungsproblem.

All das hat mit einer guten Haltung zur aktiven Hinterfragung zu tun. Ein anderer Punkt: Wir analysieren gerne, warum etwas schiefgegangen ist, aber nur selten, warum etwas funktioniert hat – auch das kann wichtige Erkenntnisse liefern.

David Rice: Es ist spannend, denn Strategie bedeutete oft, Unsicherheit zu reduzieren. Doch jetzt stellt sich heraus: Man kann Unsicherheit gar nicht mehr eliminieren, sondern muss damit arbeiten.

Sara Loncka: Ja, exakt.

David Rice: Und so zu tun, als hätte man Antworten, funktioniert gerade gar nicht mehr. Das hört man überall.

Sara Loncka: Ja.

David Rice: Viel Friktion entsteht genau dadurch: Man versucht, Klarheit zu erzwingen, obwohl sie nicht existiert. Die Erwartungshaltung ist da, aber sie lässt sich nicht mehr erfüllen.

Sara Loncka: Absolut. Zum Beispiel, wir als Unternehmen: Früher sind wir jedes Jahr mit einem Fünf-Jahres-Plan gestartet, dann Drei- und Einjahres-, dann Quartalspläne mit KPIs und so weiter, passend zum vermuteten Markt. Heute gestalten wir unsere Strategie eher wie eine Reihe von Hypothesen und Experimenten. Unsere Mission, Vision und Zweck bleiben fix. Wir sehen uns die Kundendaten aus dem letzten Jahr an – was interessiert, wie werden wir gefunden – und stellen dann ein Quartal drei bis fünf Hypothesen auf. Nach jedem Quartal überprüfen wir: Was behalten wir? Was hat der Test widerlegt?

Als kleines Unternehmen sind wir beweglicher als ein Konzern, aber man kann auch dort versuchen, diesen Mindset – Hypothesen, Reflexion, Flexibilität – zu integrieren und eine neue Art der Klarheit zu erzeugen: „Das ist vielleicht ein guter Ansatz – lasst es uns gemeinsam ausprobieren, überprüfen und anpassen.“

David Rice: Sie haben anfangs gesagt, Diskontinuität lässt sich nicht durch Einzelne lösen. Es braucht kollektive Intelligenz. Wie verändert sich die Teamarbeit, wenn man von individueller Expertise zu gemeinsamem Verständnis übergeht? Glauben Sie, die jetzige Zeit steigert sogar die Bereitschaft dafür?

Früher sprach doch niemand darüber.

Sara Loncka: Nein, richtig. Popkulturell lieben wir den Ritter in glänzender Rüstung, den einen Helden, der alles löst. Es braucht einen Mentalitätswandel – wir wollen selbst der Held sein oder ihm folgen. Ich glaube, das wird erst wirklich als kollektives Ziel verfolgt, wenn es unumgänglich ist. Einzelne Initiativen gibt es schon, aber kollektiv ist das Neuland.

Kollaboration heißt heute meist: Experten aus verschiedenen Bereichen kommen zusammen (Marketing, Produkt, Operations), jeder bringt sein Wissen ein, und am Ende sucht man nach einer Synthese. Kollektive Intelligenz wiederum entsteht aus der produktiven Reibung zwischen diesen Perspektiven und ermöglicht Einsichten, die kein Einzelner hatte – nicht nur die Ideen der „zwei Klügsten“.

Außerdem fließen verschiedene Hierarchieebenen mit ein: Wir brauchen auch den Blick von Mitarbeitern an der Basis oder im mittleren Management. Da wurde auf der Transform-Konferenz etwa betont, wie wichtig der Austausch von Erfahrungen zwischen Frontline- und Top-Management ist. Die Karten dieser Gruppen unterscheiden sich massiv.

David Rice: Das hört man jetzt öfter: Die Bedeutung von Frontline-Arbeitenden. Jahrzehntelang haben wir individuelle Leistung belohnt, jetzt ist plötzlich Gemeinschaft wichtiger als je zuvor. Die Gegenwart zeigt die Grenzen individuellen Genies – kein Einzelner kann genügend Überblick haben. Entscheidend ist daher, wie wir als Gruppe Sinn stiften. Das ist eine ganz andere Fähigkeit, die Unternehmen selten fördern oder belohnen.

Sara Loncka: Genau! Sie sagen „belohnen“ – das ist auch eine Frage der Talentstrategie: Wie wird Teamleistung gemessen und gefördert, nicht nur individuelle Brillanz?

Traditionell geht es seit 20 Jahren um Wettbewerbsvorteile durch Top-Talente: hohe Vergütung, Unternehmenskultur, Benefits, Karriereleiter. Das sprach Einzelne an. Diese „Playbooks“ wurden durch COVID, Remote-Arbeit, KI und Generationenwandel aber komplett auf den Kopf gestellt: Ein neues Talentverständnis ist notwendig.

David Rice: Absolut. Wenn ich als Führungskraft zuhöre und die Erkenntnis habe – okay, wir leben jetzt im Moment der Diskontinuität – was sollte ich als Erstes nicht mehr tun und was stattdessen konkret anders machen?

Sara Loncka: Hoffentlich sind die Zuhörer nicht zu entmutigt, sondern auch unterhalten.

David Rice: Vielleicht ist die Erkenntnis ganz frisch ...

Sara Loncka: Genau. Häufig starten unsere Gespräche so: „Wir schauen mal, ob Sie sich in dem Problem wiederfinden.“ Auch ich war am Anfang erst sprachlos, als unser Partner das Thema aufbrachte – ich hatte das Gefühl zwar schon lange, aber nie benennen können. Genau so erleben es viele: Es fühlt sich bekannt an, ist aber doch neu.

Die erste Aufgabe ist, das Unbehagen ehrlich anzunehmen und nicht zu erklären oder zu beschönigen. Danach kommt es auf die Rolle an, aber wichtig ist: Schon auf individueller Ebene bewusst überlegen, welche Annahmen sind für mich, mein Team, mein Geschäftsmodell handlungsleitend? Wie oft spreche ich darüber mit mir selbst, wie oft diskutiert das auch mein Team? Viele Führungskräfte wollen den Schmerz verringern, Klarheit schaffen oder alles erklären – das ist aber gefährlich. Stattdessen: Die Spannung, das Unbehagen benennen und ins Gespräch kommen, wie eine andere Herangehensweise aussehen könnte.

David Rice: Loslassen von scheinbarer Sicherheit ist ein großer Schritt. Raum schaffen für neue Ansätze klingt für viele Führungskräfte widersinnig. Ich denke zum Beispiel an L&D-Bereiche, wo Unternehmen das bisherige Geschäftsmodell hinterfragen und sagen: „Probieren wir es einfach aus.“ Für erfahrene Leute ist das hart: Sie waren erfolgreich, jetzt müssen sie sich neu erfinden. Es ist beängstigend, aber tröstlich: Alle sitzen gerade im selben Boot. Jetzt ist nicht die Zeit, alte Annahmen über neue Situationen zu stülpen; besser ist Offenheit für Flexibilität und ein paar Eisen im Feuer.

Das lernt man übrigens nicht in der Business School.

Sara Loncka: Genau, dort lernt man alte Modelle.

David Rice: Es fühlt sich an, als würde alles zerbrechen und man weiß nicht, wo der Kleber ist.

Sara Loncka: Ja! Sie haben vorhin Community erwähnt: Gerade im People-Bereich oder L&D – viele suchen deshalb Formate wie Transform auf. Man ist ständig für andere da, aber zu selten für sich selbst. Der Austausch mit Gleichgesinnten tut gut. Gerade People Leader tragen riesige Herausforderungen: COVID, KI, Generationen, „Chief People & AI“-Rollen – vieles muss jetzt zusammen gedacht werden.

Wichtig ist also: Spüren, dass man nicht allein ist, und sich vernetzen. Das haben viele auf der Transform gesagt: „Ich bin so froh, dass andere genauso empfinden.“

David Rice: Das hört man oft.

Sara Loncka: Im L&D-Bereich zielt die Förderung auf den Einzelnen, auf individuelle Führung, ab. Nun müssen sich Frameworks, Kompetenzen und Programme grundlegend ändern. Das ist eine große Herausforderung – auch weil die Zielmarke laufend weiterwandert.

David Rice: Es hört nie auf. Auch am Einstieg muss man überlegen, wie man Talente auf Erfolg vorbereitet und welche Rollen wirklich gebraucht werden. Ich habe neulich wieder an das Modell der beruflichen Lehre gedacht: Bezahlen, damit Talente beim Lernen und mit Einsätzen in verschiedenen Unternehmensbereichen Erfahrung sammeln. T-förmige oder inzwischen M-förmige Profile sind gefragter denn je.

Sara Loncka: Ja. Unser Unternehmen hat Wurzeln in der Lehre und im Lernen durch Tun. Natürlich gibt es strukturelle Barrieren für große Lehrprogramme, aber es hilft schon, kleinere Lernerfahrungen zu schaffen, bei denen Mitarbeitende sich selbst Projekte entwerfen, die sie aus ihrem Tagesgeschäft und in andere Abteilungen führen. So bleiben sie in ihrer Rolle, erhalten aber eine experimentellere, funktionsübergreifende Perspektive.

Das gilt nicht nur für den Berufseinstieg, sondern ganz besonders auch für erfahrene Leute – je länger die Karriere, desto tiefer sitzt das gewohnte Verhalten.

David Rice: Das gilt für alle ...

Sara Loncka: Genau, denn mit der Zeit verfestigen sich Muster.

David Rice: Wir reden immer davon: Das, wofür man immer belohnt wurde, wurde zur mentalen Prägung. Aber vielleicht wird das bald gar nicht mehr belohnt und alles verlangt Flexibilität. Von oben bis unten.

Sara Loncka: Genau. Wir sprechen viel über das aktive Hinterfragen von Annahmen. Dazu braucht es auch strukturierende Programme, die das kritische Denken fördern. Zum Beispiel: Führungskräfte ganz aus dem eigenen Kontext herauslösen – nicht nur aus Rolle, sondern auch aus der Branche – und fragen: Wie wird Innovation in anderen Branchen gelöst? Je mehr Abstand zum Gewohnten, desto größer die Chance, auf neue Perspektiven.

Ein anderes Beispiel: In einem parteiunabhängigen Politik-Fellowship, das ich geleitet habe, brachten wir Leute absichtlich mit unterschiedlichen Branchen und Systemen zusammen – etwa die Frage: „Wie gelangt Wasser eigentlich zum Wasserhahn?“ Ziel war, vernetztes Denken und Verstehen zu fördern. Es geht darum, kleine „Störungen“ in den Arbeitsalltag einzubauen, die innehalten und nachdenken lassen: „Wie bin ich zu dieser Entscheidung gekommen? Wie würde eine andere Branche mein Problem angehen?“ Das sind wichtige Kompetenzen für die Zukunft.

David Rice: Das erinnert mich an das Buch „The Design of Everyday Things“. Ich musste es damals lesen und habe es letztens wieder im Handy entdeckt. Es geht darum, alltäglichen Dingen wie Türen oder Wasserhähnen Beachtung zu schenken und deren Funktionsweise zu hinterfragen. Gerade Führungskräfte sollten wenigstens Grundprinzipien im Design verstehen, denn man kann die Arbeitswelt der Zukunft nicht neugestalten, ohne ihre Mechanismen zu begreifen. Alles wandelt sich rasant, aber es ist wichtig, zumindest die „Hand am Hebel“ zu behalten.

Sara Loncka: Ja. '

David Rice: Denn wir können das Tempo mitbestimmen.

Sara Loncka: Ja, und gerade weil ich bald mein erstes Kind bekomme, wurde ich gefragt: „Worauf freust du dich am meisten?“ Für mich, auch weil ich so tief in dieses Thema eingearbeitet bin: Ich freue mich darauf, gezwungen zu werden, die Welt nochmal aus einem anderen Blickwinkel zu sehen. Solche Erfahrungen sind selten im Leben; man braucht Reisen, umwälzende Ereignisse – ob positiv oder negativ –, Geburten, neue Beziehungen, Umzüge ... Sonst bleibt vieles im Autopiloten. Die Herausforderung ist, auch im Alltag regelmäßig aus der Komfortzone zu treten, um die Flexibilität zu trainieren.

David Rice: Absolut. Danke, Sara, dass Sie dabei waren. Das Gespräch hat großen Spaß gemacht.

Sara Loncka: Ganz meinerseits. Ich kann stundenlang über dieses Thema sprechen!

David Rice: Schön, dass wir uns auf der Transform ausgetauscht haben – bis zum nächsten Mal.

Sara Loncka: Freue mich schon. Mach's gut, David.

David Rice: An alle Zuhörer: Gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe und registrieren Sie sich für den Newsletter, um alle Inhalte direkt ins Postfach zu bekommen.

Bis zum nächsten Mal – machen Sie es wie beim Design: Gehen Sie zurück zu den Grundlagen.