Cómo desarrollar la confianza y la imaginación en la era de la IA

David Rice: Estás en reuniones seguidas todo el día. Tu equipo te sigue preguntando sobre la IA, la estrategia, y sinceramente, no estás seguro. Se supone que debes tener respuestas. Por eso te ascendieron, ¿no es así? Pero con la IA, todos estamos tratando de entenderlo al mismo tiempo. Y la incómoda verdad es que si no usas IA tú mismo, ya te estás quedando atrás de las personas a las que se supone que debes liderar.

La invitada de hoy en el pódcast es Charlene Li. Es la fundadora de Quantum Networks Group, y nos va a contar por qué el 83% de las personas en China piensa que la IA es beneficiosa, mientras que solo el 39% de los estadounidenses lo creen. Más importante aún, te va a mostrar cómo salir del purgatorio de pilotos y empezar realmente a construir fluidez en IA en tu organización.

Vamos a hablar sobre por qué tu miedo a perder el control es el verdadero problema, no la tecnología, cómo lidiar con el uso oculto de IA, las cuatro dimensiones de fluidez en IA que todo líder debe dominar y cómo una líder de ventas usa IA para estar en cada conversación con clientes sin asistir a ninguna reunión extra.

Soy David Rice. Esto es Personas que gestionan Personas. Y si te has sentido paralizado sobre qué hacer con la IA, este episodio es tu permiso para empezar a experimentar. Así que vamos allá.

Bienvenido al pódcast Personas que gestionan Personas, el programa donde ayudamos a los líderes a mantener el trabajo humano en la era de la IA. Mi nombre es David Rice y soy su anfitrión, como siempre. Hoy estoy acompañado por Charlene Li. Ella es asesora estratégica y fundadora de Quantum Networks Group. Vamos a hablar sobre el estado actual de cómo los líderes están usando la IA y qué debe cambiar para el desarrollo de liderazgo en esta nueva era laboral.

Charlene, bienvenida.

Charlene Li: Gracias por invitarme.

David Rice: Sí, absolutamente. Hablábamos antes de esto y dijiste que muchos líderes luchan con la IA porque se sienten amenazados, están acostumbrados a tener las respuestas, ¿verdad? Todos acuden a ellos por la respuesta, y este cambio genera mucha incertidumbre y cuestiona cómo debe ser un buen liderazgo.

Cuéntame, ¿qué están experimentando muchos líderes en este momento?

Charlene Li: Exactamente. Muchos líderes fueron ascendidos porque sabían hacer el trabajo mejor que otros, y se les ve como personas capaces de, como dijiste, tener respuestas. Y con la IA, estamos todos aprendiendo juntos al mismo tiempo, lo que añade más presión a los líderes para responder, ¿qué estamos haciendo con esto?

¿Hacia dónde vamos? Cuando en realidad no siempre hay una respuesta, tal vez haya una dirección, así que es realmente difícil para los líderes, y la IA ya genera mucho miedo y ansiedad. Súmale a eso que se espera que lo sepas todo como líder, pero eso simplemente no va a suceder.

Así que creo que debemos pasar de necesitar tener todas las respuestas a poder hacer grandes preguntas que dirijan a las personas en el camino que queremos seguir. Es decir, ¿cómo vas a usar la IA para crear valor? No, ¿cuál es el ROI de la IA? Son dos preguntas muy distintas. Y un líder necesita entender la diferencia entre ambas.

David Rice: Sí. Acabo de volver de una conferencia y escuché a muchos líderes hablando entre sí y conmigo. Siento que una de las mayores habilidades para el liderazgo del futuro es esa comodidad contigo mismo. Tu capacidad para aceptar la incertidumbre y decir, no lo sé, pero esto me interesa.

Me interesa que este es el grupo de personas que he reunido para ayudarme a entender esto. ¿Sabes a qué me refiero? La habilidad para ver las conexiones de red que harán la gran diferencia en tu proyecto o iniciativa. Siento que ahí es donde el liderazgo tendrá que mostrarse, por así decirlo, más allá de la experiencia concreta.

Charlene Li: Exactamente. Y especialmente con la IA, creo que una parte muy importante es que los líderes establezcan, creen un entorno donde las personas puedan experimentar y aprender. Esto es diferente de los pilotos que estaban haciendo antes, porque eso es otro problema: el purgatorio de pilotos en el que está la IA. Esto se trata de que tú mismo te involucres, uses IA, experimentes y averigües qué funciona y qué no.

Y crear ese entorno para que puedas aprender individualmente, pero también aprender en conjunto, es una parte muy importante para un líder en esta época de la IA.

David Rice: Me señalabas que los estadounidenses son mucho más propensos que las personas de otros países a ver la IA como perjudicial. Y tengo curiosidad de saber qué crees que hay detrás de ese miedo y cuánto de ello se debe a la cultura y las narrativas de liderazgo.

Charlene Li: Creo que una de las cosas que tenemos en nuestra sociedad y en la mayoría de las sociedades occidentales es, a) una narrativa cultural de individualismo. Y en otros países como China, Indonesia, Tailandia, donde hay un relato cultural más fuerte de colectivismo, la IA se ve como una fuerza increíblemente positiva.

Solo el 39% de la gente aquí en EE. UU. cree que la IA será más beneficiosa que perjudicial. En China es el 83%, más del doble. Así que ven la IA como un habilitador para que el colectivo logre más cosas, no como una amenaza. En EE. UU. lo vemos como algo que potencialmente puede quitarnos aquello que nos hace individuos.

Y creo que la narrativa de liderazgo que debe cambiar es que seguimos hablando de la IA como eliminadora de trabajos en vez de que la IA amplificará lo que hacemos como humanos y nos permitirá hacer trabajos más significativos. Ambas cosas son ciertas, pero ¿cuál eliges enfatizar y trabajar como líder y como organización?

David Rice: Justo eso, ¿qué acciones va a apoyar lo que dices, no? Porque creo que mucha gente en este país reacciona a lo que ve y a los titulares sobre despidos y cosas impactantes. Así que las acciones no coinciden con la idea de que nos ayudará a mejorar.

Y sí, como dijiste, es una sociedad muy individualista, así que siempre existe la sensación de que esto podría ser lo que me deje fuera o, ya de por sí, tenemos dificultades para conectar con la comunidad. Es interesante ver cómo se manifiesta a nivel psicológico. Hay muchas facetas diferentes en lo que está haciendo la IA ahora, pero puedes ver el miedo en muchas personas que quizá no tengan buena conexión con su comunidad.

Charlene Li: También está el mito del control. Creemos que cuando eres líder o te va bien, tienes el control. Y la IA, y francamente, si alguna vez creíste que el liderazgo significaba control, entonces realmente no entiendes qué es el liderazgo. Nunca estás en control. Lo único que te mantiene en una posición de liderazgo es la credibilidad que tienes como líder.

No es tu título, es la relación que formas con las personas que te siguen. Así que si sientes que estás perdiendo control por la IA, la amenaza, el miedo y la ansiedad que genera, cuando te pasas al otro lado y ves la IA no como una pérdida de control, sino como un gran habilitador, la forma en que hablas y usas la IA cambia totalmente.

Así que normalmente, cuando los líderes me hablan de miedo y ansiedad respecto a la IA, mi primera pregunta es: ¿para qué la usas? Y resulta que no la están usando activamente. No les han dado formación ni han estado expuestos a herramientas potentes que de verdad pueden marcar la diferencia.

Tal vez hayan experimentado una alucinación terrible, así que piensan: no quiero saber nada de esto, no es bueno, da errores, me da malas respuestas, no puedo confiar en ello. Así que comprender para qué sirve la IA y desarrollar una fluidez con ella debe ser una prioridad para las organizaciones.

David Rice: Sí, y especialmente a nivel de liderazgo, ¿verdad?

He notado esto al hablar con varios directores de RRHH, que están casi paralizados sobre qué hacer, y les digo, bueno, tal vez simplemente empiecen a experimentar. Pero incluso eso, especialmente si eres de una organización grande, puede costar por la cantidad de piezas en juego. Se hace muy difícil sentir que tienes la libertad o el tiempo, francamente, para probar cosas y ser innovador.

Charlene Li: Y tienes el otro lado, donde algunas organizaciones han restringido mucho el uso de la IA. Puede que tengan Microsoft Copilot, pero es una versión limitada de la IA. Pero la ironía es que, hablando con una empresa tecnológica, ellos tenían agentes IA en sus productos, pero internamente no les permitían usarlos.

Y yo les dije, pero todos usan IA. Ella me responde: Sí, tenemos laptops y móviles secundarios, y hacemos todo este uso oculto de IA. Le pregunté: ¿TI sabe de esto? Porque los han bloqueado para que no puedan hacer esas cosas. Así que hay una gran desconexión entre cómo a veces hablamos de la IA y cómo realmente la usamos, y cuanto más podamos ser transparentes y directos diciendo que esto no es una moda, la IA no se va a ir, así que hay que afrontarlo de manera realista.

En vez de esconder la cabeza esperando que pase o que yo aguante más tiempo y no tenga que lidiar con esto, esa no es una buena forma de hacerlo. Las personas de tu equipo observan cómo hablas y usas la IA, y si no ven una actitud proactiva, pensarán: no tenemos estrategia.

No jugamos este partido. Y está llegando, se acerca, y no quiero estar en una empresa que no sabe qué va a hacer. Esto es mi carrera, mi sustento. Necesito estar en una empresa que se adapte a la IA y corra hacia ella. Así que creo que es un tema real de retención. Si no tienes una hoja de ruta para el uso de la IA, en esa ausencia las personas se inventarán cosas y asumirán que no ocurre nada.

David Rice: Lo dijiste. Hay todo este uso oculto de IA, ¿verdad? Y eso desarrolla capacidades. Aprenden y se hacen más competentes, pero no tienes control sobre en qué se están capacitando. No guías su desarrollo. Parte del problema es que actualmente muchos líderes ven la IA solo en términos de productividad, ¿correcto?

Tengo curiosidad sobre cómo cambiamos la conversación de ese punto hacia imaginar y pensar en lo posible mientras las personas adquieren esas capacidades, lo dirijas o no.

Charlene Li: Creo que los líderes deben dejar de preguntar por el ROI primero y empezar a preguntar cuál es el valor, especialmente el nuevo valor que la IA puede crear.

En vez de solo automatizar procesos, una de las peores cosas es automatizar un proceso malo. ¿Qué pasaría si imaginas un nuevo proceso habilitado por la IA? ¿Cómo no solo lo haría más eficiente, sino que permitiría hacer nuevas cosas? Una de las empresas con las que hablamos para el libro es un call center. Usan la IA para que los agentes sean más productivos, con mayor calidad y menos errores, y aprovechan esas mejoras para atacar una larga lista de iniciativas de experiencia del cliente que antes no tenían tiempo ni recursos para abordar.

Ahora los tienen. Luego se dieron cuenta de que, con capacidades adicionales, podían lanzar nuevos productos y servicios: se estaban reinventando gracias a la IA, y sabían que sus clientes no desarrollarían eso, así que lo hicieron por ellos. Era una estrategia en tres niveles desde el principio: crear valor, no solo eficiencia, sino también mejor compromiso del cliente e incluso reinventar el negocio.

David Rice: No te metiste en recursos humanos para perseguir hojas de horas o pelearte con errores de nómina. Pero cuando tus sistemas no se comunican, te desgastas. Ahí entra Intuit QuickBooks Payroll. QuickBooks Payroll es la solución de gestión empresarial que conecta RRHH, nómina, control de tiempo y finanzas en una única plataforma potente.

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Sí, es interesante porque, dependiendo de lo que hagas, el valor se ve diferente, ¿verdad? Pero noto que más personas piensan: vi este gráfico, una persona decía que hay que pasar de profesional en T a profesional en peine, es decir, ser capaces de aportar valor en varias áreas y tener más capacidad para ello en vez de estar tan especializados que solo podemos dar valor en un área.

Porque, por ejemplo, IA para marketing se verá de una forma, IA en RRHH será muy distinta. Es interesante ver cómo las personas se desarrollan también.

Charlene Li: El mayor problema que veo es que la gente tiene una larguísima lista de casos de uso. Tienen cientos de casos de uso, pero casos de uso no son una estrategia.

Ya tienes una estrategia de negocio. La IA no es una estrategia aparte, es una tecnología. Es una herramienta, no una estrategia. Así que define cómo usar la IA como una iniciativa estratégica, como una plataforma estratégica para ayudarte a lograr tus objetivos de negocio. No se trata de tener una estrategia separada.

Debe estar profundamente integrada con lo más importante de tu organización. Así que mientras RRHH puede hacer sus iniciativas, atención al cliente las suyas, lo mismo marketing… Todos pueden innovar en sus áreas, pero ¿qué vamos a hacer como organización para tener el mayor impacto posible?

Y esto conecta con tu punto: requiere imaginación. Las organizaciones no son muy buenas para pensar transversalmente, solemos optimizar nuestros departamentos. Cuesta pensar estratégicamente en cómo la IA nos puede ayudar a mover la aguja, cumplir objetivos mejor, más rápido, más barato y también de forma más segura y ética.

Es importante. Son preguntas muy importantes que hacerse.

David Rice: Como mencionaste, es difícil ver la organización completa y pensar holísticamente. Parece que también sobrevaloramos el corto plazo y subestimamos el largo plazo, ¿verdad?

Pensamos solo en qué estoy obteniendo ahora. Esta tecnología, en su forma actual, apenas lleva poco tiempo, y ya preguntamos por el ROI. No recuerdo muchas otras tecnologías donde tan rápido se preguntara: ¿qué me está devolviendo? La expectativa y la exigencia me parecen distintas a la de muchas otras tecnologías que habremos implementado.

Tengo curiosidad: ¿cómo encuentran los líderes el equilibrio entre un escepticismo saludable y un optimismo visionario cuando existen estas expectativas?

Charlene Li: Creo que el escepticismo sano es importante. No es que la IA no pueda crear valor, claro que sí. La pregunta es ¿cómo estamos entregando valor ahora, este trimestre, el siguiente y el siguiente?

Por eso el mapa de ruta de la IA –no una estrategia, sino una hoja de ruta– es tan importante. Créeme, el valor se está creando por todas partes, a veces ni lo notamos, no lo capturamos, o no priorizamos qué valor queremos impulsar como organización.

Tener ese plan, decir vamos a hacer esto y no aquello este trimestre, y ser transparentes. Todos saben qué les corresponde hacer. Cuando alguien dice: quiero hacer esto, puedes responder, ahora no, lo haremos dentro de dos trimestres por tal motivo, y aun así ajustar. Ese mapa de ruta se escribe a lápiz. La estrategia se escribe en tinta, pero la ejecución se escribe a lápiz, para ajustarse a avances, cambios tecnológicos, problemas del cliente que ahora comprendes mejor, etc.

Ese plan es clave porque el verdadero problema no es el ciclo de sobreexpectación, sino una brecha de transformación: entre entender la tecnología (que está lista para usarse) y la capacidad de adoptarla y adaptarse de la organización. Esa es la brecha.

No es que esta tecnología no pueda hacerlo; vemos cientos de empresas haciendo cosas asombrosas con la IA, y no son las de siempre, no las grandes disruptivas, sino universidades, clínicas, pequeñas empresas que encuentran y extraen valor de la IA ya hoy.

Así que a profundizar, aprender a usar la IA y luego ver cómo crear valor ya mismo.

David Rice: Mencionaste ahí el tema de entender capacidades. Hay cientos de casos de uso, ¿verdad? Incluso hemos creado un explorador de transformación con 146 casos de uso solo para RRHH. Pero el problema es que si no entiendes el grado de madurez de tu organización y su preparación para la IA, toda esa información es difícil de navegar o de entender qué es útil para ti.

No es que no sirva, pero le falta el verdadero valor pretendido si no parte de ese conocimiento.

Charlene Li: Déjame desafiarte, porque no creo que ninguna organización esté lista para la IA. Nadie sabe usar esto. Si alguien dice que ya lo tiene todo, que sabe cómo hacerlo, miente.

Así que si esperas a estar listo, o solo buscas viabilidad, si esperas datos perfectos, lo oigo mucho: "tenemos que limpiar nuestros datos antes de usar IA". No. Puedes usarla ya. Ve y limpia los datos, pero mientras, averigua todo lo demás que puedes hacer. Encuentra datos que no sean perfectos pero sí utilizables. Puedes usar IA para depurarlos rápido y empezar a extraer valor. Aprende de eso. Quizá no sea el mayor caso de uso, pero te servirá.

Lo otro: ¿por qué priorizamos casos de uso según viabilidad y no según prioridades estratégicas? Ya sabes qué es importante. Relaciona los mayores retos u oportunidades y pregunta: ¿cómo nos puede ayudar la IA a lograrlas o superarlas? Esa debería ser tu matriz de priorización.

¿Cuál es el valor de lograr los objetivos estratégicos y la velocidad de realizar ese valor? Porque aquí todos tienen acceso a la misma tecnología. La velocidad es la nueva barrera competitiva. No hay otra ventaja más que la rapidez con la que adoptas tecnologías y adaptas tu organización.

Así que, si estás tratando de prepararte, hazlo, mejora lo necesario, pero no hay sustituto para empezar y tener foco. Hablamos de los rasgos de una cultura preparada para IA: velocidad es uno, enfoque es otro. Hay otros como aprendizaje continuo, experimentación y orientación absoluta al cliente, pero velocidad y enfoque son la base, y deben estar orientados a los objetivos estratégicos.

David Rice: Siempre digo lo mismo, al final todo se reduce a la gente que usa la tecnología y cómo la dirigen para usarla.

Eso será lo que marque la diferencia.

Charlene Li: Sí, pero de eso va tu pódcast. Este público lo entiende bien. Llevo tres décadas en tecnología transformadora y disruptiva, y lo que he visto es que nunca se trata de la tecnología. Siempre son las personas. Más que un problema de personas, diría una oportunidad de personas.

David Rice: Exacto.

Charlene Li: Para aprovechar la IA y la velocidad a la que se usa. Y te garantizo que la gente en tu organización ya la usa. La usan todo el tiempo. Así que quizá debas declarar lo que yo llamo amnistía de IA: sal de las sombras. Muéstranos cómo y con qué IA trabajas.

Usa nuestras herramientas preferidas, que sean seguras, que no entrenen el modelo. Protege todo, pero sal de la sombra. No más uso oculto de IA, tienes amnistía. No nos importará si lo hiciste antes. Nos da igual. Pero por favor, ponlo a la luz, y aprendamos a hacerlo juntos.

David Rice: Es interesante eso de salir de las sombras porque muchos directivos sienten curiosidad, pero como dices, no se animan a comprometerse. ¿Qué has aprendido al ayudar a líderes adversos al riesgo a ver la IA como aliada estratégica y no como amenaza?

Porque estamos de acuerdo en que siempre es cuestión de personas, más que de tecnología, pero ¿cómo se ve eso cuando las organizaciones empiezan a liderar humanos y sistemas autónomos lado a lado? ¿Qué debemos hacer distinto para aprovechar lo mejor de ambos?

Charlene Li: Lo primero es superar el miedo y la ansiedad, porque si no, la gente no usará, ni aprenderá sobre IA. No se acercarán a menos que atiendas ese miedo y ansiedad. Conozco una organización que ofrece una formación especial para personas escépticas hacia la IA; primero vas a ese entrenamiento y solo se responden preguntas. No es para ver demostraciones, sino para abordar las barreras emocionales y comprender por qué existen, diciendo: te escucho.

Vamos y resolvemos aquello en la siguiente sesión, paso a paso, y el hecho de no ser menospreciados por su miedo y ansiedad es clave. No es que sean cascarrabias, son miedos y ansiedades reales.

Una vez abordas eso, puedes decir: ¿cómo la usamos? Y la única forma que encuentro de conectar es tomando algo que usan activamente. No se trata de casos de libro o presentación. Es: manos a la obra, ¿en qué trabajas? ¿Algo profesional o personal? ¿Qué pregunta tienes, qué tarea te molesta? Vamos a ver cómo la IA puede ayudar, o quizá no lo haga. Eso también es clave.

Cuando pienso en fluidez en IA, son varias cosas: ¿entiendes lo que puede hacer la IA y sus limitaciones? ¿Sabes usarla responsable y éticamente? ¿Puedes usarla para crear valor en tu trabajo? Y finalmente, ¿puedes enseñarle a alguien? Eres fluido cuando puedes explicarlo.

También ocurre el efecto boomerang: cuando eres fluido, enseñas a otros, y así se crea un ciclo. El desarrollo de esa fluidez es muy personalizado. Puede haber formaciones centralizadas, pero mucho es experimentar, ayudar, compartir buenas prácticas con colegas que hacen lo mismo, y solo se aprende y se es fluido si prácticas.

David Rice: La mayoría aprende haciendo. Mi última pregunta: si rediseñaras el desarrollo de liderazgo para esta era laboral, ¿qué incluirías que hoy falta?

Charlene Li: Hablaría, sin duda, sobre la fluidez en la IA: saber usarla en esas cuatro dimensiones y ser capaz de enseñarla.

Incluiría muy específicamente, cómo usarla para ser mejor líder en cuanto a expandir el alcance de lo que necesitas saber y comprender, cómo acelerar la toma de decisiones, y cómo escalar tu impacto, por ejemplo, en la comunicación. Son cosas que antes nos impedían ampliar nuestro liderazgo porque el día no da para más.

Y si me preguntan: ¿cómo saco tiempo para usar IA después de mis 15 reuniones seguidas? Y respondo: pues usa la IA para no tener 15 reuniones seguidas para empezar.

David Rice: Eso sería un buen inicio.

Charlene Li: Y luego, por ejemplo, conozco a una líder de ventas que tiene todas las transcripciones de las reuniones de ventas de su equipo y usa la IA para analizarlas.

Todas. Para entender cuáles son las mayores necesidades de los clientes que se repitieron esa semana, los temas clave que preguntaron los clientes, en qué áreas tuvo dificultades el equipo. Así ve todas las actividades, en todos los equipos. Puede estar en cada conversación.

Antes no podías estar en todas las llamadas, pero ahora sí, gracias a las transcripciones. Y tenerlas todas en un sitio accesible para todos es un cambio radical en cómo gestionar y liderar un equipo. Uso la IA para entender mis conversaciones de desarrollo con un miembro del equipo: es difícil recordarlo todo, pero con notas de nuestras conversaciones, puedo ver qué hemos hecho, y mirando el trimestre, proponer un plan de desarrollo muy personalizado.

Todo lo que nos hubiera gustado poder hacer, ahora lo podemos, pero debemos decidir cómo queremos usarlo en nuestra capacidad de liderazgo para ser mejores líderes.

David Rice: Charlene, gracias por venir al programa hoy. Te lo agradezco mucho. Fue un placer hablar contigo.

Charlene Li: Gracias nuevamente por invitarme.

David Rice: Muy bien oyentes, hasta la próxima. Si aún no lo has hecho, visita nuestra web, regístrate al boletín, crea tu cuenta gratis. Así podrás descargar todas nuestras plantillas y usar cualquier herramienta que encuentres allí, así que hazlo.

Hasta la próxima, experimenta. No tengas miedo.