Entrevista con la Miembro del Consejo Editorial Karen D. Weeks

A lo largo de los años he ocupado roles generalistas y especialistas. Creo que ese recorrido me ha permitido ser una líder más fuerte porque entiendo y tengo empatía por todos los miembros de mi equipo, ya que he estado en muchos de sus puestos a lo largo de mi carrera.

Más recientemente, también comencé una práctica de coaching profesional que, sinceramente, me da la oportunidad de ayudar a más personas que “solo” a las de mi empresa interna actual.

¿En qué industrias, verticales o sectores has enfocado tu carrera? 

La mayor parte de mi carrera ha sido en start-ups, específicamente en la industria tecnológica.   

Pero al principio de mi trayectoria en Recursos Humanos, y ahora en mi puesto actual, trabajé en compañías globales de mayor tamaño.

Al final del día, quiero sentir curiosidad por el trabajo que realiza mi empresa, así que siempre he elegido sectores que me resultaban intrigantes, productos que utilizaba y/o cuyo valor y propuesta en el mercado comprendía.

¿Por qué a tantas empresas les cuesta dar prioridad a Recursos Humanos? ¿Cuáles son algunos errores comunes que cometen las empresas?   

De hecho, esto fue una dificultad en mi último trabajo. Sé que ponían a las personas primero y valoraban mucho el impacto interpersonal que yo tenía en la organización (y las relaciones y la confianza que construía con el equipo), pero me costaba influir en presupuesto o lograr la colaboración de los ejecutivos en iniciativas clave.   

Creo que muchas veces esto viene de no haber visto el poder que Recursos Humanos puede tener en otras organizaciones.

En mi compañía actual, fui la socia de Recursos Humanos para el COO cuando era un gerente nuevo. Él suele decirle a la gente, “Escuchen a Karen, ella me ayudó a ser el líder que soy hoy”.  Y eso fue porque trabajamos con un líder que valoraba y daba prioridad a Recursos Humanos en aquel entonces.   

Nuestra CEO ha trabajado en muchas buenas empresas antes de fundar la suya actual.   Y fue adquirida por una empresa que tiene un gran equipo de Recursos Humanos, excelentes sistemas y programas, y una gran inversión en cultura y desarrollo.   

Pero si eres un fundador joven o un líder que viene de organizaciones donde no se valoraba Recursos Humanos (o solo era un rol administrativo), no has visto el valor que puede aportar nuestra función. 

No podemos ser solo nosotros quienes ayudemos a cambiar esa perspectiva. Necesitamos patrocinadores ejecutivos y a otros líderes hablando junto a nosotros para realmente cambiar la percepción.

Te han seleccionado para dar una ponencia principal en una gran conferencia de Recursos Humanos y liderazgo. ¿Sobre qué tema hablarías y cuáles serían tus ideas clave? 

Esta es una gran pregunta ya que sí suelo dar conferencias principales en congresos de Recursos Humanos y liderazgo. Los dos temas en los que tiendo a enfocarme son entender el tipo de líder que quieres ser (o eres) y cómo eso se refleja en tu equipo (o es lo contrario de ciertas personas de tu equipo).  

Esto se relaciona directamente con generar confianza como personas, crear una comunicación abierta y la importancia de las reuniones individuales para asegurarte de apoyar, motivar, reconocer y desarrollar a cada persona en un estilo que funcione para ella (incluso si no es como a ti te gustaría ser gestionado).   

El otro tema gira en torno a las culturas auténticas. Esto se demuestra en cómo evoluciona tu cultura a medida que creces (o simplemente a medida que tu negocio cambia), cuál es la cultura adecuada para tu organización (no lo llamativo o moderno que genera clics en el mercado) y cómo reconocer las subculturas y gestionarlas con propósito (este es un tema nuevo que cada vez veo más frecuentemente).

El tema, por supuesto, es la autenticidad, pero lo más importante es cómo se manifiesta realmente en el día a día. Mi objetivo como ponente es siempre compartir historias reales, cosas que probé que funcionaron o no (y por qué), lo que aprendí y al menos una cosa que puedan volver a sus escritorios y probar de inmediato.

¿Has visto, de primera mano, algún impacto de la IA en la práctica de RRHH o people ops? ¿Qué impactos esperas en los próximos años?

Seré honesta, no he tenido mucha exposición a la IA en mi rol o en mi equipo. Pero lo que sí estoy escuchando, y donde estoy animando a los profesionales de RRHH a aprovechar la IA, es para ayudar a crear un punto de partida.

Las bases de una descripción de puesto ya existen, no tienes que comenzar con una hoja en blanco. Pero luego asegúrate de personalizarla y hacerla adecuada para tu puesto (no algo genérico). O buenas preguntas para entrevistas, preguntas de coaching, ideas para proyectos de encuestas de compromiso, etc. O incluso predecir diferentes factores de riesgo para las personas en tu equipo.

Úsalo para apoyar el trabajo que estás haciendo y crear espacio para pensar estratégicamente. No le tengas miedo, ¡úsalo!

¿Qué habilidades te han servido mejor en tu carrera?

Las dos que se me vienen primero a la mente son:

1) Pensar como un gerente de producto. Cometí un gran error al inicio de mi carrera cuando tuve la oportunidad de liderar mi primer gran proyecto. Me aparté y pasé todo ese tiempo construyendo la “cosa perfecta”. Pero cuando salí, me di cuenta de que había creado un montón de preguntas nuevas, algunas cosas no funcionaron (lo cual es natural y esperado la primera vez que haces algo) y no involucré lo suficiente a mis partes interesadas y socios. Lo hice en aislamiento.

Así que, cada vez que alguien de mi equipo está trabajando en algo, siempre hablo sobre crear un MVP, lanzarlo a un grupo piloto, pensar en un enfoque por fases para poder recibir retroalimentación y verificar si está generando los resultados que pretendíamos y, si no, ¡podemos ajustar e intentar nuevamente!

2) Equilibrar el negocio y las personas. Debemos poner a las personas primero, por supuesto. Nuestro rol es decir “¿cuál es el impacto para el equipo?” o ayudar a pensar en las reacciones del equipo, sus preguntas, etc. Pero no podemos simplemente poner a las personas primero, porque sin un negocio saludable, nada de eso importa.

Me encantaría poder darles a todos más dinero, o promocionar a la gente cuando lo desean, o dar grandes bonificaciones o lanzar excelentes beneficios y ventajas, pero solo si podemos permitirnos hacerlo, si tiene sentido para nuestra etapa de negocio y si tiene sentido a lo largo de toda la organización (y no crea inequidad interna).

No estoy diciendo que debamos entender los detalles de un estado de resultados o un balance general. Pero necesitamos no solo entender cómo nuestras empresas generan dinero, sino cuáles son nuestros objetivos de negocio y luego cómo podemos organizar, desarrollar y alinear nuestras estrategias de personas para alcanzar esos objetivos.

Soy la primera en una reunión ejecutiva en decir: “Necesitamos tomar esta decisión difícil para respaldar ese objetivo del negocio. Pero necesitamos hacer esta inversión aquí, de lo contrario seremos cortoplacistas o ignoraremos el impacto que tendría sobre otro objetivo empresarial”.

¿Cuál es el mejor consejo que le darías a alguien que recién comienza en su carrera de people operations, o que está empezando a pasar desde una disciplina relacionada como RRHH o desarrollo organizacional?

Levanta la mano para todos los proyectos que puedas. Eso no significa decir sí a todo, pero sí estar abierto a probar cosas nuevas.

Al principio de mi carrera levanté la mano para un puesto de analista de compensaciones. Lo odié y fui terrible en ello, pero al menos lo intenté, aprendí mucho de esa experiencia y también sobre mí misma.

Después tomé un puesto más junior como coordinadora de formación (solo para evitar que me despidieran), y me encantó y L&D/coaching ha sido mi pasión desde entonces.

En otra ocasión, mi puesto de especialista fue eliminado con un nuevo líder y volví a ser HRBP y al principio pensé que solo sería mientras buscaba un puesto fuera de la organización. Pero terminó dándome el espacio para respirar mientras la nueva estructura organizativa se definía y finalmente tuve la oportunidad de pasar a un puesto de liderazgo en HR Ops, me encantó y eso me preparó para mi primer rol de Head of HR.

Así que arriesga, prueba cosas nuevas y di sí a cosas para aprender qué te gusta, qué no, para qué tienes aptitudes y qué no se adapta bien a ti.

¿Cuándo apareció en tu radar RRHH o people ops como disciplina? ¿Cómo has visto que ha evolucionado o cambiado durante ese tiempo?

Así que cuando hice ese cambio de carrera a los 20, todavía era RRHH. No se hablaba de “cultura” ni siquiera de talento o experiencia del empleado todavía. Mucho menos de People Ops.

Siempre he dicho, no importa cómo me llames, lo importante es cómo quieres colaborar conmigo. Y creo que eso tiene que ver con los tipos de organizaciones para las que he trabajado. Una firma de consultoría más conservadora no era para mí.

Si bien apreciaban sinceramente a las personas (¡eran su producto!), la jerarquía, el ambiente formal, llevar trajes y llamar a la gente Señor Tal o Cual, no era el entorno en el que yo prosperaba.   

Así que sí, éramos el equipo de Activos Humanos, pero no había interés en pensar hacia el futuro. Mientras tanto, un par de las startups para las que he trabajado estaban en construcción, querían innovar y crear cosas nuevas.

Mi primer título en una gran startup seguía siendo en RRHH, pero su enfoque estaba en la experiencia del empleado y la creación de una gran cultura.  Por eso no me importaba el título, porque el trabajo y la priorización de la función resultaban emocionantes.

¿Qué tendencia crees que tendrá mayor impacto en (tu nicho de) la gestión de personas durante los próximos tres años?  

Entender el trabajo remoto/híbrido/presencial diseñado. El péndulo sigue moviéndose y creo que realmente llegar al punto en el que las empresas entienden lo que es adecuado para ellas realmente ayudará en sus estrategias de talento.

¿Cuál es tu "hot take" u "opinión menos popular" sobre algún tema de la industria?   

No sé si es impopular, pero fui invitada a un pódcast (irónicamente, justo antes del COVID) donde rechacé rotundamente la idea de que los beneficios definan una cultura (tener una mesa de ping pong y cerveza gratis no significa que tengas una gran cultura).  

Y aunque claramente esos ejemplos han evolucionado en los últimos cuatro años, cuando veo titulares de empresas o publicaciones en LinkedIn sobre lo que parece la última tendencia o cebo de clics, me preocupa que la gente se esté enfocando en lo equivocado en lo que respecta a su cultura o estrategia de personas.