Hablemos de RR. HH.: Informes de citas, FMLA y más
Bienvenido a Talk HR to Me, una columna de consejos sobre gestión de personas en People Managing People con Alana Fallis, VP y Directora de Personas en Quantum Metric.
Cada dos semanas, Talk HR to Me explora tus preguntas más urgentes sobre recursos humanos y ofrece consejos que te ayudan a navegar situaciones realmente complicadas.
Esta semana, aborda una variedad de desafíos de RRHH enviados a través de nuestro formulario de preguntas anónimas.
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Así que, sin más preámbulos...
Divulgación de Discapacidad
"¿Alguna vez admites tener una discapacidad en una solicitud de empleo? ¿Deberíamos decirlo o mejor no? ¿Qué pasa con esa información?"
Para quienes no estén familiarizados, nuestro amigo aquí está preguntando sobre las preguntas de la EEOC en una solicitud de empleo, que te piden seleccionar voluntariamente tu raza, género y otra información demográfica.
En la mayoría de los casos, estas selecciones realmente no son visibles para el reclutador y se almacenan por separado para fines de informes. Y en eso consiste realmente: estos datos se anonimizan, se agrupan y se informan a la EEOC para cumplir con los requisitos de seguimiento de la fuerza laboral.
Esencialmente, se utilizan para investigaciones sobre datos del lugar de trabajo y, si es necesario, para investigar prácticas discriminatorias en la contratación. Así que, resumiendo, normalmente nadie internamente ve estos resultados.
El departamento de RRHH puede analizarlos de manera agregada (por ejemplo, para estudiar la demografía de la empresa o detectar brechas en las estrategias de selección), pero los equipos de reclutamiento y los gerentes de contratación no lo hacen. Dicho esto, todo es voluntario. ¿Yo me sentiría cómoda respondiendo honestamente? Sí, lo haría, pero si tú no... ¡no tengo ninguna objeción!
Relaciones y Reportes
"Un gerente de alto desempeño estaba saliendo en secreto con un miembro junior de su equipo. La relación salió a la luz después de una fuerte discusión en la oficina. Este gerente está a punto de ser promocionado a un rol más senior y transversal. No prohibimos las relaciones de oficina, pero la dirección está dividida. ¿Deberíamos promoverlo y qué precedente sentaría eso?"
Vamos a retroceder un poco: un punto crítico es si ese compañero o compañera forma parte de la estructura jerárquica de ese gerente. Si no... bueno, sigue sin ser lo ideal y deberías conversar directamente sobre mis preocupaciones abajo, pero veo posible una promoción cuando se calmen las aguas (en unos meses).
¡Si sí forma parte de su estructura de reporte, entonces claro que NO deberías promoverlo! Incluso sin una política concreta (que te recomiendo crear - lo esencial sería que las relaciones dentro de la línea jerárquica estén prohibidas, deban informarse y probablemente se deba cambiar la estructura de dependencia para una de las partes)... esto es un campo minado ético.
Por un lado, puede crear la realidad o la percepción (igual de negativa) de favoritismo, ya que una persona gerente tiene control directo sobre el salario y la carrera de su subordinada. ¿Cómo quedará cuando él la promueva o pida un aumento para ella?
¿Cómo va a gestionar él o su gerente, de forma imparcial, su desempeño? Además, si terminan o si la persona tiene problemas de desempeño, etc., existe un riesgo elevado de demandas por acoso o represalias. Y, siendo franca, parece que este gerente tiene muy mal criterio: ¿¡llegaron a discutir en público en la oficina!? ¡Todo el chisme se habrá difundido por el chat!
Pero en serio, te diré qué precedente crea: que los líderes top pueden portarse mal, tener mal juicio, montar dramas caóticos en la oficina y aun así ser promovidos si son favoritos. Es muy perjudicial para la moral, arriesgado legalmente y manda un pésimo mensaje al resto de tu equipo. Perderás su confianza.
Ley de Ausencia Familiar y Médica (FMLA)
"Ayuda. Me tomé la Ley de Ausencia Familiar y Médica (FMLA) por un procedimiento que supuestamente solo requería 2 semanas de recuperación, pero tras complicaciones, parece que serán 10 o 12. No me están pagando y mi empresa no tiene seguro de incapacidad a corto plazo. Estoy tan estresada, y está empeorando todo. ¿Qué opciones tengo?"
Antes que nada, lamento mucho las complicaciones de tu procedimiento, y entiendo perfectamente que estés más estresada. Aquí algunas cosas que yo haría:
- Verifica si en tu estado hay leyes de licencias. Muchos estados ofrecen programas de asistencia salarial temporal que pueden estar bajo el permiso médico familiar pagado u otros. Esto te permitiría recibir ayuda económica directa del estado mientras estés fuera del trabajo.
- Si no tienes programas médicos estatales pagados disponibles, te animo a buscar líneas de ayuda sobre discapacidad u otros recursos que puedan orientarte. Por ejemplo, Florida no tiene leyes estatales de licencia pagada, pero sí cuenta con la línea 211 para personas con discapacidad. Yo llamaría y buscaría asesoría experta sobre los recursos disponibles.
- Como último recurso, considera la opción de FMLA intermitente. La FMLA no exige tomar la licencia de manera continua, lo que significa que podrías regresar antes de las 12 semanas y negociar con tu jefe trabajar por periodos acordados. Sé que no es una solución ideal, pero podría ayudarte a reincorporarte gradualmente y evitar quedarte todo el periodo sin salario.
Alto Potencial, Baja Motivación
"Tengo una integrante del equipo que es increíblemente talentosa y cumple con todas sus tareas básicas y métricas del puesto, pero constantemente evita las oportunidades de liderazgo, nunca se ofrece para nuevos proyectos y parece estar desconectada en las reuniones del equipo."
"Cuando trato de animarla a que dé un paso adelante, simplemente se aparta o pone excusas. ¿Cómo puedo motivar a esta persona de alto potencial para que tome más iniciativa y pedirle que contribuya de manera más activa al crecimiento del equipo sin microgestionar ni alienarla?"
Parece que tienes a una colaboradora con gran desempeño que está conforme donde está y no quiere asumir un rol de liderazgo en absoluto. ¿Cómo te sentirías al respecto? ¿Existe la oportunidad de promover a alguien más del equipo que tenga más ganas de liderar hacia un puesto de gestión, o contratar a alguien externo?
Primero me sentaría con esta integrante del equipo para una conversación sobre desarrollo profesional. Considera una conversación de "desarrollo profesional" como algo distinto a una revisión de desempeño (que normalmente está más enfocada en el progreso respecto a los objetivos de negocio), y haz preguntas sobre sus metas individuales de carrera y desarrollo.
¿Qué le gusta y qué no le gusta de su puesto, qué habilidades le gustaría perfeccionar, qué ve ella como su siguiente paso?
Durante esta conversación, puedes preguntar de forma más directa por su interés en gestionar. Si te dice que quiere quedarse donde está, deberías creerle y encontrar una solución alternativa para el liderazgo del equipo. Espero que sentirse apoyada y con los recursos necesarios en su puesto contribuya a ese segundo componente que buscas... el compromiso laboral.
Sentirse Infravalorado
"Llevo cinco años en la empresa, superando consistentemente las expectativas y asumiendo responsabilidades adicionales. Recientemente se abrió un nuevo puesto para el que estaba perfectamente calificado y había expresado mucho interés. Sin embargo, el puesto se le otorgó a una persona externa con menos experiencia que yo, y ni siquiera me convocaron a una entrevista."
"Me siento infravalorado y frustrado. ¿Cómo puedo acercarme a mi gerente o a recursos humanos para hablar de esto sin sonar resentido, y qué pasos puedo seguir para asegurarme de que mis contribuciones sean reconocidas en futuras oportunidades?"
Vaya, puedo imaginarme lo frustrante que se siente esto. ¿Era un puesto dentro de tu propio equipo (es decir, en tu camino de carrera) o en otra área de la organización? Hay una pieza del rompecabezas aquí que te falta, y no estoy segura de cuál es.
O bien el puesto no se ajustaba a tus competencias tanto como piensas, o hay preocupaciones sobre tu rendimiento que desconoces. Yo comenzaría sentándome con tu gerente y diciendo esto:
"Recientemente postulé al puesto x, que según entiendo se adapta exactamente a mi experiencia en los siguientes aspectos, sin embargo, ni siquiera fui invitado a una entrevista. Respeto la decisión de la empresa, pero me pregunto si existe algún comentario sobre mi desempeño que me ayude a mejorar."
Aborda la conversación con curiosidad y en un espíritu de colaboración, no como una acusación. Es posible que haya sido un simple descuido, es decir, que tu gerente no se dio cuenta de cuánto te interesaba. Si es este el caso, elabora juntos un plan de progreso, donde identifiquéis el siguiente puesto al que podrías acceder y qué experiencia, exposición y habilidades necesitas para llegar. Esto ayudará a que haya claridad y alineación entre ambos, y te permitirá recuperar el control de tu carrera.
Si tu gerente no puede darte ningún retroalimentación o las razones por la falta de entrevista son de índole política, lamento decirlo, pero quizás debas empezar a explorar otras opciones.
Cohesión en Equipos Híbridos
"Nuestro equipo recientemente ha adoptado un modelo de trabajo híbrido, con algunos empleados completamente remotos y otros viniendo a la oficina algunos días a la semana. Me resulta un reto mantener el sentido de cohesión y asegurarme de que todos se sientan igualmente conectados e incluidos."
Los miembros remotos a veces se sienten excluidos de conversaciones espontáneas en la oficina, y el equipo presencial echa de menos la colaboración espontánea que solían tener con los colegas remotos. ¿Qué estrategias puedo implementar para fomentar una cultura de equipo más sólida e inclusiva que acerque a los empleados en la oficina y a los remotos?"
Mi enfoque aquí sería establecer una rutina en el equipo y desarrollar una estructura para la colaboración que incluya definir:
- Una cadencia de reuniones periódicas
- Qué reuniones tendrán qué formato
- Cómo gestionar la comunicación asíncrona y qué herramientas usarán para la colaboración digital.
Pide la opinión de tu equipo sobre esto y haz que sea un ejercicio colaborativo. Como buena práctica para cerrar la brecha, consideraría tener una reunión breve por Zoom varias veces a la semana (unos 15 minutos) donde todos se conecten y den una actualización rápida sobre lo que están trabajando y comuniquen cualquier problema.
Define qué reuniones son presenciales y cuáles no. Prioriza los proyectos y las formas de trabajo según los horarios del equipo.
Por ejemplo, puede tener sentido que el equipo completo tenga reuniones de colaboración en los días en que el equipo híbrido esté en la oficina, y que los días remotos se utilicen habitualmente para trabajo enfocado, investigación y trabajo individual para todos (logrando que todo el equipo tenga el mismo ritmo).
Aprovecha una pila tecnológica: ten canales de Slack dedicados a ciertos proyectos y espacios para que las personas puedan conectarse. Asegúrate de que todos tengan acceso a los mismos recursos y utilicen la misma fuente de información (por ejemplo, usa Asana o Trello para la gestión de proyectos).
Si es posible, reserva tiempo para fortalecer la comunidad y construir relaciones. Quizás esto signifique organizar un evento trimestral para el equipo, como una trivia o un almuerzo de trabajo. En mi equipo tenemos "logros semanales", donde cada viernes celebramos los logros en grupo y agradecemos el esfuerzo de todos.
En resumen: define los parámetros de trabajo, crea una estructura y haz espacio para la colaboración y la socialización.
