Wie man Technik-Überforderung bewältigt und Innovationen am Arbeitsplatz fördert

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David Rice: Diese Folge wird Ihnen präsentiert von Sharebite. Möchten Sie Ihre Unternehmenskultur verbessern? Sharebite ist die ultimative Essenslösung, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen und die Produktivität zu steigern. Außerdem spendet Sharebite für jede Mahlzeit, die Ihre Mitarbeiter bestellen, eine Mahlzeit an eine bedürftige Person. Mehr dazu unter go.sharebite.com/pmp.

Eric Athas: Einer der großen Kostenfaktoren am Arbeitsplatz, über die ich bereits geschrieben habe, ist das sogenannte Innovations-Burnout – das heißt einfach zu viele neue Dinge, zu viele neue Initiativen, zu viele Tools, die gehandhabt werden müssen. Das nimmt einem die Freude und das Vergnügen, etwas Neues zu lernen. Das eigentliche Risiko ist, dass die Innovation, die eigentlich Energie und Begeisterung bringen soll, zu einer weiteren Pflicht, zu einem weiteren Tool wird, das ich beherrschen muss, etwas, das mich noch mehr vereinnahmt.

David Rice: Willkommen beim „People Managing People“-Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Eric Athas. Er ist stellvertretender Redaktionsleiter für Newsroom Development and Support bei der New York Times und arbeitet derzeit an einem Buch über unsere Beziehung zu neuen Technologien am Arbeitsplatz. Wir werden über diese Beziehungen und darüber sprechen, wie man mehr Zeit für Innovation am Arbeitsplatz schafft.

Eric, willkommen.

Eric Athas: Hallo David. Schön, hier zu sein.

David Rice: Erzählen Sie uns zunächst ein wenig über sich, wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie heute sind und was Sie dazu antreibt, sich mit der Thematik neuer Technologien am Arbeitsplatz zu beschäftigen und Menschen helfen zu wollen, sie richtig einzusetzen?

Eric Athas: Ich habe meine Karriere als Reporter begonnen. Das hat mich in den Journalismus gezogen. Ich bin Journalist durch und durch. Das motiviert mich jeden Tag. Aber schon sehr früh in meiner Laufbahn wurde mir klar, dass der Journalismus und die Branche im Umbruch waren, es brodelte und veränderte sich alles direkt unter meinen Füßen.

Wie in vielen Branchen änderte sich mit dem Aufstieg von Internet, Social Media und Mobile alles sehr schnell. Das faszinierte mich, und ich dachte: Genau das will ich tun – herausfinden, wie man die großartigen Aspekte des Journalismus mit all diesen aufregenden neuen Technologien kombinieren kann.

So startete ich meine Karriere bei der Washington Post, wo ich im Wesentlichen herausfinden sollte, was wir auf WashingtonPost.com veröffentlichen sollten. Das ermöglichte mir, verschiedene Möglichkeiten zur Online-Erzählung und zur Produktion von Journalismus zu entdecken und auszuprobieren.

Danach wechselte ich zu NPR. Mein Fokus dort lag darauf, herauszufinden, wie wir Radiojournalismus ins Internet übertragen können. Das war auch die Zeit des Podcast-Booms und der Ausbreitung von Audio in verschiedensten Branchen.

Es ging also immer darum, das zu übertragen. In den letzten Jahren arbeite ich nun für die New York Times. Dort geht es in meiner Rolle vor allem darum, wie unsere Reporter und Redakteure im Newsroom neue Tools und neue Fähigkeiten erlernen. Ich habe wirklich das Glück, hier zu sein, weil das mein Lieblingsthema ist.

Das ist sozusagen die Summe all jener Dinge, die mich in diesen wechselhaften Zeiten am meisten faszinieren. Die Veränderungen im Journalismus sind seit Jahrhunderten gewaltig. Die Art, wie Journalismus produziert wurde und wie Journalismus die Menschen erreichte, blieb lange gleich – und plötzlich änderte sich alles sehr schnell. Ich denke, es gibt viele positive Seiten: Geschichten konnten zum Leben erweckt werden wie never zuvor, wir konnten Menschen erreichen, die wir früher nicht erreicht hätten. Aber die Branche ist auch anfällig gegenüber neuen Trends und Technologien, die nicht unbedingt dem Kernauftrag dienen.

In meiner Rolle bei der Times und zuvor versuche ich daher immer, die Balance zu finden: Welche Aspekte der Technologie können die Art und Weise, wie wir Journalismus produzieren und vermitteln, wirklich verbessern? Und wovon sollten wir uns lieber fernhalten?

David Rice: Das ist sehr interessant – gerade als jemand, der selbst in den späten 2000ern als Journalist tätig war: Die Veränderungen durch Social-Media-Praktiken und ständig neue Technologien waren enorm. Es ist eine faszinierende Aufgabe, denn nur wenige Berufe werden so davon beeinflusst.

Eric Athas: Das stimmt, ich war früher gar nicht so tief drin.

David Rice: Ja.

Ich möchte ein wenig über Ihr Buch sprechen und einige Themen anschneiden, die Sie darin behandeln. Es gibt zurzeit viele neue Technologien, die Einzug in den Arbeitsplatz halten. Alle müssen irgendwie damit umgehen. Denken Sie nur an ChatGPT: Es fühlt sich an, als sei jede neue Veröffentlichung sofort die „heiße“ Lösung für alles.

Ich möchte auf diese Obsession mit dem Neuen eingehen. Denn sie ist mehr als nur ein Trend; sie ist ein Kulturphänomen. Mir scheint besonders in der amerikanischen Kultur sind wir regelrecht fixiert auf das Neue. Es ist egal, ob es um Technik, Musik oder etwas anderes geht – alle jagen stets dem Neuesten hinterher.

Was ist Ihrer Meinung nach der Antrieb hinter diesem Verhalten? Welche Kosten entstehen dadurch, insbesondere im Hinblick darauf, wie wir lernen und den bestmöglichen Nutzen aus dem ziehen, was wir bereits haben?

Eric Athas: Passend zum Thema – ich selbst bin von dieser Frage besessen. Ich schreibe, wie erwähnt, ein Buch dazu. Es gibt einige Faktoren. Ein psychologischer ist, dass wir Menschen uns sehr schnell an alte Dinge gewöhnen und sie langweilig finden. Schauen Sie sich um: Ihr Mikrofon, die anderen Tools – sie werfen kaum noch Beachtung darauf, oder?

Sie sind einfach da. Sie sind selbstverständlich. Kommt aber jemand mit einem glänzenden neuen Mikrofon oder einem revolutionären neuen Softwaretool, dass Ihre Arbeit verändern könnte, sind wir darauf programmiert, uns zu begeistern. Gleichzeitig prasseln neue Dinge ständig auf uns ein: Neue Produkte, Trends, Tools ...

Ich schaue mir gerne Patentdaten an, um den Trend greifbar zu machen. In den 80ern/90ern wurden jedes Jahr Zehntausende Patente erteilt – das ist viel. Heute sind es Hunderttausende!

Man sieht, wie das Tempo von Erfindungen und Innovationen enorm zugenommen hat. Das hat natürlich auch seinen Preis. Zwar haben viele Erfindungen unser Leben und Arbeiten verbessert, aber es sind einfach zu viele. Und einer der großen Kostenpunkte im Arbeitsleben ist das bereits beschriebene Innovations-Burnout: Zu viele neue Dinge, Initiativen, Tools – da geht der Spaß und die Freude am Lernen verloren.

Das Risiko ist, dass Innovation statt Energie und Begeisterung zu liefern, zur lästigen Pflicht wird, zum nächsten Tool, zum weiteren Arbeitsaufwand.

David Rice: Das haben Sie auf den Punkt gebracht. Ich habe selbst schon an Arbeitsplätzen gearbeitet, an denen so viele neue Tools eingeführt wurden, dass man das letzte kaum implementiert hatte, bevor das nächste schon kam.

Gerade große Tools wie ein Projektmanagement-System – kaum aufgebaut, kommt schon das nächste.

Eric Athas: Das kennen, glaube ich, viele Menschen.

David Rice: Ja, absolut. Jeder erlebt das, z.B. beim Handy – gefühlt gibt es alle paar Monate ein neues.

Das große Thema aktuell ist Automatisierung. Es klingt immer toll: Es soll uns von Routinearbeiten befreien, damit wir Wertschöpfenderes tun können. Aber in Wahrheit verschwinden die Aufgaben nicht – sie verändern sich, werden teils technischer.

Sie haben dazu in einem unserer Vorgespräche gesagt, dass dies sich auf die Kreativität und Innovationsfähigkeit der Menschen auswirkt, insbesondere durch die höhere kognitive Beanspruchung. Was sind aktuell die größten Herausforderungen, diese Anforderungen überhaupt zu verstehen? Und wie können Führungskräfte Menschen tatsächlich Freiräume für wirklich menschliche Tätigkeiten schaffen?

Eric Athas: Ich habe dazu kürzlich einen Vortrag gehalten. Menschen sind bemerkenswert anpassungsfähig. Wir können viele Aufgaben und Verantwortungen übernehmen. Aber es gibt auch Grenzen: unsere kognitive Belastung, unsere Aufmerksamkeit.

Erreichen wir diese Grenzen, lässt unsere Leistungsfähigkeit nach. Wenn wir Menschen zu viel abverlangen, bringen sie nicht die gewünschten Leistungen, können nicht die Arbeit machen, die sie lieben.

Gerade beim Journalismus gibt es etwas zutiefst Menschliches: Reporter sind draußen, bezeugen Ereignisse und bringen diese dann anhand rigoroser Prozesse in eine glaubwürdige, akkurate, faktisch richtige Story. Das sind die immateriellen Werte, die hinter jedem veröffentlichten Artikel stehen. Wenn wir über Automatisierung nachdenken, überlegen wir daher immer: Wie können wir diese Tätigkeiten schützen? Und welche Aufgaben sind nicht diesen Aufwand wert, können automatisiert werden (z.B. Dateneingabe, Routine-Tasks), damit mehr Raum bleibt für das Besondere und die Freude an der Arbeit?

Wir versuchen bei der Einführung neuer Technologien, uns immer zu fragen: Sind die „Herz-Stücke“ des Berufs geschützt und bleibt die Motivation erhalten?

David Rice: Operative Anforderungen gehören zu jedem Job einfach dazu. Ich glaube also nicht, dass die je ganz verschwinden werden. Aber wenn Innovation erfolgreich ist, gibt es immer mehr Arbeit zu bewältigen. Innovation ist nie abgeschlossen.

Gehört es inzwischen zur Kunst der Führung, einen Ausgleich und ein Tempo für operative Anforderungen zu schaffen, damit Zeit für Innovation bleibt?

Eric Athas: Das ist ein zentraler Teil von Führung. Wir ermutigen Leute zu experimentieren, zu innovieren, neue Ansätze, Tools und Technologien zu nutzen.

Doch da gibt es ein Paradox: Je mehr Innovation, desto mehr Experimente führen zu guten Ideen, die eingeführt werden – und je mehr davon, desto weniger Zeit bleibt, um weiterhin zu experimentieren und zu innovieren.

Wiederholt sich das, haben wir am Ende so viele neue Tools und Prozesse, dass niemand mehr Zeit hat, um Experimentieren und Innovieren. Das kann die eigentliche Innovationskultur blockieren.

Ich habe das selbst schon erlebt. Auch unsere Journalisten bei der New York Times sind sehr neugierig und innovationsfreudig. Aber wenn zu viel parallel läuft, haben selbst die engagiertesten Mitarbeitenden keine Kapazitäten mehr, neue Dinge zu lernen.

Führung heute ist also vor allem auch ein Balanceakt: Nicht nur neue Dinge einführen, sondern immer überlegen, was kann weg, was funktioniert nicht mehr, wo schaffen wir Freiräume für nachhaltige Innovationskultur?

David Rice: Die nächste Frage ist vielleicht ein wenig existenziell. Ich will keine Führungskräfte zu Psychologen oder Detektiven machen, aber ich frage mich bezüglich der Tools: Haben sie nicht zuletzt auch Auswirkungen auf Innovation? Ich habe vergangenes Jahr einen Artikel über den Einfluss von KI auf unser Gehirn geschrieben, also auch die langfristigen Auswirkungen. KI denkt schneller als wir – und könnte daher unsere Fähigkeit zu kreativem und analytischem Denken beeinflussen.

Sind diese Tools nicht kontraproduktiv für Innovation? Sollte Innovation nicht auch ein wenig Überwindung und Mühe erfordern? Entstehen aus solchen Mühen nicht oft die besten Ideen? Verlieren wir nicht etwas, je mehr wir automatisieren und in Tools umwandeln?

Eric Athas: Daran muss ich immer denken, wenn mein E-Mail-Programm fragt: „Soll ich diese Mail für dich schreiben?“ Es gibt Dinge, die mache ich gerne selbst – Schreiben gehört dazu, das möchte ich nicht komplett abgeben.

Und ja, es steckt Wahrheit darin: Besonders kreative Aufgaben erfordern ab und zu Mühe und intensive Auseinandersetzung. Ein*e Autor*in, der oder die an einem Text arbeitet, wird gerade den Weg vom Rohentwurf bis zur brillanten Version wertschätzen.

Dieser Prozess macht nicht nur das Ergebnis besser, sondern auch die Arbeit erfüllend. Führungskräfte sollten daher überlegen: Bei welchen Aufgaben ist das eigene Überwinden, das kreative Ringen gerade erwünscht und sollte nicht verkürzt werden?

Es gibt eine bekannte Studie namens IKEA-Effekt: Wenn wir Dinge selbst gestalten, schätzen wir sie später mehr. Das gilt auch am Arbeitsplatz: Welche Aufgaben schaffen echte Identifikation – und sollten nicht auf Abkürzungen getrimmt werden?

Ob es nun der Designer ist, der gerne am Whiteboard neue Nutzererfahrungen gestaltet, oder der Vertriebler, der das persönliche Gespräch sucht – das sind wichtige Fragen!

Man sollte diese Fragen proaktiv stellen, während neue Tools oder Automatisierungen eingeführt werden – und nicht jede Abkürzung blind annehmen.

David Rice: Jeder Innovations- und Kollaborationsprozess erzeugt, wie Sie es nennen, „Prozess-Schulden“.

Das gefällt mir als Begriff: Zeit, die für allerlei Vorgangs-Tasks gebunden wird und daher für Innovation verloren geht. Wie kann man diesen Schuldenstand besser verwalten, sodass Innovation nicht auf der Strecke bleibt?

Eric Athas: Prozess-Schulden sind unvermeidbar. Das ist der erste Punkt: Niemand kann sie ganz vermeiden. Die Strategie sollte also nicht sein, sie um jeden Preis zu verhindern, sondern damit umzugehen.

Kein Prozess ist auf Anhieb ideal, Abläufe und Regeln haben immer Schwächen – das merkt man teils erst im Nachhinein.

Manchmal ist ein Prozess einfach überholt. Die New York Times gibt es seit über 170 Jahren – manche Regeln und Abläufe verschwinden irgendwann, weil sie keinen Sinn mehr machen.

Das sollte man akzeptieren. Etwas, das vor ein paar Jahren gut war, kann heute wertvolle Zeit und Aufmerksamkeit binden.

Ich finde Ansätze wie bei Roblox spannend: Dort gibt es die „Bureaucracy Busters“. Jeder kann einen zu komplizierten Prozess melden, andere können unterstützen (Upvotes wie bei Reddit), und die meistgewählten landen bei der Führungsetage, die prüft und gegebenenfalls Prozesse entschlackt. Bei Capital One gibt es ein ähnliches Tool („Clearing the Way“).

Ich finde das großartig, weil es signalisiert: Wir wollen nicht, dass Sie Ihre Zeit verschwenden, brauchen aber Ihr Feedback. So etwas kann man übrigens auch mit einer simplen Mitarbeiterumfrage oder sogar per E-Mail anstoßen.

David Rice: Bureaucracy busters – klingt gut! Ich habe früher im Hochschulbereich gearbeitet, da hätte ich so etwas dringend gebraucht.

Sie haben einen Artikel für die Harvard Business Review geschrieben, den ich sehr ansprechend fand. Darin geht es auch darum, Erfindung und Optimierung zu trennen. Also diesen „Null-zu-eins“-Erfindungsprozess außerhalb von Wachstums- und Umsatzzielen zu denken und Freiräume zu schaffen für das, was zwischen „eins und zehn“ die Optimierung ist.

Gar nicht so einfach. Was raten Sie Führungskräften, wenn ihr Fokus unausgewogen ist?

Eric Athas: Eine Idee, die ich mag und von Marco Zappacosta (CEO und Mitgründer von Thumbtack) gehört habe: Es gibt zwei Arten von Arbeit, die unterschiedlich gelebt werden sollten.

Er gab ein gutes Beispiel: Heute sind unglaublich viele Daten verfügbar. Das ist ein Segen – man kann Ziele anpassen, Fortschritte messen etc. Aber es kann auch Fluch sein, wenn Sie Kreativität wollen: Dann hilft es, das Team ein Stück von den Zahlen zu entkoppeln, Hypothesen zu geben, und sie einfach mal „anbauen“ zu lassen.

Marco schilderte, wie sein Team zunächst sehr datengesteuert etwas Neues entwickeln sollte – das funktionierte, war aber nicht sehr kreativ. Im zweiten Versuch bat er das Team, Zahlen und Operatives auszublenden, stattdessen mit einer Hypothese und einem Meilenstein kreativ an das Thema heranzugehen – das beflügelte die Kreativität und brachte wirklich Neues hervor.

Das klingt erstmal kontraintuitiv, da wir überall Zahlen haben. Im Tagesgeschäft sollte man auf Daten aufbauen – bei echter Innovation hilft oft ein Daten-„Detox“.

Mein Team beschäftigt sich im Newsroom ebenfalls oft mit dem Timing: In heißen Phasen (z.B. Wahlberichterstattung) ist Lernen kaum möglich, da die Köpfe voll sind. In ruhigeren Phasen schaffen wir bewusst Freiraum für neue Tools oder Arbeitsweisen.

David Rice: Wir nähern uns dem Ende, daher möchte ich Ihnen die Gelegenheit geben zu sagen, wo man Sie findet, mehr über Ihr Buch erfahren etc.

Eric Athas: Ich habe einen Substack-Newsletter. Wer sich anmeldet, erhält wöchentliche Tipps und Essays über die Flut an Neuem, wie man damit umgeht – privat und im Job. Was steuert uns psychologisch dabei, wie kann man ab und zu abschalten? Viele Inhalte stammen aus meinen Recherchen und meiner Bucharbeit. Updates kommen regelmäßig.

Zu finden unter EricAthas.substack.com. Ich freue mich, wenn Sie mitlesen und sich beteiligen!

David Rice: Hervorragend. Ich finde das Thema gerade jetzt extrem wichtig. Es gibt eine große Ermüdung – viele Menschen versuchen, weniger neue Tools und Apps einzuführen, weil das alles zusammen ermüdet.

Wir kennen alle App-Müdigkeit, aber ich glaube, es gibt inzwischen eine Ermüdung generell durch zu viele verschiedene Tools und Neuerungen. Tolles Thema!

Zum Abschluss haben wir im Podcast noch eine kleine Tradition: Der Gast darf mir eine Frage stellen – egal zu welchem Thema. Ihr Wunsch!

Eric Athas: Wir haben heute über Dinge gesprochen, die herausfordern und manchmal sogar stören können. Mich würde einmal die Gegenfrage interessieren: Gab es eine neue Technologie, einen neuen Workflow, Arbeitsansatz, der für Ihre Arbeit besonders wertvoll und nützlich war?

David Rice: Es gibt viele kleine Automatisierungen – etwa wenn Tools dafür sorgen, den nächsten Prozessschritt automatisch zu signalisieren. Früher musste ich das immer manuell tun, jemanden taggen oder erinnern. Jetzt kann ich einfach einen Knopf drücken – und das Team weiß Bescheid.

Das gefällt mir gut, denn ich vergesse oft, jemanden zu taggen oder an einen Schritt zu denken. Jetzt ist so viel einfach automatisiert, zum Beispiel mit Airtable als Content-Management-Tool: Ich muss keinen Designer mehr informieren, das kommt automatisch in dessen Area. Wenn er fertig ist, wandert die Aufgabe weiter, ohne dass ich noch getaggt werden muss – es erscheint in meiner Übersicht.

Sehr angenehm. Solche Funktionen schätze ich, denn ansonsten würde ich viele Schritte vergessen oder aufschieben.

Eric Athas: Ein tolles Beispiel – all die Zeit und Energie für Erinnerungen, Notizen oder Nachfragen spart man sich und kann sich auf kreative Aufgaben konzentrieren.

David Rice: Genau! So gesehen ist das eine wirklich nützliche und wertvolle Erleichterung.

Eric, vielen Dank für Ihren Besuch im Podcast! Das Gespräch war großartig, vielen Dank dafür.

Eric Athas: Danke, David, toll hier gewesen zu sein.

David Rice: Hören Sie bald wieder rein! Wenn Sie es noch nicht getan haben, schauen Sie doch auf peoplemanagingpeople.com/subscribe vorbei und melden Sie sich für den Newsletter an. Bis zum nächsten Mal – genießen Sie weiterhin Ihre Pumpkin-Spice-Latte!