HR-Sprechstunde: Dating-Apps, Therapiehunde und mehr
Willkommen bei Talk HR to Me, einer Ratgeberkolumne für People Managing People mit Alana Fallis, VP, Head of People bei Quantum Metric.
Alle zwei Wochen behandelt Talk HR to Me Ihre dringendsten HR-Fragen und liefert Ihnen Ratschläge, um selbst die kniffligsten Situationen sicher zu meistern.
Diese Woche nimmt sie sich einer Reihe von HR-Herausforderungen an, die uns über unser anonymes Frageformular eingereicht wurden.
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FRAGE 1
Wir erleben gerade eine große organisatorische Veränderung und Neugestaltung. Bei einigen Aspekten ist es schwer zu erkennen, wie wir dastehen und wo wir uns auf diesem Weg gerade befinden. Haben Sie ein Change-Management-Reifegradmodell, das Sie empfehlen? Wie kann ich mehr Klarheit darüber schaffen, wo wir uns auf der Reise befinden?
Ooh, spannend! Organisatorischer Wandel gehört definitiv zu den interessanteren Aufgaben, die wir als HR-Praktiker übernehmen dürfen – eine Gelegenheit, die strategischen Operator-Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. Ich persönlich liebe es, solche Rätsel zu lösen.
Im Folgenden finden Sie die drei wichtigsten Reifegradmodelle für das Change Management und die jeweils besten Anwendungsfälle.
1. Prosci Change Management Maturity Model Framework – beschreibt fünf Stufen organisatorischer Reife im Change Management. Am besten geeignet, wenn Sie die Veränderungsfähigkeit Ihrer Organisation beurteilen müssen (oder wenn Sie eine Grundlage für Investitionen schaffen möchten).
2. ACMP Standard für Change Management – ein Rahmenwerk, das Praktiken, Prozesse, Aufgaben und Aktivitäten für nachhaltigen Wandel definiert und in ein Reifegradmodell überführt werden kann. Am besten geeignet, wenn Sie einen strukturierten Prozess (PMP) oder ein formales Zertifizierungssystem nutzen möchten.
3. Bridges' Übergangsmodell des Wandels (eher psychologischer Ansatz, lässt sich aber an ein Reifegradmodell anpassen). Grundsätzlich ein Übergangsmodell, das zur Einschätzung genutzt werden kann, wie gut Ihre Organisation Einzelne auf ihrer emotionalen Reise durch den Wandel unterstützt – insbesondere in den Bereichen Unternehmenskultur, Einstellungen und emotionale Bereitschaft.
Auch wenn die oben genannten Rahmenwerke unterschiedliche Anwendungsfälle haben, empfehle ich Ihnen, jeweils das Passende für Ihr Unternehmen zu übernehmen und Ihren Fokus auf die Priorisierung einer Strategie zum Zuhören der Mitarbeitenden zu legen.
- Identifizieren Sie die wichtigsten Zielgruppen und Rollen, die von dieser Veränderung betroffen sind, deren Hierarchiestufe, Managementstruktur und Alltagserlebnis.
- Was sind die wichtigsten Bedürfnisse der jeweiligen Persona in jeder Phase des Prozesses? Welche Informationen sind für sie an welchem Punkt entscheidend?
- Richten Sie Umfragen (anonym oder nicht) oder Fokusgruppen mit diesen Zielgruppen ein. Stellen Sie gezielte Fragen, um zu verstehen, wo sie in Bezug auf den Veränderungsprozess stehen und wie sie dessen Verlauf insgesamt wahrnehmen.
Viel Erfolg!
FRAGE 2
Eine unserer Mitarbeitenden hat ein Teammitglied auf einer Dating-App gefunden und allen davon erzählt, dass sie das Profil dieses Kollegen gesehen hat. Das Thema wurde inzwischen für die betreffende Person mehrmals zum unangenehmen Gesprächsthema, was auch mir zu Ohren gekommen ist. Die betroffene Person hat sich aber nicht an mich gewandt und möchte auch keine HR-Angelegenheit daraus machen. Was soll ich tun?
Lassen Sie mich kurz zusammenfassen – eine Mitarbeiterin hat einen Kollegen auf einer Dating-App entdeckt und tut dies überall kund? Nebenbei bemerkt: Das wäre in meinen Zwanzigern mein absoluter Albtraum gewesen – als junge Frau in New York City, die ihre Karriere startet, ernst genommen werden möchte und trotzdem Leute kennenlernen will.
Sprechen Sie unter vier Augen mit der "Finderin" – höflich (und professionell) – und bitten Sie darum, das Thema auf sich beruhen zu lassen. Es besteht kein Grund, privates Verhalten von Kolleg:innen im Unternehmen herumzuerzählen, denn wahrscheinlich will die betroffene Person nicht, dass am Arbeitsplatz über sie getratscht wird.
Das muss keine "HR-Angelegenheit" werden und kann auf einer relativ informellen Ebene geklärt werden: "Hey, ich habe mitbekommen, dass du über das Profil eines anderen Teammitglieds auf einer Dating-App gesprochen hast. Ich möchte dich bitten, das zukünftig für dich zu behalten. Sicherlich sind viele Mitarbeitende auf Dating-Apps, vielleicht auch du, und manche möchten das vielleicht nicht öffentlich machen oder am Arbeitsplatz besprechen. Kannst du das bitte respektieren?"
Mitarbeitende werden sich früher oder später auch außerhalb des Arbeitsplatzes begegnen – die Frage ist daher, wie Sie sie dabei unterstützen können, eine Kultur der Diskretion, des Respekts und der Professionalität zu fördern.
FRAGE 3
Wie geht man mit einem Manager um, der auf dem Papier großartig ist, von den Vorgesetzten geschätzt wird, aber das Team langsam auslaugt, ohne gegen eine einzige Regel zu verstoßen?
Ohne mehr Details darüber, wie die Person das Team auslaugt, würde ich Ihnen raten, konkret zu werden, worum es geht und was Sie sich von der Person anders wünschen. Es geht um die "Lücke" – was Sie erwarten vs. was Sie tatsächlich beobachten.
Sobald Sie dies tun können, suchen Sie einen Weg, sich mit dieser Person im 1:1-Gespräch zusammenzusetzen und ihr dieses Feedback zu geben. Beziehen Sie dabei alles ein, was Ihnen mitgeteilt wurde, wie z. B. Feedback, das Sie von anderen gehört haben (unter Wahrung der Vertraulichkeit), das Ihren Standpunkt untermauert.
Ein sehr einfaches Schema, das ich verwende, ist „Ich weiß, dass deine Absicht x ist, aber die unbeabsichtigte Auswirkung dessen, was du tust, ist y, und ich weiß, dass dir das wichtig ist.“
Aber zuerst: Definieren Sie das Problem und werden Sie konkret, was diese Person zukünftig anders tun sollte.
FRAGE 4
Jemandes kognitiver Stil (z. B. Neurodivergenz oder hohe Mustererkennung) sorgt dafür, dass diese Person überdurchschnittlich leistet, aber auch die Gruppenkohäsion destabilisiert. Wer wird geschützt: das Team oder der Außenseiter?
Die Optionen lauten Team vs. Außenseiter, aber ich denke, Sie meinen tatsächlich „das Team ohne diesen Außenseiter vs. den Außenseiter.“ Dazu sage ich: Die Teamdynamik als Ganzes wird geschützt. Die Effektivität des Teams wird geschützt. Es gibt ein paar Dinge, die ich in diesem Fall vorschlage:
- Führen Sie eine Session zu Teamdynamik durch, um optimale Arbeits- und Kommunikationsstile herauszufinden. Besonders empfehle ich Predictive Index, das meinem Team dabei geholfen hat, die besten gemeinsamen Arbeitsweisen zu finden.
- Definieren Sie Zuständigkeiten („Swim Lanes“) klar. Vielleicht überperformt dieses Teammitglied, aber ist ein Teil der Spannung, dass sie in den Aufgabenbereich eines anderen hineinwirken? Eine klare Rollenverteilung kann hier helfen.
- Hoffentlich tragen die obigen Maßnahmen dazu bei, Vertrauen aufzubauen, das Sie für den letzten Punkt brauchen werden. Entwickeln Sie ein System, bei dem sich die Leute melden können, wenn etwas nicht funktioniert. Können wir einen Raum schaffen, wo das offen angesprochen und gemeinsam gelöst wird, falls das Team vom Kurs abkommt?
Fokussieren Sie Ihre direkten Mitarbeitenden immer wieder auf das Ziel: Wir treten als Team auf.
FRAGE 5
Ein:e mittlere Führungskraft hat kürzlich begonnen, KI-Tools für Teambenachrichtigungen, Leistungsbeurteilungen und sogar Teile von 1:1-Gesprächen zu verwenden. Die Inhalte sind nicht schlecht oder negativ, aber das Team hat ein ungutes Gefühl und ich habe indirektes Feedback über einen Verlust an Authentizität und Vertrauen erhalten. Es wurden keine Regeln verletzt. Sollte ich einschreiten? Und wie spreche ich das an, wenn das Problem auf emotionaler Ebene liegt?
Die gute Nachricht: Das ist eine einfach zu lösende Aufgabe. Es scheint, als sei das Feedback direkt auf den übermäßigen Einsatz von KI in der Arbeit dieser Führungskraft zurückzuführen. Es gibt also eine klare Korrelation.
Gehen Sie davon aus, dass der/die Manager:in nicht weiß, wie das Team darüber denkt, und das auch nicht das Bild ist, das sie vermitteln möchten.
Geben Sie dieses Feedback weiter und ermutigen Sie die Führungskraft, alles, was von KI generiert wurde, nochmal vor dem Verschicken an Mitarbeitende zu lesen, um sicherzustellen, dass es nach ihnen selbst klingt.
Gerade zu Beginn können Sie ihnen auch vorschlagen (hehe), KI für grundlegende Stichpunkte zu verwenden, aber sie sollen Details und Inhalte selbst ausformulieren. Ziel ist nicht, die KI-Nutzung im Team zu verstecken, aber besonders bei wichtigen Rückmeldungen oder Leistungsbeurteilungen möchten Mitarbeitende die menschliche Seite sehen. Wer möchte das nicht?
FRAGE 6
Eine Mitarbeiterin/ein Mitarbeiter bringt seit einiger Zeit ein Therapiebegleithund für ein paar Tage pro Woche ins Büro mit. Es gab kein offizielles Antragsverfahren dafür...es ist einfach passiert und niemand hat etwas gesagt. Jetzt fragt eine zweite Person, ob sie ihren Hund „ebenfalls zur emotionalen Unterstützung“ mitbringen darf. Die Leitung möchte empathisch, aber konsequent sein. Wie steuern wir das, ohne jemanden auszuschließen oder eine Parade von Haustieren einzuleiten?
Meine Güte! Wie kam es dazu? Ich vermute, wir haben ein unangenehmes Gespräch vermieden und sitzen jetzt in der Klemme. Das Wichtigste zuerst: Lesen Sie Ihren Mietvertrag fürs Büro und prüfen Sie die Position des Gebäudes zu Hunden.
Zweitens: Bitten Sie die erste Person um einen offiziellen Antrag, ihren Hund mit zur Arbeit zu bringen.
Ob sie berechtigt ist, hängt davon ab, ob es sich um einen Assistenzhund oder nur um einen emotionalen Begleithund handelt. Bei rechtlichen Grauzonen sollten Sie Ihre Rechtsabteilung hinzuziehen.
Letztlich brauchen Sie eine Unternehmensrichtlinie für das Mitbringen von Hunden ins Büro, damit Sie allen Teammitgliedern gerecht werden.
Falls die erste (oder zweite) Person tatsächlich ein medizinisch bestätigtes Bedürfnis für einen Begleithund hat, werden Sie dies voraussichtlich genehmigen müssen (sofern das keine unverhältnismäßige Belastung für das Unternehmen darstellt), können aber immer einen flexiblen Arbeitszeitenplan vereinbaren, damit sie abwechselnd von zuhause oder vor Ort arbeiten können.
Für das, was es wert ist... meiner Erfahrung nach funktionieren hundefreundliche Büros fast nie wirklich. Früher oder später kommt eine neue Kollegin oder ein neuer Kollege mit einer Allergie. Vorsicht!
Wie geht es weiter?
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