Cómo los líderes pueden inculcar un marco para el crecimiento intencional

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Claire Chandler: No estás solo al pensar que tienes que fingir que sabes todas las respuestas. Y estoy aquí para decirte que tu equipo ya sabe que no lo sabes todo, porque, spoiler: eres humano.

David Rice: Bienvenido al pódcast de Personas Gestionando Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear entornos de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice. Mi invitada hoy es Claire Chandler. Ella es la autora de "Crecimiento con Propósito" y asesora ejecutiva de liderazgo. Vamos a hablar del libro y de cómo los líderes pueden inculcar un marco para el crecimiento intencional.

Claire, bienvenida.

Claire Chandler: Gracias, David. Es un gusto estar aquí.

David Rice: Muy bien. Para empezar, cuéntanos un poco sobre ti, tu carrera a lo largo de los años. ¿Qué te llevó a escribir Crecimiento con Propósito?

Claire Chandler: Parece una pregunta sencilla, pero en realidad es compleja, ¿verdad? Llevo bastante tiempo en esto. Me considero una sobreviviente del mundo corporativo.

También soy sobreviviente de cáncer, pero eso ahora es casi tangencial en mi historia. Pasé los primeros 20 años de mi carrera en las empresas corporativas de Estados Unidos y, después de una breve batalla con el cáncer (estoy libre de cáncer ahora, afortunadamente), dejé el mundo corporativo en 2011, ese mismo año, y utilicé esa experiencia para impulsarme hacia el mundo emprendedor.

Dos años después, en 2013, fundé mi empresa Talent Boost y me especializo en asesorar a grandes organizaciones sobre cómo atraer, retener, comprometer y desarrollar el talento adecuado para que, a su vez, hagan crecer tu negocio por ti.

David Rice: Quiero hablar del libro. Vamos a entrar de lleno. En el libro, comienzas planteando cómo valorar tu negocio.

Y lo miras a través de la ecuación valor del negocio = beneficio x múltiplo. El beneficio es bastante sencillo, pero explícanos a qué te refieres cuando hablas de múltiplo y el papel que los activos intangibles juegan en el valor del negocio, especialmente en la economía actual.

Claire Chandler: Sí, siempre es interesante hacer los cálculos sobre esto, ¿verdad? Porque todo negocio, incluso una organización sin fines de lucro, debe conocer sus cifras. Cuando piensas en activos tangibles, piensas en las tuberías bajo tierra, los edificios, los bienes, el capital financiero, los productos por los que es conocida una empresa. Y en la economía industrial, eso suponía hasta el 95% del valor de cualquier empresa: sus activos fijos, tangibles, duros, ¿no?

Bueno, avanzando hasta hoy, eso ya no es cierto. Son los activos intangibles los que, en realidad, generan alrededor del 75% del valor de una empresa, o incluso más en empresas basadas en servicios. Así que es muy importante entender que ahí está la magia del múltiplo, ¿verdad? Como decías, el beneficio es bastante directo.

Si quieres aumentar tu beneficio, tienes que reducir gastos o aumentar ingresos de alguna manera. Y eso es bastante claro. Pero cuando hablas del lado del múltiplo, ahí es donde las grandes organizaciones, las que crecen de manera sostenible, realmente se destacan. Porque comprenden que esos activos intangibles—y hablamos de cosas como la marca, los servicios, la propiedad intelectual, el conocimiento institucional y el capital humano frente al capital financiero—

Todo eso son auténticos comodines pensándolo bien. Y mucha gente piensa, bueno, eso no se puede medir realmente, pero sí se puede. Y como esto genera la gran mayoría del valor del negocio, es muy importante fomentarlo de forma intencional.

David Rice: Absolutamente.

En el libro hablas sobre la medición de la cultura, sobre cómo medir estas cosas, y hay métricas importantes que la gente debería observar como la tasa de atracción, la tasa de retención, el compromiso, la tasa de contrataciones internas.

Me da curiosidad, ¿puedes contarnos un poco cómo analices cada una de estas métricas y qué herramientas has visto que sean más efectivas para proporcionar información fiable basada en ellas?

Claire Chandler: Sí, por supuesto. La mayoría de las veces, cuando trabajo con una organización cliente, entro por el área de recursos humanos o el área de personas.

No siempre, pero típicamente ahí inicia la conversación. Y recursos humanos es genial, se sienten orgullosos porque han empezado a descubrir la analítica, ¿verdad? Han entendido que necesitan conocer sus cifras si de verdad van a aconsejar bien al negocio.

Así que se han vuelto locos por las métricas. Han empezado a analizar y medir todo lo posible. Y lo que trato de hacer que mis clientes entiendan—y esto es en lo que enfoco esta parte del libro—es que no tienes que medir absolutamente todo simplemente porque tienes acceso a los datos.

Realmente hay que centrarse en esas cuatro métricas clave, ¿vale? ¿Cuál es tu tasa de atracción? ¿Cuál es tu tasa de retención? La mayoría lo plantea como tasa de rotación, pero vamos a voltear eso. ¿Cuál es tu ratio de compromiso? Y, como decías, ¿cuál es tu movilidad interna o tasa de cobertura interna?

Y esas cuatro métricas se apalancan unas a otras. No puedes mejorar tu movilidad interna o tu tasa de cobertura interna si no haces bien las primeras tres actividades, medidas como, ¿estás atrayendo el talento adecuado? ¿Lo retienes más tiempo? ¿Logras que se involucren más para que sean más productivos y te ayuden a avanzar?

Así que para organizaciones que no saben por dónde empezar—quizá no recopilan muchos datos o tienen números, pero sin referencias—normalmente me baso en Gartner. McKinsey, desde luego. Deloitte y otros grandes. Cuando se trata de medir los activos intangibles dentro del capital humano que genera el valor del negocio, Gartner es un gran punto de partida si comienzas de cero para evaluar qué significa hacerlo bien.

David Rice: Y en cuanto a las herramientas, por curiosidad, ¿cómo ves que las empresas que conoces usan esas herramientas? Porque da la impresión de que, sea un HRIS, un ATS o lo que sea, hay herramientas que pueden recopilar muchos datos, y como decías, todos se vuelven un poco locos con las métricas.

¿Cuán bien crees que han sabido traducir lo que esas herramientas pueden ofrecer y qué tan efectivas han sido?

Claire Chandler: Es una pregunta fundamental, ¿verdad? Porque, aunque creo que últimamente la mayoría de organizaciones han mejorado en extraer datos de sus sistemas (sea un sistema HRIS o hojas de Excel tradicionales), lo han hecho mejor.

Y ahora el diferenciador clave, como decías, ¿cómo traducimos eso en acción? ¿Cómo usamos los datos? Mencioné la analítica antes; ese es el punto de inflexión en el que se encuentran la mayoría de las áreas de personas y de empresas. No solo se trata de asegurar que sean datos fiables, porque como todos saben, si entra basura, sale basura.

Ahora la cuestión es, ¿cómo pivotamos eso y lo convertimos en información útil para tomar decisiones? Ese sigue siendo el punto clave en la curva de aprendizaje para la mayoría de los socios de negocios de recursos humanos: ahora que veo los datos y empiezo a entender lo que dicen, ¿cómo los traduzco en una guía para la empresa?

Corresponde a recursos humanos hacerlo. Si quieren ser tomados en serio como socios del negocio (y no solo como la persona con la carpeta que despedirá a alguien), tienen que volverse expertos. Tienen que entender qué les dicen esos datos y ponerlo en contexto.

Creo que recursos humanos tiene la obligación clave de contextualizar toda la información relacionada con personas, talento y cultura para que el negocio la entienda. Todo eso es muy relevante y creo que es una de las principales habilidades que cualquier profesional de RRHH va a necesitar y utilizar en adelante.

David Rice: Sí. Está muy bien dicho, porque puedes tener calidad en los datos, y tenemos herramientas para eso, pero solo se logra calidad en la salida cuando hay información junto a acción.

Claire Chandler: Si no conduce a mejores decisiones, más decisiones basadas en datos, solo crea más ruido.

Y como sabes, cualquier profesional de RRHH dirá que está demasiado ocupado para todo eso. Por eso debes centrarte en lo que realmente mueve el indicador. Y eso se hace con mejor información.

David Rice: Exacto.

En el libro hablas sobre las cuatro P de la cultura: personas, procesos, propósito y performance. Y como ex periodista, ese marco me gusta mucho porque me recuerda al quién, qué, dónde, por qué y cómo. Así que ese enfoque para mirar temas organizacionales como la cultura. Pero aconsejas no centrar las iniciativas en personas, procesos o performance.

Explícanos por qué y dónde los líderes deberían enfocar su energía.

Claire Chandler: Me encanta cómo planteas la pregunta porque al salir de la universidad, por unos diez minutos de adulta pensé que sería periodista. Dirigí el periódico escolar, soñaba con ser la próxima gran reportera o escritora.

Así que es gracioso cómo encuadras las cuatro P. Son esas, efectivamente. Y si lo vemos, vamos a retroceder. Si imaginas un diagrama de Venn y pones personas, procesos y desempeño en cada uno de los tres círculos, el problema es que, si solo te centras en uno, es más probable que te disperses que que se genere convergencia.

A lo que me refiero es esto: si pones en la misma sala al CFO, al CEO, al COO y al director de personas para abordar el mismo reto, el responsable de personas lo verá todo desde el prisma de personas, el CFO en términos de resultados financieros, y el COO, aunque se centrará en performance y quizá algo en personas, donde realmente se va a fijar es en los procesos.

El problema es que, al enfocarse en esos distintos prismas, salvo que tengas muchísima suerte, es más probable que surjan silos y divergencias, lo que todos sabemos es el mal endémico, aunque inevitable, de las grandes organizaciones en crecimiento.

Por eso, el antídoto es centrarse en el punto dulce del medio: ese cuarto P, el propósito. Y antes de que la audiencia desconecte pensando que eso es muy etéreo, está genial tener un propósito, pero hay que cumplir objetivos cada día.

Te aseguro que si no priorizas el propósito, no lograrás el alineamiento necesario entre el director de personas, el director financiero y el de operaciones. Y es poco probable que puedas atraer, retener, comprometer y desarrollar al talento adecuado para realmente lograr los resultados buscados.

Así que la clave es poner el propósito en el centro y dejar que eso guíe las decisiones y dirija los otros tres filtros.

David Rice: Es una muy buena forma de mantener la empresa focalizada en su misión principal y su meta general. Así que lo veo perfecto como marco de referencia.

Quiero hacer algo diferente. En medio de nuestras entrevistas, siempre pensé ¿y si hacemos una pausa, algo distinto? Te voy a hacer una especie de pregunta relámpago. ¿Cuál es el peor ejemplo de un gerente manejando mal la comunicación que hayas visto?

Claire Chandler: Es una pregunta que activa recuerdos porque hay tantos, recuerda que soy una sobreviviente del mundo corporativo. Aunque ahora asesoro a empresas, lo hago porque sé por lo que pasan, he caminado por sus pasillos y he visto tanto a líderes inspiradores y carismáticos como a aquellos que simplemente no entienden.

Cuento una historia en el libro de hace años, pero prefiero contar una muy reciente. Supe hace un par de semanas de un CEO que tuvo una conversación de despido con uno de sus directivos y empezó la charla diciendo algo así como "hoy será un día muy malo para ti". Y pensé, qué forma tan horrible de romper el hielo.

David Rice: Seguro que así empezó con buen pie.

Claire Chandler: Totalmente. Así se crea una cultura y un ambiente "seguro" donde tener una conversación en la que ya se sabe el final: se acabó, entrega los activos, etcétera.

Pero empezar así, especialmente si eres líder ejecutivo, me parece atroz. Es la respuesta reciente porque me impactó mucho, pero, para mí, es uno de los peores modos posibles de empezar una conversación de ese tipo.

David Rice: Así sólo consigues que la persona empiece a pensar a mil por hora en otras cosas.

Claire Chandler: Exacto, activas los mecanismos de defensa de huida o lucha solo por anticipar el tono de la conversación, en vez de decir "quiero hablar contigo, hablemos abiertamente", algo así.

Pero empezar con "hoy será un mal día para ti" es una profecía autocumplida y un clarísimo ejemplo de cultura errónea.

David Rice: Sí, lo entiendo. Me ha pasado algo parecido. Es horrible.

Volviendo al libro, el modelo "Crecimiento con Propósito" se divide en cuatro pilares: aspiración, consciencia, aceleración y alineación. Explícanos cada uno y por qué ese orden.

Claire Chandler: Claro. Igual que con las métricas—no es coincidencia porque están relacionadas—estas columnas también se construyen una sobre otra. Estos son los "no pases de casilla" antes de ponerlos en práctica en ese orden para lograr cumplir tu estrategia de crecimiento.

Son los cuatro pilares, las "cuatro A". Ya conoces las cuatro P. Me encanta la aliteración. Quise ser escritora y periodista. El primer pilar es aspiración. Hablaste de propósito, y el propósito es ese punto dulce, el cruce entre personas, procesos y resultados.

Este es tu momento de "no pases de casilla", especialmente hoy donde el mercado favorece a los candidatos. La gente te dice cuánto cree en ti y tu misión con sus pies: solo hacen lo justo para no ser despedidos, dejan comentarios claros en las encuestas de compromiso.

Estas son señales de que el talento adecuado se está desenganchando y busca una salida. Hay que acertar en aspiración porque debes dar a tu talento motivos para creer. Ya no estamos en un entorno de mando y control ni en una economía industrial donde lo tangible generaba el valor.

Hoy la economía la mueve el conocimiento, el esfuerzo discrecional, la innovación, el compromiso individual. Por eso es clave desarrollar esta parte, y va más allá de encargar un buen eslogan a una agencia. Se trata de, en tu esencia, ¿qué quieres lograr? ¿Por qué existe tu empresa? Y que sea lo bastante aspiracional como para atraer el talento que comparte ese vínculo.

Eso requiere refrescar la misión, visión y valores. Si no los revisas hace tiempo y lo primero que piensas es en qué pared colgaste la misión, lo haces mal. Hay que reconectar con el equipo directivo, recoger opiniones, etc., para entender y redescubrir qué queremos lograr.

¿Por qué importa nuestra empresa? Hay que acertar con esto primero. El segundo pilar es consciencia, en concreto la autoconciencia. Ya tienes el talento adecuado, ahora ¿cómo haces que se quede? Una forma es crear una cultura donde se sientan parte. Puedes ofrecer desarrollo a su ritmo. Antes se decía: "si quieres formar a todos, no formarás a nadie".

Pero con tecnología, plataformas, flexibilidad y trabajo híbrido, eso ya no aplica. Si no ofreces experiencias formativas al menos básicas para todo empleado, los perderás. Puede que no veas a los futuros talentos potenciales si no les das oportunidades para destacar y levantar la mano. Así empieza la retención y el compromiso.

El tercer pilar es la aceleración, con su subtítulo: aceleración de la confianza. Igual que la cultura es fundamental, la confianza lo es para la cultura. Sin confianza no puedes crecer, ni lograr trabajo en equipo, ni colaboración.

Lo que revela falta de confianza suele ser un mal grado de compromiso, muchos conflictos, drama, casos disciplinarios creciendo en volumen y complejidad. Por eso hay que fortalecer la dinámica de equipo, propiciar reuniones auténticas donde los líderes acuden junto a su equipo. Hay una grandísima diferencia cuando el líder asume y practica abiertamente lo que predica.

Eso consolida la confianza y la cohesión. El cuarto pilar es la alineación, subtitulada "alineación en lo que importa". Al juntar los tres primeros, ves el efecto acumulado. No puedes saltarte pasos y adelantar la alineación por eficiencia: si no trabajas antes los otros, fracasarás, por brillante que sea tu estrategia de crecimiento.

Un ejemplo: muchos clientes primero me piden una sesión de planificación estratégica para diseñar la hoja de ruta. Les digo: encantada de hacerlo el día 2. Pero el día 1 debe ser para formar equipo, construir confianza y conectar a las personas, valorando sus diversas perspectivas.

Solo así podemos profundizar en cómo sus aportaciones individuales conectan con la misión y cómo se alinean estrategia de talento y de crecimiento. Solo si sigues este orden, lo lograrás. Saltarse pasos lo echa todo a perder.

David Rice: Más adelante en el libro, sobre el pilar de la aceleración y la importancia de la confianza en el liderazgo, creo que este es un tema difícil porque la confianza cuesta ganarla y es fácil perderla. ¿Dónde fallan más los líderes al ganar confianza de su gente? ¿Y cuál es la forma más habitual de perderla?

Claire Chandler: Hace un par de años cenaba con el COO de una gran compañía cliente.

No hablábamos de negocios estrictamente, la relación era profesional pero estábamos profundizando en la conexión humana. Sin decírselo, me confió que algunos líderes de su equipo no confiaban en él y no entendía por qué.

Al indagar, era porque tenía miedo o reparo a admitir lo que no sabía. Le tranquilicé diciendo: no eres el único que cree que debe aparentar saberlo todo.

Repito: tu equipo ya sabe que no lo sabes todo. Porque eres humano, eres imperfecto. El motivo de tener equipo es que no deberías hacer todo, ni saberlo todo tú solo.

El momento en que crees que sí, empiezas a perder a la gente. Así que la forma más común de erosionar o perder la confianza es perder de vista que hay que ser auténtico primero. El error opuesto es copiar el estilo de algún líder carismático ajeno. Y, si tu estilo es humilde, de servicio y centrado en el propósito, y no carismático, nunca fuerces algo artificial.

Así es como se gana confianza: siendo auténtico, humano, conectando. Los líderes, sobre todo los ejecutivos, lo complican creyendo que deben mostrar confianza extrema. No hace falta mostrar miedos ni inseguridades, pero cuando no saben algo, deben invitar al equipo a pensar juntos. Así logras que todos ayuden a resolver los mayores desafíos.

David Rice: Diría que la autenticidad es en sí carismática, aunque todos fingimos a veces, la gente conecta mejor al ver quién eres en realidad que si creen que exageras o falseas.

Claire Chandler: Es diferente mostrar autoconfianza y fingir hasta que lo consigues. Nadie sigue a un líder que parece tener miedo de su propia sombra, pero proyectar confianza está bien siempre que no se confunda con narcisismo o arrogancia.

Una de las claves es preguntarte: ¿cuándo fue la última vez que cambiaste de opinión por el aporte de alguien de tu equipo? Si no lo recuerdas, necesitas reflexionar.

David Rice: Es preocupante sí.

Claire Chandler: Totalmente.

David Rice: Mencionas en esa sección la importancia de incentivar horizontalmente, que es clave para motivar a la gente a trabajar fuera de su silo o área vertical. ¿Puedes darnos un ejemplo de algo que haya funcionado y qué cambió en la mentalidad de liderazgo?

Claire Chandler: Sí, esto lo veo siempre. Nadie quiere crear silos, pero al crecer e incorporar estructura, aparece la burocracia. Al formar equipos, lo lógico es dar objetivos a cada equipo o división.

Pero una forma de romper esa mentalidad (hay que cambiar primero la mentalidad, luego los procesos) es en los retiros de liderazgo, aclarar reglas donde, aunque puedas defender tu área, hay que pensar horizontalmente.

Siempre uso el ejemplo de los lanzamientos espaciales donde, antes de lanzar, cada responsable dice si está en "go" o "no go". ¿Sabes cuántos "no go" hacen falta para cancelar el lanzamiento?

David Rice: No, no lo sé.

Claire Chandler: Uno solo.

David Rice: Eso creía.

Claire Chandler: Solo uno. ¿Por qué es diferente en una empresa? Hay que lograr esa mentalidad primero. Aunque después los procesos de incentivos sigan siendo verticales, eso requiere más tiempo.

Primero cambia la mentalidad y haz entender la importancia de pensar e incentivar horizontalmente. Los CEOs se quejan de falta de colaboración y comunicación entre sus equipos directivos y siempre pregunto: ¿cómo los incentivas? Y ahí quedan en silencio. Es más fácil incentivar verticalmente pero eso limita el crecimiento.

Hay que pensar horizontalmente desde la mentalidad antes de ajustar los procesos.

David Rice: Completamente de acuerdo.

Antes de despedirnos, me gustaría que cuentes dónde puede encontrarte la gente y conocer más de tus proyectos.

Claire Chandler: Encantada. Primero, gracias por ser tan buen anfitrión. Me han encantado tus preguntas. Estoy super entusiasmada con mi nuevo libro, "Crecimiento con Propósito". Quienes quieran saber más o adquirirlo pueden ir a growthonpurpose.com.

Hay un botón que lleva directo a Amazon para la compra, pero también otro para hacer un scorecard gratuito y medir su propia disposición para el crecimiento intencional. Recibirán un reporte con recomendaciones sobre cómo mejorarlo.

Ese es el sitio principal. También pueden saber más sobre mí en ClaireChandler.net (mi marca personal), o en TalentBoost.net (web de mi empresa). Y, por supuesto, en LinkedIn casi siempre estoy por ahí.

David Rice: Genial, me encanta lo del scorecard gratuito. Todos en RRHH aman un scorecard.

Claire Chandler: ¡Claro que sí!

David Rice: Tenemos una pequeña tradición en el pódcast. Puedes hacerme una pregunta, lo que quieras, relacionada o no. Te cedo la palabra.

Claire Chandler: Me encantará seguir con el tema y me gustaría saber —porque, como emprendedores, pasamos mucho tiempo en nuestra propia cabeza—

Me enamoré del concepto de crecimiento con propósito y basé mi negocio en esa metodología. Me gustaría saber para ti, ¿qué te evoca la frase crecimiento con propósito? ¿Qué significa para ti y tu empresa?

David Rice: Lo he visto varias veces porque he trabajado en distintas startups y vi empresas crecer de forma desordenada y perder el control o no saber hasta dónde podían llegar y luego querer ser algo para lo que no se habían preparado desde el principio.

Así que cuando vi ese título pensé: aquí se va a ayudar a las empresas a identificar en qué son buenas y cómo usarlo para avanzar hacia sus objetivos. Es lo que pensé al leerlo y creo que el marco que propones ayudará a enfocarse en eso y en cómo lograrlo con su gente. Porque lo esencial es que, en general, no es que contraten a gente equivocada, sino ayudarles a ver cómo aplicar sus habilidades y pasiones para lograr el nuevo objetivo o cumplir el objetivo original de otra forma. Muchos líderes tendrán que adaptarse; la tecnología cambia mucho el trabajo y habrá que convencer a los equipos de aprender, probar tareas nuevas, adquirir habilidades y moverse fuera de lo que conocen. Y qué bien guíes esa transición será la clave del éxito. Se necesitan marcos y una filosofía clara.

Por eso quise tenerte aquí.

Claire Chandler: Muy de acuerdo. Es fundamental. Me alegra que no solo lo vieras en la frase sino en el libro. Te lo agradezco mucho.

David Rice: Gracias por participar. Ha sido un placer tenerte.

Muy bien. Y a nuestros oyentes, si aún no lo han hecho, vayan a peoplemanagingpeople.com/subscribe, suscríbanse al boletín y, por favor, déjennos una reseña en la plataforma donde escuchen este pódcast, si esa opción está disponible.

Hasta la próxima, planta una semilla y riégala cada día. Disfruta el sol de verano.