Wie man die Techniküberlastung bewältigt und Innovationen am Arbeitsplatz fördert

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David Rice: Diese Folge wird Ihnen von Sharebite präsentiert. Möchten Sie Ihre Unternehmenskultur stärken? Sharebite ist die ultimative Lösung für Essenszuschüsse, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen und die Produktivität zu fördern. Außerdem spendet Sharebite für jede Mahlzeit, die Ihre Mitarbeiter bestellen, eine Mahlzeit an einen bedürftigen Menschen. Mehr erfahren Sie unter go.sharebite.com/pmp.

Eric Athas: Einer der großen Kostenfaktoren am Arbeitsplatz, über den ich schon früher geschrieben habe, ist die sogenannte Innovationsmüdigkeit. Gemeint sind einfach zu viele neue Dinge, zu viele neue Initiativen und zu viele Werkzeuge, die verwaltet werden müssen. Dadurch gehen viel Spaß und Freude am Erlernen von etwas Neuem verloren. Das eigentliche Risiko besteht darin, dass Innovation, die sehr anregend und spannend sein kann, zu einer weiteren Sache wird, die ich erledigen muss, zu einem weiteren Werkzeug, das ich lernen muss, und zu einer weiteren Aufgabe, auf die ich meine ohnehin schon knappe Aufmerksamkeit verteilen muss.

David Rice: Willkommen beim People Managing People-Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Eric Athas. Er ist stellvertretender Redaktionsleiter für Newsroom-Entwicklung und -Unterstützung bei The New York Times und arbeitet derzeit an einem Buch über unsere Beziehungen zu neuen Technologien am Arbeitsplatz. Wir sprechen über diese Beziehungen und darüber, wie man Menschen mehr Zeit für Innovationen am Arbeitsplatz verschaffen kann.

Eric, willkommen.

Eric Athas: Hallo David. Schön, hier zu sein.

David Rice: Erzählen Sie uns zunächst ein wenig über sich, wie Sie dorthin gelangt sind, wo Sie heute sind, und was Sie dazu bewegt, sich mit dem Thema neuer Technologien am Arbeitsplatz zu beschäftigen und Menschen dabei zu helfen, den richtigen Umgang damit zu finden.

Eric Athas: Ich habe meine Karriere als Reporter begonnen. Das hat mich zum Journalismus geführt. Ich bin durch und durch Journalist. Das ist es, was mich jeden Tag motiviert. Doch schon sehr früh in meiner Laufbahn begann ich zu erkennen, dass der Beruf und die Branche des Journalismus direkt unter meinen Füßen aufbrachen, Risse bekamen und ins Wanken gerieten.

Wie in vielen anderen Branchen veränderten sich die Dinge mit dem Aufstieg des Internets, der sozialen Medien und mobiler Technologien sehr schnell. Das hat mich fasziniert, und ich dachte: Genau das möchte ich tun. Ich wollte mich darauf konzentrieren, wie wir all die großartigen Dinge des Journalismus mit den aufregenden neuen Technologien verbinden können, die damals entstanden.

Zu Beginn meiner Karriere arbeitete ich deshalb bei der Washington Post. Meine Aufgabe bestand im Wesentlichen darin herauszufinden, welche Inhalte wir auf WashingtonPost.com veröffentlichen sollten. Dadurch konnte ich beginnen, mit verschiedenen Möglichkeiten zu experimentieren, Geschichten zu erzählen und Journalismus online zu produzieren.

Danach ging ich zu NPR. Dort konzentrierte ich mich auf die Frage: Wie können wir herausfinden, wie sich Radiojournalismus ins Internet übertragen lässt? Das war auch die Zeit des Podcastings und des Aufstiegs von Serial sowie von Audioformaten in vielen verschiedenen Branchen und Berufen.

Es ging also darum, herauszufinden, wie sich das übertragen lässt. In jüngerer Zeit war ich einige Jahre bei The New York Times. Meine Aufgabe dort besteht darin herauszufinden, wie unsere Reporter und Redakteure in der Redaktion neue Werkzeuge und Fähigkeiten erlernen. Ich hatte großes Glück, dort zu sein, denn genau dafür interessiere ich mich am meisten.

Es ist eine Art Zusammenfassung all der Dinge, die mich in diesen Zeiten des Wandels am meisten fasziniert haben. Die Veränderungen im Journalismus waren in den vergangenen Jahrhunderten gewaltig. Die Art und Weise, wie Menschen Journalismus produzierten und konsumierten, war lange Zeit weitgehend unverändert, und plötzlich änderte sich alles sehr schnell. Ich denke, dass darin viele Lichtblicke liegen. Wir konnten Geschichten auf eine Weise zum Leben erwecken, die zuvor nicht möglich war, und Menschen erreichen, die wir vorher nicht erreichen konnten. Gleichzeitig war die Journalismusbranche auch anfällig für neue Dinge und Technologien, die nicht unbedingt zum eigentlichen Kernauftrag beitrugen.

Meine Aufgabe bei der Times und in früheren Positionen besteht deshalb vor allem darin, dieses Gleichgewicht zu finden. Welche Aspekte der Technologie können die Art und Weise, wie wir Journalismus erstellen und ihn den Menschen zugänglich machen, wirklich verbessern? Und von welchen Teilen sollten wir uns vielleicht fernhalten?

David Rice: Das ist wirklich interessant. Ich war Ende der 2000er-Jahre und bis in die Mitte der 2010er-Jahre als Journalist tätig, und damals veränderte sich alles so schnell. Es gab neue Praktiken in den sozialen Medien und all die unterschiedlichen Technologien, die in die Landschaft eintraten. Das ist also eine wirklich faszinierende Rolle, denn ich würde fast sagen, dass es nur wenige Berufe gibt, die davon so stark betroffen sind.

Eric Athas: Ich war damals eigentlich überhaupt nicht darin tätig.

David Rice: Ja.

Ich möchte ein wenig über das Buch sprechen, an dem Sie arbeiten, und über einige der Themen, die darin vorkommen. Wir leben in einer Zeit, in der viele neue Technologien in den Arbeitsplatz Einzug halten. Jeder muss sie auf unterschiedliche Weise nutzen. Denken Sie nur an ChatGPT. Manchmal scheint es, als würde jedes Mal, wenn etwas Neues veröffentlicht wird, daraus die brandneue Lösung für alles.

Ich möchte nach dieser Art von Besessenheit mit Neuem fragen. Das ist schließlich ein umfassenderes kulturelles Phänomen. Ich denke, wir leben in einer Kultur, die sehr auf das Neue fixiert ist. Es spielt keine Rolle, ob wir über Technologie, Musik oder etwas anderes sprechen – die Menschen sind offenbar ständig auf der Suche nach dem Neuen, besonders in der amerikanischen Kultur.

Was ist Ihrer Meinung nach die treibende Kraft dahinter? Und welche Kosten entstehen dadurch – im Hinblick darauf, wie wir lernen und das Beste aus dem machen, was wir derzeit haben?

Eric Athas: Wenn wir schon über Besessenheit sprechen: Ich bin von diesem Thema besessen. Ich finde es faszinierend. Wie Sie erwähnt haben, schreibe ich ein Buch darüber. Dahinter stehen einige unterschiedliche Faktoren. Einer davon ist psychologischer Natur: Als Menschen langweilen wir uns relativ schnell mit alten Dingen. David, wenn Sie sich umsehen – die Dinge um Sie herum, Ihr Mikrofon und all die Werkzeuge –, dann haben Sie sie schon eine Weile. Wahrscheinlich schenken Sie ihnen nicht mehr viel Aufmerksamkeit, oder?

Sie sind einfach da. Sie existieren. Sie sind daran gewöhnt. Wenn dann jemand mit einem glänzenden neuen Mikrofon daherkommt, das Sie vielleicht kaufen möchten, oder mit einer neuen Software, die die Art und Weise, wie Sie podcasten und andere Arbeiten erledigen, revolutioniert, sind wir darauf programmiert, uns dafür sehr zu begeistern. Gleichzeitig gibt es vor dem Hintergrund dieses psychologischen Faktors einen Zustrom neuer Dinge: eine wahre Flut neuer Produkte und Trends sowie neuer Werkzeuge.

Ich interessiere mich sehr dafür, Patentdaten zu untersuchen und anhand dieser Daten herauszufinden, wie dieser Anstieg tatsächlich aussieht. Wenn man sich die Achtziger- und Neunzigerjahre ansieht, wurden jedes Jahr etwa Zehntausende Patente erteilt, was bereits sehr viel ist. Heute sind es Hunderttausende.

Man erkennt also, dass das Tempo von Erfindungen und Innovationen erheblich zugenommen hat. Und das hat echte Kosten. Natürlich haben viele dieser Erfindungen die Art und Weise verbessert, wie wir leben und arbeiten. Aber es gibt so viele davon. Einer der großen Kostenfaktoren am Arbeitsplatz, über den ich bereits geschrieben habe, ist die Innovationsmüdigkeit: zu viele neue Dinge, zu viele neue Initiativen und zu viele Werkzeuge, die verwaltet werden müssen. Dadurch gehen viel Spaß und Freude am Erlernen von etwas Neuem verloren.

Das eigentliche Risiko besteht darin, dass Innovation, die sehr anregend und spannend sein kann, zu einem weiteren Werkzeug oder einer weiteren Anwendung wird, die man lernen muss, während man seine Aufmerksamkeit auf immer mehr Dinge verteilen muss.

David Rice: Ja, ich glaube, das haben Sie genau getroffen. Ich weiß, dass ich an einigen Orten gearbeitet habe, an denen wir so regelmäßig neue Dinge eingeführt haben, dass wir das vorherige kaum umgesetzt hatten.

Vor allem wenn es um etwas Großes ging, etwa ein Projektmanagementwerkzeug. Wir hatten es gerade erst zum Laufen gebracht und übernahmen schon ein anderes.

Eric Athas: Ich glaube, das haben viele Menschen erlebt.

David Rice: Ja, ganz sicher. Jeder erlebt das mit seinem Smartphone, oder? Es scheint, als würde alle paar Monate ein neues Telefon herauskommen.

Das große Thema im Moment ist Automatisierung, und sie klingt großartig. Uns wird immer gesagt, dass sie alle freistellen wird, damit sie anspruchsvollere Aufgaben erledigen können. Aber die Wahrheit ist, dass Aufgaben nicht unbedingt verschwinden. Sie verändern sich lediglich, oder? Und in manchen Fällen werden sie sogar deutlich technischer.

Aus unseren Gesprächen vor dieser Folge weiß ich, dass Sie der Meinung sind, dies wirke sich auf die Fähigkeit der Menschen zu Kreativität und Innovation aus – insbesondere die höhere kognitive Belastung, die mit diesen operativen Aufgaben verbunden ist. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen, wenn es darum geht, die Anforderungen zu verstehen, die derzeit an Menschen gestellt werden?

Und wie können Führungskräfte Menschen tatsächlich freistellen, damit sie diese anderen, einzigartig menschlichen Dinge tun können?

Eric Athas: Ich habe kürzlich einen Vortrag darüber gehalten und darüber gesprochen, wie unglaublich Menschen sind. Wir sind eine bemerkenswerte Spezies. Wir können uns anpassen. Wir können viele verschiedene Aufgaben und Verantwortlichkeiten übernehmen. Aber auch wir haben Grenzen – Grenzen hinsichtlich unserer kognitiven Belastbarkeit und unserer Aufmerksamkeitsressourcen.

Und Tatsache ist: Wenn wir diese Grenzen erreichen, erbringen wir keine Leistungen mehr auf demselben hohen Niveau. Wenn wir Menschen also zu stark in eine Richtung drängen und zu viel von ihnen verlangen, werden sie nicht so leistungsfähig sein, wie wir es uns wünschen. Sie werden nicht in der Lage sein, die Arbeit zu erledigen, die sie gerne tun.

Ein weiterer Aspekt, über den ich nachdenke, betrifft den Journalismus und meine Arbeit. Es gibt etwas an diesem Beruf, das einzigartig menschlich ist: Reporter sind draußen im Feld und werden Zeugen von Ereignissen in der Welt. Sie kommen zurück, und dann gibt es einen anspruchsvollen Prozess, der diese Berichterstattung in eine glaubwürdige und genaue Geschichte verwandelt, die die Realität dessen widerspiegelt, was tatsächlich geschehen ist.

Das sind die eigentlichen immateriellen Elemente hinter den Geschichten, die wir veröffentlichen. Ich erwähne das, weil mein Team und ich bei unserer Arbeit und beim Nachdenken über Automatisierung versuchen, uns darauf zu konzentrieren, wie wir diese Art von Arbeit schützen können, weil sie einzigartig menschlich ist. Welche Aspekte der Arbeit sind dagegen nicht unbedingt die Zeit wert und liegen außerhalb dieser Art von Tätigkeit? Manuelle Dateneingabe, Schritte, die man zum Abschluss einer Aufgabe durchführen muss – all die Dinge, die wir erledigen müssen. Wie können wir sie automatisieren und gleichzeitig die eigentliche Magie und Freude bewahren?

Was motiviert Menschen, jeden Tag zur Arbeit zu kommen? Was hat sie dazu gebracht, den Beruf zu ergreifen, in dem sie tätig sind – in welcher Branche auch immer? Was bringt sie jeden Morgen aus dem Bett? Und wie können wir versuchen, diese Teile der Arbeit zu schützen und gleichzeitig die unglaubliche Technologie zu nutzen, die unser Leben automatisieren und erleichtern kann?

Mein Team arbeitet daher sehr menschenorientiert. Wenn wir eine neue Technologie oder Initiative einführen, stellen wir diese Fragen und achten darauf, die Teile der Arbeit zu schützen, die für den jeweiligen Beruf zentral sind und die Menschen wirklich motivieren.

David Rice: Jede Rolle bringt operative Anforderungen mit sich. Sie gehören einfach dazu und sind Teil unserer Arbeit, richtig? Ein Teil von mir denkt, dass das niemals vollständig verschwinden wird. Aber eines der Dinge, die Sie erwähnt haben, ist: Wenn man erfolgreich innoviert, führt das zu mehr Arbeit, die verwaltet werden muss. Es gibt keinen Endpunkt der Innovation. Das liegt in ihrer Natur.

Erzählen Sie uns davon, denn ich denke, ein Gleichgewicht und ein angemessenes Tempo für die operative Arbeit der Menschen zu schaffen, damit sie Zeit für Innovationen haben – ist das heute die eigentliche Kunst des Managements?

Eric Athas: Ich denke, das ist ein großer Teil des Managements. Einerseits ermutigen wir Menschen zum Experimentieren und zur Innovation, weil wir das müssen. Wir müssen eine Kultur schaffen, in der Menschen über neue Wege nachdenken, ihre Arbeit zu erledigen, und neue Werkzeuge und Technologien betrachten, die sie wirklich verbessern können.

In meiner Arbeit bin ich auf dieses Paradox gestoßen: Je stärker man dazu ermutigt, desto mehr beginnen Menschen, neue Dinge zu erfinden und mehr zu experimentieren. Diese Experimente werden zu großartigen Ideen, die auf den Weg gebracht und umgesetzt werden. Dadurch bleibt etwas weniger Zeit und Aufmerksamkeit für zukünftige Experimente und Innovationen.

Nach einer Weile durchläuft man diesen Kreislauf erneut. Nun hat man all diese neuen Dinge eingeführt und auf den Weg gebracht, und niemand hat mehr Zeit zum Experimentieren und Innovieren. Auf diese Weise kann die Kultur, die man eigentlich schaffen möchte, es in manchen Fällen schwieriger machen, diese Kultur zu bewahren und aufrechtzuerhalten.

Das ist mir selbst passiert. Ich habe es an Orten erlebt, an denen ich ein wirklich spannendes neues Werkzeug hatte und mit Menschen sprach. Unsere Journalistinnen und Journalisten bei The New York Times sind sehr begierig darauf, Neues zu lernen. Wenn sie jedoch über zu viele Werkzeuge, Prozesse und Aufgaben verteilt sind, wird es für sie sehr schwierig, selbst dann etwas Neues zu lernen, wenn sie das möchten. Ihnen fehlen schlicht die Aufmerksamkeit und die Zeit.

Deshalb glaube ich wirklich, dass dies, wie Sie sagen, David, ein wichtiger Teil des Managements am modernen Arbeitsplatz ist: Es geht darum, dieses Gleichgewicht zu pflegen. Innovation bedeutet nicht nur, neue Dinge einzuführen und zu finden, sondern auch, sich um die Rückseite dieses Prozesses zu kümmern. Wie können wir bestehende Prozesse und Werkzeuge reduzieren, die nicht mehr funktionieren? Und wie können wir weiterhin Raum schaffen, damit diese Kultur langfristig Bestand hat?

David Rice: Die nächste Frage ist vielleicht etwas existenzieller. Ich möchte Führungskräfte nicht zu Psychologen oder Detektiven machen, aber ich bin neugierig auf etwas, das mit den Werkzeugen selbst und ihrem Einfluss auf Innovation zu tun hat. Im vergangenen Jahr habe ich einen Artikel über die Auswirkungen von Technologien wie künstlicher Intelligenz auf unser Gehirn und ihre langfristigen Folgen geschrieben.

Da diese Technologien schneller denken können als wir und wahrscheinlich in vielerlei Hinsicht bestimmte Fähigkeiten beeinflussen oder mit echten Kosten für bestimmte Fähigkeiten verbunden sein werden, die wir derzeit besitzen – insbesondere beim kreativen und analytischen Denken.

Wenn es also um Innovation geht, frage ich mich: Ist der Einsatz dieser Werkzeuge nicht bis zu einem gewissen Grad kontraproduktiv für unser eigentliches Ziel? Soll Innovation nicht ein wenig schwierig sein? Entstehen unsere besten Ideen nicht häufig gerade aus diesen Schwierigkeiten? Und verlieren wir nicht etwas, je mehr wir automatisieren und Werkzeuge in alle Bereiche einbinden?

Eric Athas: Ich denke darüber nach, wenn in meiner E-Mail dieses kleine Fenster erscheint, in dem gefragt wird: „Soll ich diese E-Mail für Sie schreiben?“ Das ist interessant, denn es gibt bestimmte Dinge, die mir persönlich Freude bereiten, und Schreiben gehört dazu. Das möchte ich nicht unbedingt aufgeben.

Ich glaube außerdem, dass etwas Wahres an dem liegt, was Sie über Arbeitsbereiche sagen, die ein gewisses Maß an Anstrengung und Nachdenken erfordern. Wenn wir zu dem zurückkehren, was ich zuvor gesagt habe, geht es letztlich um die Motivation der Menschen und darum, was sie gerne tun. Ein Autor, der an einer Geschichte arbeitet, wird die Mühe, von einer schlechten Version dieser Geschichte zu einer wirklich großartigen Version zu gelangen, wahrscheinlich sehr schätzen.

Dieser Prozess macht die Geschichte nicht nur besser, sondern sorgt auch dafür, dass die Person Freude an der Arbeit hat. Deshalb denke ich, dass Führungskräfte herausfinden müssen, bei welchen Teilen der Arbeit man diese Mühe und dieses kreative Denken bewahren möchte. In diesen Bereichen sollte man nicht unbedingt versuchen, eine Abkürzung zu nehmen.

Es gibt eine sehr bekannte Studie, die als IKEA-Effekt bezeichnet wird. Dabei geht es darum, dass wir Dinge, die wir selbst aufgebaut oder hergestellt haben, in der Regel deutlich höher bewerten. Ich denke daher, dass der IKEA-Effekt eine Möglichkeit bietet, den eigenen Arbeitsplatz zu betrachten und zu fragen: Was bauen die Menschen hier, das sie wirklich schätzen werden und bei dem wir nicht unbedingt eine Abkürzung nehmen wollen?

Das kann die Designerin sein, die gerne mit dem Whiteboard arbeitet und darüber nachdenkt, wie sich die Nutzererfahrung verbessern lässt, oder der Vertriebsmitarbeiter, der gerne hinausgeht, mit Menschen spricht und persönliche Gespräche führt. Das ist eine faszinierende Frage, die man sich stellen sollte.

Ein möglicher Ansatz besteht darin, diese Frage einfach zu stellen. Man kann sie sich immer dann stellen, wenn man auf Automatisierung und neue Werkzeuge trifft, die einen Prozess möglicherweise abkürzen können.

David Rice: Wenn man diesen Prozess der Innovation und Zusammenarbeit in einem kreativen Arbeitsprozess durchläuft, entsteht letztlich das, was Sie als Prozessschulden bezeichnen.

Ich mag diesen Begriff. Gemeint ist im Wesentlichen die Zeit, die für prozessorientierte Aufgaben aufgewendet wird, obwohl sie stattdessen für Innovationen hätte genutzt werden können. Wie können wir diese Schulden besser verwalten und verhindern, dass sie sich so weit aufbauen, dass sie unsere Kreativität letztlich lähmen?

Eric Athas: Prozessschulden sind unvermeidlich. Ich glaube, das ist das Erste, was Menschen erkennen müssen: Es gibt keine Möglichkeit, sie vollständig zu vermeiden. Die Strategie besteht nicht darin, Prozessschulden zu verhindern, sondern sich mit ihnen auseinanderzusetzen und sie zu verwalten. Denn ich glaube nicht, dass jemand behaupten würde, jeder von ihm eingeführte Prozess sei richtig.

In den Arbeitsabläufen, die wir einführen, wird es Fehler geben, ebenso bei den Schritten, die wir festlegen, und bei den Richtlinien, deren Befolgung wir von Menschen verlangen. Der erste Schritt besteht also darin, zu akzeptieren, dass wir Prozesse einführen werden, die nicht ideal sind und die Zeit der Menschen verschwenden. Manchmal erkennt man das erst, nachdem man sie umgesetzt hat.

Dann kann man feststellen: Das ist vielleicht nicht die beste Vorgehensweise. Der zweite Punkt ist, dass ein Prozess seinen Zweck überdauern kann. The New York Times gibt es seit mehr als 170 Jahren. Viele Traditionen, Richtlinien und Prozesse sind irgendwann verschwunden, weil sie ihren Zweck überlebt hatten.

Man muss also erkennen, dass etwas, das jemand vor einigen Jahren eingeführt hat, heute möglicherweise nicht mehr nützlich ist und wertvolle Zeit und Aufmerksamkeit beanspruchen kann, die Menschen für Innovation, kreative Arbeit und Erfindungen einsetzen könnten. Ich mag sehr, wie einige Organisationen damit umgehen. Roblox hat etwas, das „Bürokratie-Beseitiger“ genannt wird. Dabei handelt es sich um ein internes Werkzeug, mit dem jeder in der Organisation einen Prozess einreichen kann, der nicht funktioniert oder von dem er glaubt, dass er nicht funktioniert.

Andere Beschäftigte können diese Einreichungen dann bewerten, ähnlich wie bei Reddit. Die Beiträge mit den meisten positiven Bewertungen werden der Führungsebene vorgelegt. Diese prüft sie sorgfältig und sagt dann vielleicht: „Vielleicht sollten wir das nicht auf diese Weise tun. Vielleicht verschwendet ein Genehmigungsprozess, bei dem jemand fünf verschiedene Personen aufsuchen muss, um eine Genehmigung zu erhalten, einfach seine Zeit.“ Capital One hat ein ähnliches Werkzeug namens „Den Weg freimachen“. Auch dort können die Beschäftigten Beiträge bewerten.

Ich liebe diesen Ansatz, weil er das Thema wirklich öffnet. Gleichzeitig signalisiert er dem Arbeitsplatz: Wir wollen nicht, dass ihr eure Zeit verschwendet, aber wir können nicht alles sehen, was ihr tut, und auch nicht alle fehlerhaften Teile erkennen. Deshalb wollen wir von euch hören. Die Werkzeuge von Roblox und Capital One klingen sehr interessant, aber man könnte dasselbe auch mit einer ganz einfachen Umfrage tun, die man jeden Monat oder jedes Quartal verschickt – oder mit einer E-Mail, in der steht: „Gibt es einen Prozess, den ihr abschaffen möchtet?“ Das kann man sofort versenden. Es gibt also viele einfache Möglichkeiten mit geringem Aufwand, so etwas sehr schnell einzurichten.

David Rice: Bürokratie-Beseitiger. Das gefällt mir. Ich habe früher im Hochschulbereich gearbeitet. Für so etwas hätte ich alles gegeben.

Sie haben einen Beitrag für die Harvard Business Review geschrieben, der mir gefallen hat. Darin sprechen Sie unter anderem darüber, Erfindung und Optimierung voneinander zu trennen. Es geht darum zu verstehen, dass diese Erfindungsarbeit von null auf eins außerhalb der Wachstums- und Umsatzziele liegen sollte, die man möglicherweise für ein Unternehmen hat, und dass man so viel Raum wie möglich für diese Arbeit lässt, die eher einer Optimierung von eins auf zehn entspricht.

Das kann eine gewisse Herausforderung sein, oder? Was sagen Sie Führungskräften, deren Schwerpunkt unausgewogen ist?

Eric Athas: Das war eine Idee, die mir sehr gut gefallen hat und die ich von Marco Zappacosta gehört habe, dem Geschäftsführer und Mitgründer eines Unternehmens namens Thumbtack, einem Marktplatz für Reparatur- und Renovierungsdienstleistungen. Marco sprach über zwei Arten von Arbeit, die in einem Unternehmen auf unterschiedliche Weise nebeneinander bestehen müssen.

Er gab ein großartiges Beispiel: Heute haben wir das große Glück, Daten über praktisch alles zu besitzen. Das ist ein echter Segen. Wir können unsere Organisation und unser Unternehmen auf Daten ausrichten. Wir können Ziele festlegen, unseren Fortschritt verfolgen, und das ist äußerst nützlich. In manchen Fällen kann es jedoch auch ein Fluch sein.

Ein Fluch kann es dort sein, wo man eigentlich nicht möchte, dass Menschen sich auf Messwerte fixieren. Man möchte, dass sie sich von den Daten und den Zielen lösen, damit sie kreativ sein, etwas erschaffen und etwas Neues erfinden können. Marco erzählte von seinem Unternehmen, in dem man versucht hatte, die Art und Weise, wie das Geschäft betrieben wurde, grundlegend neu zu gestalten.

Der erste Ansatz war stark datengetrieben und operativ ausgerichtet. Das Team versuchte, bestimmte Zielwerte zu erreichen. Marco sagte, die Arbeit sei nicht erfolglos gewesen, aber sie sei nicht so fantasievoll und unkonventionell gewesen, wie er gehofft hatte. Daraufhin sagte er zum Team: „Vergesst für einen Moment die Daten, den operativen Betrieb und die Ziele.

Wir geben euch stattdessen eine Hypothese und einen Meilenstein. Geht mit dieser Hypothese zur Seite und arbeitet darauf hin. Denkt daran, während ihr dieses neue Produkt entwickelt.“ Marco sagte, dass dies das Team wirklich befreit habe, kreativ zu denken. Es gelang ihm, etwas zu entwickeln, das tatsächlich anders war und ganz im Dienst der Kundinnen und Kunden stand.

Das ist etwas kontraintuitiv, denn wir haben Zugang zu all diesen Daten und sind häufig so stark operativ ausgerichtet, dass es leicht ist, in dieses Muster zu geraten und sich darauf zu fixieren. Die Idee hinter diesen zwei Arbeitsarten ist: Wenn man etwas Neues erfindet, versucht man, etwas Neues zu erschaffen. Das ist möglicherweise der richtige Moment, sich von der operativen Arbeit zu lösen. Bei den alltäglichen Aufgaben hingegen möchte man, dass die Menschen über Ziele und Daten nachdenken.

Mein Team denkt in Bezug auf unsere Journalistinnen und Journalisten und den zeitlichen Ablauf häufig darüber nach. In einer Redaktion gibt es bestimmte Momente, in denen Menschen einfach nicht in der Lage sein werden, etwas Neues zu lernen. Ihre Gedanken konzentrieren sich darauf, über eine Wahl oder eine große aktuelle Nachricht zu berichten. Das sind nicht die Momente, in denen sie innehalten und anders über ihre Arbeit nachdenken können.

Wir versuchen daher, das zu berücksichtigen und die Situationen zu finden, in denen es vielleicht eine relativ ruhige Phase gibt, in der wir über ein neues Werkzeug oder eine neue Arbeitsweise sprechen können.

David Rice: Wir nähern uns dem Ende unserer Zeit. Deshalb möchte ich Ihnen die Gelegenheit geben, den Zuhörerinnen und Zuhörern zu erzählen, wo sie mit Ihnen in Kontakt treten und mehr über Ihre Arbeit erfahren können, wenn das Buch erscheint – einfach über alles, was bei Ihnen ansteht.

Eric Athas: Ich habe einen Substack-Newsletter. Wenn Sie sich anmelden, erhalten Sie wöchentliche Tipps und Essays über die Flut neuer Dinge, darüber, wie man neue Dinge im Leben und bei der Arbeit bewältigt.

Welche psychologischen Kräfte wirken, wenn wir mit neuen Dingen konfrontiert werden? Und wie kann man von Zeit zu Zeit eine Pause einlegen und abschalten? Vieles, was Sie dort finden, basiert auf der Berichterstattung und Recherche, die ich für das Buch durchführe. Außerdem gibt es dort Neuigkeiten zum Buch und künftig weitere Informationen dazu.

Die Adresse besteht einfach aus meinem Namen: EricAthas.substack.com. Wir würden uns freuen, wenn alle Interessierten an der Diskussion teilnehmen.

David Rice: Hervorragend. Ich liebe dieses Thema. Ich glaube, es könnte derzeit kaum wichtiger sein. Es gibt einfach so viel Erschöpfung. Ich habe mit vielen Menschen gesprochen, die versuchen, die Menge an neuen Dingen, die sie einführen, zu reduzieren, weil das zu einer gewissen Müdigkeit führt.

Wir haben schon von Anwendungsmüdigkeit gehört, aber ich glaube, es gibt eine allgemeine Erschöpfung durch die verschiedenen Werkzeuge und Dinge, die wir ständig verwenden müssen. Ich finde das großartig. Ein wirklich tolles Thema.

Das Letzte ist: Wir haben hier im Podcast eine kleine Tradition. Sie dürfen mir eine Frage stellen. Ich möchte also an Sie übergeben. Fragen Sie mich, was immer Sie möchten. Es kann mit diesem Thema zu tun haben, muss aber nicht.

Eric Athas: Wir haben heute über neue Dinge gesprochen, die störend sein und deren Verwaltung schwierig sein können. Ich würde das gerne umdrehen und Sie fragen: Welche neue Technologie, welcher neue Arbeitsablauf oder welche neue Arbeitsweise war für Ihre Arbeit wirklich nützlich und wertvoll?

David Rice: Es gibt viele ganz einfache Automatisierungen. Dazu gehört zum Beispiel, jemandem mitzuteilen, dass es im Prozess einen nächsten Schritt gibt. Früher war es meiner Meinung nach oft so: „Okay, ich bin damit fertig“, und dann musste man die betreffende Person markieren, darauf hinweisen oder etwas Ähnliches tun. Heute drückt man im Grunde einfach eine Taste, und alle anderen wissen, was sie als Nächstes im Prozess tun müssen.

Das ist angenehm. Ich mache das, weil ich ein schreckliches Gedächtnis habe und regelmäßig vergessen würde, jemanden zu markieren oder daran zu denken, dass ich diesen Schritt im Prozess erledigen musste. Heute wird so vieles automatisch für einen erledigt. Wir verwenden Airtable als eines unserer Werkzeuge zur Verwaltung von Inhalten und bringen die Inhalte damit durch den Prozess.

Ich muss nie einen Designer markieren. Der Auftrag geht direkt an ihn, befindet sich nun in seinem Arbeitsablauf, und er erledigt seine Aufgabe. Wenn er damit fertig ist, geht es an die nächste Person. Diese markiert mich für die abschließende Prüfung – oder muss mich für die letzte Phase nicht einmal markieren. Die Aufgabe erscheint einfach in meiner Ansicht mit dem Hinweis: „Das müssen Sie jetzt erledigen.“

Das ist ganz angenehm. Solche Werkzeuge waren für mich schon immer sehr nützlich, weil ich, wie gesagt, entweder alles aufschreiben muss oder es vergesse.

Eric Athas: Das ist ein großartiges Beispiel, denn all die Zeit und Energie, die Sie darauf verwenden, anderen nachzugehen, sich zu erinnern, Ihre Notizen zu finden und Nachrichten zu verschicken, bekommen Sie zurück. Nun können Sie über den Podcast und die Geschichten nachdenken, die Sie schreiben.

David Rice: Ja, absolut. In diesem Sinne war das ein sehr nützliches und wertvolles Werkzeug.

Eric, ich möchte Ihnen dafür danken, dass Sie heute in der Sendung waren. Das war großartig. Ich weiß es wirklich zu schätzen.

Eric Athas: Ja, David. Es war schön, hier zu sein. Vielen Dank für die Einladung.

David Rice: Also gut, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, bis zum nächsten Mal. Wenn Sie es noch nicht getan haben, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und abonnieren Sie den Newsletter. Und bis zum nächsten Mal: Genießen Sie weiterhin Ihre Kürbisgewürz-Lattes.