Hablemos de RRHH: Apps de citas, perros de terapia y más
Bienvenido a Talk HR to Me, una columna de consejos de People Managing People con Alana Fallis, vicepresidenta y jefa de Personas en Quantum Metric.
Cada dos semanas, Talk HR to Me aborda tus preguntas más urgentes sobre recursos humanos y ofrece consejos que te ayudan a navegar por las situaciones más complejas.
Esta semana, ella aborda una variedad de desafíos de recursos humanos que nos han sido enviados a través de nuestro formulario de preguntas anónimo.
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Así que, sin más preámbulo...
PREGUNTA 1
Estamos atravesando un gran cambio organizacional y rediseño en este momento. Parte de ese cambio, es difícil saber cómo lo estamos haciendo y en qué punto del proceso nos encontramos. ¿Tienes un modelo de madurez en gestión del cambio que te guste? ¿Cómo puedo ayudar a aportar claridad sobre dónde estamos en el camino?
¡Oh, qué interesante! El cambio organizacional es uno de los trabajos más interesantes para nosotros como profesionales de recursos humanos: es una oportunidad para poner en práctica esas habilidades estratégicas, y personalmente me encanta resolver este tipo de rompecabezas.
A continuación te presento los 3 principales modelos de madurez en el cambio y las mejores situaciones para utilizar cada uno.
1. Modelo de Madurez en Gestión del Cambio de Prosci - describe 5 niveles de madurez organizacional en gestión del cambio, ideal para cuando necesitas evaluar la capacidad de tu organización para el cambio (y cuando necesitas fundamentar la inversión).
2. Estándar para la Gestión del Cambio de ACMP - un marco que define prácticas, procesos, tareas y actividades para un cambio sostenible y que puede adaptarse a un marco de madurez. Es ideal para seguir un enfoque de alineación estructurada de procesos (PMP) o para profesionales con certificación formal.
3. Modelo de Transición de Bridges (más un enfoque psicológico, aunque puede adaptarse a un modelo de madurez). Fundamentado como modelo de transición, este marco te permite analizar qué tan bien apoya tu organización a los individuos durante el viaje emocional del cambio, especialmente en temas de cultura, mentalidad y preparación emocional.
Aunque los modelos anteriores tienen diferentes casos de uso ideales, mi consejo es tomar lo que funcione de cada uno para adaptarlo a tu empresa y enfocarte en priorizar una estrategia de escucha activa hacia los empleados.
- Identifica las principales personas afectadas por este cambio, su nivel, estructura de gestión y su experiencia cotidiana.
- ¿Cuáles son las necesidades más importantes según cada persona en cada etapa del proceso? ¿Qué información es crítica para que sepan y cuándo?
- Aplica encuestas (anónimas o no) o grupos focales con esas personas. Haz preguntas específicas para conocer en qué punto están del proceso de cambio y su percepción general de cómo van las cosas.
¡Buena suerte!
PREGUNTA 2
Uno de nuestros empleados encontró a un compañero de trabajo en una aplicación de citas y le contó a todo el mundo que vio el perfil de su colega. Esto se ha convertido en un tema incómodo de conversación para el empleado del perfil en varias ocasiones que han llegado a mi atención. Sin embargo, él no ha acudido a mí ni quiere convertirlo en un tema de recursos humanos. ¿Qué debo hacer?
Déjame ver si lo he entendido: ¿un empleado encontró a un compañero en una aplicación de citas y lo está contando a los cuatro vientos? Por cierto, esto habría sido mi peor pesadilla cuando tenía 20 años, siendo una joven en Nueva York que empezaba su carrera y ansiaba ser tomada en serio, pero que también quería encontrar gente para conocer.
Habla con el empleado "descubridor" de forma individual y dile, de manera educada (y profesional), que debe guardárselo para sí. No hay necesidad de difundir los asuntos de otro empleado, quien probablemente no apreciará ser objeto de rumores en el ámbito laboral.
Esto no tiene que convertirse en un "tema de recursos humanos", y se puede tratar con una conversación algo informal: "Oye, escuché que estabas hablando sobre el perfil de un compañero en una aplicación de citas, te pido que, en adelante, reserves ese tipo de comentarios para ti. Estoy seguro de que muchos empleados están en aplicaciones de citas, incluso tú, y algunos preferirán no hacer eso público o que se hable de ello en el trabajo. ¿Puedes hacerlo?"
Es inevitable que los empleados se vean fuera del trabajo en algún momento, así que la pregunta es: ¿cómo puedes apoyarles para fomentar una cultura de discreción, respeto y profesionalismo?
PREGUNTA 3
¿Cómo abordarías a un gerente que es excelente en el currículum, querido por sus superiores pero que poco a poco va minando la energía de su equipo sin violar ninguna política?
Sin más detalles sobre cómo está drenando la energía de su equipo, te recomiendo que seas específico sobre lo que estás pidiéndole que haga diferente. Es "la brecha": lo que esperas ver frente a lo que estás viendo.
Una vez que puedas hacer esto, encuentra la manera de sentarte con esta persona 1:1 y ofrecerle esta retroalimentación, incluyendo todo lo que te hayan compartido, como por ejemplo comentarios que has escuchado de otras personas (manteniendo la confidencialidad) que respalden tu punto de vista.
Una rúbrica muy simple que uso es "Sé que tu intención es x, pero el impacto no intencionado de lo que estás haciendo es y, y sé que es algo de lo que te gustaría estar al tanto."
Pero primero lo primero: defínelo y sé específico acerca de qué deberían estar haciendo diferente.
PREGUNTA 4
El estilo cognitivo de una persona (por ejemplo, neurodivergencia o alta capacidad para reconocer patrones) hace que supere a los demás pero también desestabiliza la cohesión del grupo, ¿a quién se protege: al equipo o al caso atípico?
Has presentado las opciones como el equipo frente al caso atípico, pero supongo que realmente quieres decir "el equipo menos este caso atípico, frente al caso atípico." A lo que yo respondo: se protege la dinámica del equipo en su conjunto. Se protege la efectividad del equipo. Hay un par de cosas que sugiero que hagas aquí:
- Realiza una sesión sobre dinámica de equipos que te ayude a descubrir los estilos óptimos de trabajo y de comunicación. Particularmente me encanta Predictive Index, que ha ayudado a mi equipo a encontrar las mejores formas de trabajar en grupo.
- Define claramente los ámbitos de actuación (swim lanes). Puede que este miembro del equipo esté superando objetivos, pero ¿parte de la tensión se debe a que está sobresaliendo en el área de otra persona? Definir los roles con claridad puede ayudar con esto.
- Con suerte, los puntos anteriores ayudarán a generar confianza, que necesitarás para este último punto. Desarrolla un mecanismo para que las personas puedan levantar la mano cuando algo no esté funcionando. ¿Podemos crear un espacio para hablar de ello, de modo que los miembros del equipo puedan señalar y colaborar si nos desviamos del rumbo?
Vuelve a enfocar a tus colaboradores directos en el objetivo aquí, que es que trabajamos como un equipo.
PREGUNTA 5
Un gestor de nivel medio comenzó recientemente a usar herramientas de IA para redactar comunicaciones del equipo, evaluaciones de desempeño e incluso partes de las reuniones 1:1. El contenido no es malo ni negativo, pero el equipo percibe que algo no está bien, y he recibido comentarios indirectos sobre una pérdida de autenticidad y confianza. No ha roto ninguna norma. ¿Debería intervenir? Y ¿cómo abordo esto cuando el problema es emocional y no procedimental?
La buena noticia aquí es que esto es una oportunidad de mejora sencilla. Parece que este feedback surgió como un resultado directo del uso excesivo de la IA en el trabajo de este gerente, y puedes señalar la correlación.
Parte de la premisa de que tu gerente no sabe que su equipo se siente así, y que ese no es el tipo de líder por el que quiere ser conocido.
Expón este feedback y anímale a releer todo lo que genera la IA antes de enviarlo a sus empleados, para asegurarse de que suene como él o ella misma.
Para comenzar, incluso puedes sugerirle (jeje) que use la IA para esbozar los puntos principales, pero anímale a que desarrolle el contenido y los detalles por sí mismo. El objetivo no es esconder el uso de IA en el trabajo del equipo, pero especialmente en el caso de feedback o evaluaciones de desempeño, los empleados aún quieren ver el lado humano. ¿Acaso no todos lo queremos?
PREGUNTA 6
Un empleado ha comenzado a traer a su perro de terapia a la oficina algunos días a la semana. No siguió ningún proceso formal de acomodación...simplemente sucedió y nadie dijo nada. Ahora un segundo empleado ha pedido si puede traer a su perro “también por apoyo emocional.” El liderazgo quiere ser empático pero consistente. ¿Cómo manejamos esto sin alienar a nadie ni invitar a un desfile de mascotas?
¡Amigo mío! ¿Qué pasó aquí? Sospecho que lo que ocurrió es que se evitó una conversación difícil y ahora estamos en un lío. Lo primero es leer los documentos de alquiler de la oficina y entender cuál es la posición del edificio respecto a los perros.
En segundo lugar, pide al primer empleado una solicitud formal de acomodación para traer a su perro al trabajo.
Puede que cumplan o no con los requisitos según si el perro es un animal de servicio o un animal de apoyo emocional, y probablemente quieras el respaldo de asesoría legal si te encuentras en una zona gris.
Por último, lo que necesitas es una política empresarial sobre traer perros a la oficina, para tener un enfoque equitativo para todos los miembros del equipo.
En caso de que este primer (o segundo) empleado tenga una necesidad médica certificada para ser acompañado por un animal de servicio, probablemente tendrás que permitirle traer al perro (a menos que cause una carga excesiva al negocio), pero siempre puedes acordar un horario donde alternen entre trabajar desde casa e ir a la oficina.
Por si sirve de algo... en mi experiencia, las oficinas que permiten perros casi nunca funcionan bien. Tarde o temprano, llegará alguna nueva contratación con alguna alergia. ¡Ojo!
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