Fundadora de tecnología de RR. HH. dice que la mayoría de los proyectos de IA son solo “maquillaje digital” sobre procesos rotos
Descubre cómo una fundadora de tecnología en RR. HH. utiliza la IA para automatizar tareas rutinarias, mejorar la experiencia de los empleados y ayudar a los equipos de RR. HH. a ser más estratégicos sin perder el toque humano.
Impacto-IA: La IA transforma los RR. HH. al automatizar procesos, ofrecer información y permitir una toma de decisiones informada.
Desafíos: Los principales desafíos en RR. HH. son las cargas administrativas y la falta de integración de datos, lo que limita el potencial estratégico.
Oportunidad: La IA puede impulsar a los RR. HH. de un rol de soporte a uno estratégico mediante analítica predictiva y experiencias personalizadas.
Ética: Garantizar un uso ético de la IA en RR. HH. requiere mantener la supervisión humana y evitar la amplificación de sesgos.
Victorias Rápidas: Comienza la adopción de IA con tareas como automatizar preguntas frecuentes, flujos de trabajo, gestión documental e informes.
Jay Polaki es cofundadora y directora ejecutiva de HR Geckos, una empresa de tecnología de RRHH que ayuda a las organizaciones a automatizar procesos de recursos humanos manteniendo a las personas en el centro. Previamente ocupó cargos directivos en RRHH.
Aprovechando la IA para una transformación estratégica de RRHH
Hola, soy Jay Polaki, directora ejecutiva y Chief Gecko en HR Geckos. Tomando prestado un término de la botánica, he tenido un comienzo variado y muy colorido en mi carrera en RRHH. Mi formación y experiencia en Psicología I/O me llevaron a trabajar en organizaciones de distintas industrias y sectores, desde grandes corporaciones multinacionales y organismos gubernamentales hasta pequeñas firmas de consultoría. Aprendí mucho sobre cómo las personas son el alma y el pilar vital de toda organización.
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HR Geckos, mi empresa de tecnología de RRHH, nació a partir de estas experiencias en mi carrera. Mi misión es automatizar procesos de RRHH, preservar el toque humano y conectar los sistemas en torno a lo que más importa: las personas.”
Por qué la IA está redefiniendo el liderazgo y el diseño organizativo de RRHH
Utilizo la tecnología para resolver los retos que afrontan hoy los departamentos de RRHH, incluyendo brindar una experiencia a los empleados tipo consumidor, ofrecer conocimientos basados en datos y optimizar los flujos de trabajo.
Tras más de veinte años liderando equipos de RRHH, observé un patrón recurrente. Brillantes y dedicados profesionales de RRHH querían lograr un impacto estratégico, pero algunos problemas clave les frenaban constantemente.
¡Primero, la cinta interminable de tareas administrativas! Vi de primera mano cómo los procesos manuales consumían la mayor parte del tiempo de RRHH: responder las mismas preguntas sobre políticas, perseguir el papeleo o navegar por sistemas obsoletos.
Segundo, la desconexión de los datos. Teníamos información de empleados en nuestro HRIS, datos de candidatos en nuestro ATS, nóminas en otro sistema y resultados de encuestas de compromiso en una hoja de cálculo.
Responder a una pregunta aparentemente simple de mi CEO, como “¿Cuál es la tasa de rotación de los empleados de alto desempeño en nuestro departamento de ingeniería?”, requería un enorme esfuerzo manual para exportar, limpiar y unir datos. Teníamos muchos datos pero pocos análisis, y esto obstaculizaba nuestra capacidad de ser verdaderos asesores estratégicos.
La frustración de querer lograr un mayor impacto y, sin embargo, estar agobiada por cargas administrativas y desconexiones de datos fue una gran motivación para mí.
Mi función está cambiando: de resolverlo todo a diseñar condiciones para mejores decisiones, ejecución más rápida y una rendición de cuentas más clara. En un mundo donde la IA es primero, el liderazgo implica claridad, límites y criterio, no solo supervisión.
He dejado atrás la idea de que las mejores organizaciones son las más centralizadas. La IA está permitiendo una toma de decisiones más distribuida, pero también refuerza que el juicio humano, la empatía y el contexto siguen siendo lo más importante en los momentos que definen la cultura y la confianza.
Cómo evitar tratar la IA como "maquillaje digital"
Es un momento increíblemente emocionante y las oportunidades son enormes. Veo grandes posibilidades en pasar de la automatización de procesos a la ampliación de capacidades. La IA y la automatización pueden elevar RRHH de una función de soporte a una potencia estratégica, permitiendo análisis predictivos para la planificación de la fuerza laboral, experiencias personalizadas para los empleados y cumplimiento normativo sin fricciones. Esto permite que RRHH se convierta en una función predictiva, basada en datos, en lugar de reactiva.
No obstante, la mayor trampa es tratar la transformación digital como un proyecto puntual o simplemente aplicar tecnología sobre procesos defectuosos, algo así como "maquillaje digital" sobre un flujo de trabajo roto.
Sin una gestión del cambio reflexiva y un enfoque en la experiencia del usuario, corremos el riesgo de lograr una baja adopción y mayor frustración con las herramientas tecnológicas. La verdadera transformación requiere repensar los flujos de trabajo, capacitar a los equipos y cambiar la mentalidad colectiva del departamento.
Además, si automatizamos sin cuidado, corremos el riesgo de crear una experiencia laboral fría e impersonal. Nunca se debe automatizar una conversación compasiva. El objetivo es utilizar la tecnología para gestionar tareas transaccionales y así dejar más tiempo a las personas para interacciones significativas y empáticas, especialmente en momentos delicados como problemas de desempeño o crisis personales.
Por último, los modelos de IA aprenden de los datos que les proporcionamos. Si los datos históricos sobre contrataciones o ascensos contienen sesgos ocultos, la IA puede perpetuarlos o incluso amplificarlos de manera involuntaria a gran escala. Es fundamental elegir socios de IA éticos y mantener la supervisión humana.
La clave es un enfoque centrado en las personas. Mantén a las personas en el centro de la transformación y utiliza la tecnología para potenciar, no sustituir, el toque humano en RR. HH.
Cómo encontrar victorias rápidas con IA
Para liberar capacidad estratégica, recomiendo a los equipos comenzar con tareas de alto volumen, bajo juicio y basadas en reglas. Estas victorias rápidas ofrecen un retorno inmediato de inversión al recuperar tiempo.
Mis cuatro principales casos de uso para victorias rápidas serían:
Preguntas de empleados de nivel 1: Este es el "fruto más fácil de alcanzar". Una base de conocimientos o chatbot impulsado por IA responde a preguntas comunes sobre políticas, nómina y beneficios, dando un alivio inmediato al equipo de RR. HH. y proporcionando a los empleados respuestas instantáneas.
Flujos de trabajo de incorporación y salida: Estos procesos requieren muchos pasos y la participación de múltiples partes interesadas (TI, nómina, gerente de contratación). Automatizar listas de verificación, notificaciones y documentos asegura una experiencia constante, conforme y superior para todos los involucrados.
Generación y gestión de documentos: Piensa en cartas de oferta, cartas de verificación de empleo y acuses de recibo de políticas. Automatizar la creación, firma y archivo de estos documentos elimina una importante carga administrativa y reduce errores.
Agregación de datos para informes de cumplimiento: Extraer y formatear manualmente datos para reportes como EEO-1 o Planes de Acción Afirmativa es tedioso y propenso a errores. La automatización se encarga de la agregación de datos, permitiendo a RR. HH. centrarse en analizar resultados y desarrollar planes de acción.
Automatizar estas tareas fundamentales construye la base de la excelencia operativa, otorgando a RR. HH. credibilidad y capacidad para asumir un papel más estratégico.
Por qué la adopción de IA trata más sobre comportamiento que sobre tecnología
Las investigaciones en 2026 han demostrado que la adopción de IA tiene menos que ver con la tecnología y mucho más con el comportamiento, la confianza y el rediseño de cómo se realiza el trabajo. Me ha sorprendido lo mucho que la IA lleva a los líderes a examinar sus propias suposiciones sobre el control.
Los mejores resultados se logran cuando los líderes dejan de intentar que la IA encaje en el proceso antiguo y, en cambio, rediseñan el proceso en torno a lo que personas y máquinas hacen mejor. Para mí, esto significa que la IA no es solo una capa de productividad. Es una disciplina de liderazgo que me exige mayor claridad sobre el flujo de trabajo, la responsabilidad y sobre dónde el juicio humano sigue siendo más relevante.
Reflexiones de Jay
Los mejores resultados se logran cuando los líderes dejan de intentar que la IA encaje en el proceso antiguo y, en cambio, rediseñan el proceso en torno a lo que personas y máquinas hacen mejor.
Cómo desarrollar la alfabetización y preparación en IA dentro de los equipos de RR. HH.
Como profesional de RR. HH. y ahora emprendedora en tecnologías para RR. HH., he reflexionado mucho sobre qué significa estar “preparado para la IA”. La mayoría de las conversaciones sobre IA se centran en herramientas, automatización y disrupción, pero no ponen suficiente foco en las personas.
Como líderes de RR. HH. y de negocio, sabemos que la transformación no ocurre con la implantación de nueva tecnología. Sucede cuando las personas se comprometen, confían en el proceso y se sienten capacitadas para prosperar.
La IA está acelerando más rápido de lo que la mayoría de las organizaciones pueden adaptarse. Sin embargo, la mayor brecha no es técnica, es cultural y humana. RR. HH. ya no es solo una función, es una brújula estratégica que guía la integración de la IA en la cultura, el diseño del trabajo y los modelos de talento.
Somos responsables de velar por la confianza, la equidad y la inclusión en las decisiones impulsadas por IA — desde algoritmos de selección de personal hasta la gestión del desempeño. ¡Ninguno de nosotros fundó nuestras organizaciones para servir a la tecnología — las construimos para servir a las personas!
¿El reto? La preparación organizacional.
En nuestro reciente tour "¿Listos para la IA o no?", visitamos cinco ciudades de EE. UU. y hablamos directamente con líderes de RR. HH. y de negocio. Más del 70% de los líderes empresariales mencionaron obstáculos fundamentales como la calidad de los datos, problemas de integración y procesos heredados como las mayores barreras para convertir las ideas de IA en un impacto real.
Además, casi todos admitieron que carecen de suficiente conocimiento sobre IA, destacando la gran necesidad de mejorar las competencias y la transparencia en la función de RR. HH.
Este es un momento crucial para Recursos Humanos. A medida que las organizaciones pasan de la experimentación con IA a la ejecución, los líderes de RR. HH. deben no solo impulsar la adopción, sino también generar resultados empresariales medibles — contrataciones más rápidas, una participación más inteligente y una mejor retención — utilizando herramientas potenciadas por IA.
Sin embargo, el camino rara vez es fácil: la resistencia cultural, las brechas de habilidades y los casos de uso poco claros a menudo ralentizan el progreso.
¿Qué pueden hacer los equipos de RR. HH. para acelerar su preparación para la IA y obtener resultados?
Invertir en educación y perfeccionamiento: Desarrollar la alfabetización en IA en todo el equipo de RR. HH. y empoderar a los primeros adoptantes para compartir historias de éxito.
Priorizar la calidad y preparación de los datos y el conocimiento: Datos limpios y conectados son la base de cualquier iniciativa exitosa de IA.
Fomentar una cultura de experimentación y transparencia: Involucrar a los empleados en el proceso, abordar las inquietudes abiertamente y celebrar los logros rápidos para construir confianza.
Alinear los proyectos de IA con las prioridades del negocio: Centrarse en casos de uso que resuelvan problemas reales como la automatización del reclutamiento, la personalización del aprendizaje o la mejora de la retención, en lugar de perseguir iniciativas llamativas sin impacto.
Reflexiones de Jay
A medida que las organizaciones pasan de la experimentación con IA a la ejecución, los líderes de RR. HH. deben no solo impulsar la adopción, sino también generar resultados empresariales medibles — contrataciones más rápidas, una participación más inteligente y una mejor retención — utilizando herramientas potenciadas por IA.
Cómo los flujos de trabajo agentivos transforman las estrategias de RR. HH. con IA
La IA agentiva llevará la tecnología de RR. HH. en 2026 de herramientas inteligentes a compañeros digitales semiautónomos que los líderes de RR. HH. deberán contratar, incorporar, gobernar y medir como parte de la plantilla.
Estamos más cerca de lo que muchos piensan de flujos de trabajo agentivos acotados y bien definidos. Pero estamos mucho más lejos de una función de RR. HH. completamente autónoma y creíble.
La función de RR. HH. no puede depender exclusivamente de agentes digitales. Hay demasiada sutileza para automatizar gran parte del trabajo; recordemos que la "H" en "RR. HH." sigue siendo "Humano".
Los agentes destacan en tareas repetitivas, basadas en reglas y con múltiples pasos, como redirigir incidencias, responder consultas de políticas, validar datos o acompañar a las personas empleadas en ciertos procesos. No están preparados — y tal vez nunca lo estén del todo — para labores que exigen contexto profundo, juicio político, empatía en la resolución de conflictos o la capacidad de interpretar el “clima” cultural.
RR. HH. es una de las funciones más cargadas de contexto y emocionalidad dentro de una empresa. La misma política aplicada a dos personas puede tener implicaciones completamente diferentes dependiendo de la historia, las dinámicas de poder, la equidad y la cultura.
Esa sutileza es la razón por la que creemos que la IA agentiva debería quitar trabajo a las personas, no eliminarlas del proceso. La ‘H’ de RR. HH. sigue siendo Humano — especialmente cuando están en juego la confianza, la equidad y la dignidad.
RR. HH. es una de las funciones más cargadas de contexto y emocionalidad dentro de una empresa. La misma política aplicada a dos personas puede tener implicaciones completamente diferentes dependiendo de la historia, las dinámicas de poder, la equidad y la cultura.
Por qué los líderes de RR. HH. deben tratar la IA como un desafío de diseño de trabajo
Mi consejo para los líderes de RR. HH. es dejar de tratar la IA como un proyecto paralelo y empezar a considerarla un problema de diseño del trabajo. En 2026, los equipos que tengan un caso de uso claro respaldado por una gobernanza firme, y rediseñen los flujos de trabajo, los derechos para tomar decisiones y los hábitos de gestión a su alrededor, serán los ganadores.
Para los líderes de RR. HH.: Empiecen en pequeño, pero háganlo en casos reales. Elijan un flujo de trabajo doloroso donde la IA pueda eliminar fricciones — como servicios de RR. HH., onboarding, recuperación de conocimiento o clasificación de casos — y midan si mejoran la velocidad, la calidad y la experiencia de las personas empleadas. La adopción de IA todavía fracasa cuando los líderes confunden experimentación con transformación, por eso el objetivo es cambiar cómo se realiza el trabajo, no solo añadir una herramienta nueva.
Para todo tipo de líderes: Mi consejo más amplio es liderar con curiosidad, pero también con disciplina. La madurez en IA no depende de cuántas herramientas adoptes, sino de saber dónde la IA genera valor, dónde genera riesgos y dónde debe permanecer el juicio humano en el proceso.
De forma sencilla: no automatices la disfunción. Mejora el flujo de trabajo, define los límites y usa la IA para facilitar la realización de un gran trabajo.
