Ser una empresa centrada en las personas implica hacer concesiones

Preguntas y respuestas

Cuando las preferencias de los empleados, las necesidades del negocio y los recursos disponibles tiran en direcciones distintas, ¿qué exige de Recursos Humanos y de la alta dirección poner a las personas en primer lugar? ¿Cómo decides qué necesidades priorizar y dónde hacer concesiones?

Poner a las personas en primer lugar no significa decir que sí a todo lo que quieren los empleados. Sería estupendo, pero tampoco es especialmente realista. Poner a las personas en primer lugar sí significa escuchar con la suficiente atención para entender qué necesitan realmente los empleados para hacer su mejor trabajo y, después, equilibrarlo con lo que el negocio puede respaldar de forma realista y sostenible.

Intentamos centrarnos en las cosas que pueden marcar una diferencia significativa, preservando al mismo tiempo la capacidad de elección y autonomía siempre que podemos. MacImpact es un buen ejemplo. No les decimos a los empleados cómo debería ser su forma de contribuir a la comunidad. Ofrecemos varias opciones, como aportaciones equivalentes, donaciones de libros y tiempo libre para hacer voluntariado, y dejamos que cada persona elija las causas que le importan. Yo lo concibo como un enfoque basado en un menú.

Esa filosofía se refleja en gran parte de nuestro trabajo. Siempre habrá limitaciones, prioridades contrapuestas y, ocasionalmente, cosas razonables que entren directamente en conflicto entre sí. Ahí es donde interviene el liderazgo. Nuestro trabajo consiste en escuchar a los distintos grupos de empleados, entender dónde podemos tener el mayor impacto y hacer concesiones meditadas que apoyen tanto a nuestra gente como a la salud del negocio a largo plazo.

No se trata de encontrar la respuesta mágica que haga felices a todos. Normalmente, esa respuesta no existe. Se trata de tomar decisiones de forma reflexiva, transparente y coherente, y de poder explicar por qué las hemos tomado.

¿Cómo determinas en qué programas o experiencias para empleados merece la pena invertir? ¿Qué buscas antes de decidir que algo debe cambiar?

Siempre busco patrones. Que un empleado plantee algo sin duda es importante. Sin embargo, cuando empiezas a escuchar lo mismo en las encuestas de compromiso, las sesiones divisionales de preguntas y respuestas, las sesiones de atención al empleado con el director ejecutivo, las reuniones de seguimiento con los responsables e incluso en conversaciones en el pasillo, es cuando se me encienden las antenas de Recursos Humanos.

A partir de ahí, planteamos algunas preguntas bastante directas:

• ¿Cuál es la magnitud de esta necesidad? ¿Existe realmente una necesidad por parte de los empleados?
• ¿Está en consonancia con nuestros valores?
• ¿Puede mejorar de forma significativa la experiencia de un grupo amplio de personas?
• ¿Podemos mantenerlo realmente?

Eso nos ha llevado a invertir en aspectos que van desde la flexibilidad del trabajo remoto y el bienestar hasta el desarrollo profesional y el sentimiento de pertenencia.

Nuestro programa REACH apoya a los empleados al inicio de su carrera; renovamos nuestro Programa de Mentoría para incorporar la creación de redes virtuales, y MacLEAD ya ha formado a más de 300 responsables de personas.

Después de escuchar a personas de toda la organización que no eran líderes, pero esperaban llegar a serlo algún día, lanzamos un programa de formación para futuros líderes. No solo porque la gente lo estaba pidiendo, sino también porque significaba que estábamos invirtiendo en un motor de cambio realmente importante: los futuros responsables.

Como tengo experiencia tanto en gestión de productos como en gestión de proyectos, creo firmemente en la iteración. Una vez que lanzamos algo, pedimos opiniones, observamos la participación y medimos el impacto. 

¿Puedes darme un ejemplo de un programa o práctica para empleados que cambiara significativamente entre la idea original y lo que finalmente implementaste? ¿Qué te llevó a replanteártelo?

Un buen ejemplo es nuestro Programa de Prácticas Inmersivas. Históricamente, organizábamos grupos de prácticas independientes en verano, otoño y primavera. Nuestro programa de prácticas es una iniciativa fundamental para nosotros. Estamos orgullosos de lo que hemos creado, incluido el hecho de que contratamos a un número significativo de nuestros becarios para puestos iniciales.

Cuando empezamos a analizar el programa, no teníamos previsto cambiar fundamentalmente ese modelo. Pensábamos actualizar la programación, hacer que la experiencia fuera más cohesionada y centrarnos de forma más intencionada en atraer a candidatos no tradicionales.

Sin embargo, cuando empezamos a hablar con los responsables de contratación y a analizar más detenidamente cómo funcionaba realmente el programa, nos dimos cuenta de que estábamos resolviendo el problema equivocado.

Una encuesta a los responsables de contratación fue el momento decisivo para nosotros. Los responsables nos contaban que, justo cuando una persona en prácticas ya estaba completamente formada y era productiva, terminaba el semestre. Entonces, unas semanas después, tenían que empezar de nuevo con alguien diferente.

Había lagunas de cobertura entre las distintas promociones, se repetían la incorporación y la formación, y era comprensible que los responsables dudaran a la hora de asignar a las personas en prácticas trabajos más sustanciales y a largo plazo cuando sabían que quizá solo las tendrían durante unos meses. También observamos que muchos responsables pedían de todos modos ampliar el periodo de las personas en prácticas con mejor desempeño, lo que indicaba que la estructura existente realmente no estaba cubriendo la necesidad.

Así que, en lugar de limitarnos a mejorar la programación del modelo existente, rediseñamos el propio modelo. Combinamos las promociones de otoño y primavera en un único programa de 28 semanas durante el año académico.

Iniciamos el proceso pensando que necesitábamos mejorar un programa existente. Los comentarios nos hicieron ver que, en realidad, lo que necesitábamos era cuestionar uno de sus supuestos fundamentales. Terminamos con un programa muy diferente porque escuchamos lo que necesitaban los responsables y las personas en prácticas, en lugar de aferrarnos demasiado a nuestra idea original.

Macmillan incluye varias empresas y colectivos de empleados diferentes. ¿Cómo decidís qué partes de la experiencia del empleado deberían ser coherentes en toda la empresa y en qué aspectos necesitan los distintos equipos más flexibilidad?

Queremos que los principios que sustentan la experiencia del empleado sean coherentes, aunque la experiencia en sí no sea idéntica para cada empleado en función de su puesto o sello editorial. En Macmillan, nuestros valores de respeto, inclusión, confianza, sostenibilidad e impacto proporcionan esa base común.

Hay experiencias que se benefician de la coherencia en toda la empresa. Programas como los viernes flexibles (viernes de media jornada) y los días de bienestar establecen expectativas compartidas en torno al bienestar y a unos límites sostenibles entre la vida laboral y personal. Nuestros más de 20 grupos de recursos para empleados, el programa MacImpact y las oportunidades de desarrollo profesional también crean recursos y comunidades que pueden llegar a empleados de toda la organización.

Al mismo tiempo, la coherencia no debería significar aplicar una solución única para todos. Tenemos empleados en empresas, puestos, ubicaciones y modalidades de trabajo muy diferentes, y la misma experiencia no siempre será significativa ni siquiera viable para todo el mundo.

Intentamos ser intencionados a la hora de decidir dónde la flexibilidad mejora realmente la experiencia del empleado. Los eventos con autores, las sesiones educativas y los encuentros comunitarios, por ejemplo, suelen tener componentes presenciales y remotos para que puedan participar más empleados.

Otras experiencias están vinculadas intencionadamente a la presencialidad en la oficina. Podemos ofrecer comida durante un día de trabajo en la oficina porque parte del objetivo es crear conexión entre las personas que están allí físicamente. Iniciativas como las actividades de los ERG, los regalos de libros o las actividades sociales también pueden adaptarse a los intereses y necesidades de las distintas comunidades de empleados.

El objetivo es ser coherentes respecto a lo que queremos que experimenten los empleados: conexión, oportunidades, inclusión y bienestar, manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad sobre cómo lo ofrecemos.

Cuando Macmillan invierte en mejorar la experiencia del empleado, ¿qué resultados os convencen de que habéis mejorado la organización y no simplemente creado algo que los empleados valoran?

Esta es una distinción importante, porque que «a la gente le haya gustado» está muy bien, pero no constituye exactamente un argumento empresarial.

Pasé unos años decisivos en Nielsen, que en esencia era una empresa de datos, y una de las cosas que aprendí de esa experiencia fue a analizar los datos desde múltiples perspectivas. En relación con el trabajo de las personas, suelo pensar en tres categorías: datos cuantitativos, cualitativos y lo que denomino datos intangibles.

Los datos cuantitativos son los más fáciles de medir. Analizamos los índices de compromiso, la participación, el uso y la rotación para saber si nuestras inversiones están reforzando la conexión de los empleados con Macmillan, apoyando su bienestar y desarrollo, y creando un entorno en el que puedan hacer su mejor trabajo.

Los datos de compromiso nos ofrecen una perspectiva importante. En nuestra encuesta más reciente sobre el compromiso de los empleados, el 85 % afirmó que recomendaría Macmillan como un excelente lugar para trabajar, el 83 % declaró tener un fuerte sentimiento de pertenencia y el 79 % estuvo de acuerdo en que Macmillan prioriza el bienestar de los empleados.

También analizamos cómo interactúan los empleados con las oportunidades que creamos. MacLEAD, por ejemplo, ya ha formado a más de 300 responsables de personas, mientras que nuestro equipo de DEI facilitó 57 programas y 1.165 horas de formación en 2024.

Después están los datos cualitativos. Es lo que escuchamos en las encuestas, las actualizaciones de la empresa, las conversaciones con empleados y líderes, las sesiones de preguntas y respuestas divisionales, las sesiones de atención abierta del CEO y las conversaciones del día a día que nuestro equipo de RR. HH. mantiene en toda la empresa. A veces, ese contexto explica algo que los datos cuantitativos por sí solos no pueden.

Más allá de eso, están los datos intangibles, que creo que son especialmente importantes en la experiencia del empleado. ¿Qué ambiente se respira en la cola del comedor? ¿Se ríe la gente al comienzo de nuestras reuniones de Google? ¿Los empleados incorporan a sus compañeros a algo porque les entusiasma de verdad? ¿Piden los responsables que repitamos algo? ¿De qué habla la gente cuando no cree que nos está dando «comentarios»?

Es más difícil plasmar esas cosas en un panel de control, pero a menudo son algunas de las primeras señales de que algo realmente está conectando con las personas.

Ninguna de esas medidas es suficiente por sí sola. Quiero comprobar si las cifras, lo que nos cuenta la gente y lo que observamos en la organización se refuerzan mutuamente. Es entonces cuando empezamos a entender si una inversión simplemente es popular o si realmente está contribuyendo a la cultura y a la experiencia del empleado que intentamos construir.