Cómo Hacer Que La Narración De Historias Sea Parte Del Onboarding (Y Por Qué Es Importante)

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Jerome Deroy: Empieza por ti mismo. Y lo que quiero decir con eso es examina tu propia historia. ¿Cuál fue tu mejor experiencia de onboarding en tu vida? ¿Y qué faltó que te hubiese gustado experimentar y ver? Y empieza a crear eso como una historia.

Tim Reitsma: Bienvenido al pódcast Personas que Gestionan Personas. Nuestra misión es ayudarte a construir un mejor mundo laboral y a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. ¡Soy tu anfitrión, Tim Reitsma!

Déjame preguntarte: ¿cuándo fue la última vez que escuchaste o leíste una gran historia? ¿Qué fue lo que te cautivó de esa historia?

¿Fue la forma en que se describía la escena o el giro inesperado en la trama? Cuando hablamos de la experiencia de los empleados, específicamente del onboarding, ¿estamos contando grandes historias? ¿Estamos invitando a los empleados y, bueno, a los nuevos empleados a la historia?

En este episodio, me siento con Jerome Deroy, experto en historias y CEO de Narativ, una empresa que te ayuda a usar el poder del storytelling para diseñar y entregar programas que crean pertenencia, empoderan y motivan a los empleados.

El onboarding no tiene que ser una simple lista de tareas, aunque, bueno, las listas son útiles, ni un día aburrido de leer procedimientos. Debe ser mucho más que eso. Sigue escuchando y aprende cómo el poder de las historias transformará tu experiencia de onboarding.

Jerome, bienvenido al pódcast Personas que Gestionan Personas. Este tema sobre el storytelling en los negocios es algo que me fascina y me apasiona. Te agradezco que te tomes el tiempo hoy para conversar conmigo y con quienes nos escuchan. Así que, bienvenido al programa.

Jerome Deroy: Muchas gracias. Es un placer estar aquí.

Tim Reitsma: Sí. Antes de comenzar a grabar, siempre tenemos una pequeña charla sobre ti y tu negocio, y a veces me gustaría simplemente grabar esa conversación porque aporta muchos insights, y me apena hacerte repetir.

Pero, ¿por qué no nos cuentas un poco sobre ti y qué es lo que más ocupa tu mente estos días?

Jerome Deroy: Claro. Bueno, quién soy, antes que nada crecí en Francia y mi madre es estadounidense, así que tenía dos culturas. Pero crecí en Francia, pasaba todos mis veranos en EE. UU. y vengo mucho del mundo de los negocios.

Mi padre era un líder empresarial con mucha experiencia, así que crecí en ese ambiente y también estudié administración de empresas. Luego empecé mi carrera en finanzas, lo que me llevó de París a Hong Kong cuando tenía 25 años. Y lo único era que, ya sabes, en el currículum parecía todo ir hacia arriba y era fantástico. Pero lo que realmente pasaba a nivel interno es que no era lo que yo quería hacer.

Así que lo que habrías visto es a alguien que cumplía en el trabajo, hacía todo lo que debía. Y viendo atrás, quizá era lo que ahora llaman un "renunciante silencioso" durante un tiempo en esa empresa donde trabajaba. Porque durante unos cinco años, diría que después del primer año me convertí en uno de esos empleados desconectados y tanto así que terminé dejando ese trabajo.

Y fui a Nueva York a buscar un trabajo en el cine. Mi idea era tomar toda esa experiencia de negocios, más de cinco años y la escuela de negocios, y llevarla a cineastas que tuvieran problemas poniendo su trabajo ahí fuera. Conocí a un documentalista en 2003, tuvimos una gran charla y me convertí en su interno.

Luego de unos meses fui jefe de producción, comencé a ver algo de dinero y él me contó sobre una empresa que había fundado como actividad paralela a mediados de los 90. Se había creado como respuesta a una crisis de salud pública en ese entonces.

Esto fue en 1994, momento álgido de esa crisis de salud pública, que era la crisis del VIH y el SIDA, cuando no existían los tratamientos que hay hoy. Así que la gente moría. Y había mucho desconocimiento. Muchas protestas, etc. Y él desarrolló una metodología para ayudar a las personas a contar sus historias sobre el virus para que la gente pudiera ser vista de nuevo como humana y no solo etiquetada como "el otro".

Y fue muy exitosa. De hecho, fue uno de los movimientos sociales más exitosos de nuestro tiempo. La gente abogó por mejores derechos, mejor atención, mejores tratamientos y eso llevó a los tratamientos que existen hoy. Y tras ese éxito, él siempre se preguntó si podía hacer otra cosa con esa metodología de storytelling.

Y cuando aparecí en su vida con mi bagaje empresarial, dijo: quizá podríamos hacer algo para empresas. Y eso fue como una bombilla para mí. Porque yo era uno de esos empleados desconectados y pensé que usando esta metodología podríamos ayudar realmente a involucrar a la gente en el trabajo de una manera mucho más efectiva.

Así es como llegué a lo que hago hoy. Y lo más importante para mí sigue siendo la idea de engagement en el trabajo. Porque aún hoy, como bien sabes, más personas se sienten desconectadas en el trabajo que conectadas. Es un gran problema. Lo vemos una y otra vez. Vemos titulares sobre la gran renuncia, renuncia silenciosa, todas estas cosas.

Así que eso es a lo que respondemos con esto, y siempre está presente en mi mente.

Tim Reitsma: Creo que es muy importante para quienes escuchan, ya sean líderes, profesionales de RRHH, gerentes, colaboradores individuales: el poder de las historias es, bueno, poderoso e importante. Y si lo obviamos en nuestra comunicación, si vamos solo a la conclusión, al cierre de la historia, ¿cuántas veces solo rellenamos huecos?

¿Cuántas veces los empleados sienten: vale, me han dicho qué hacer pero no sé por qué lo hacemos, y entonces empezamos a rellenar esa narrativa? Vamos a hablar específicamente de onboarding, pero creo que lo que trataremos hoy resonará en todas las oportunidades y áreas de la vida del empleado, aunque nos concentremos en el onboarding y la capacidad de contar esa historia.

Pero antes de entrar en eso, siempre hago un par de preguntas nada más empezar. Una de ellas es: ¿qué significa ser líder? Cuando escuchas esa palabra "líder", ¿qué te viene a la mente?

Jerome Deroy: Lo que se me viene a la mente es que un gran líder es gran oyente. Y creo que eso es lo que más falta hoy en el liderazgo.

Hay, sobre todo en tiempos de cambio y crisis, un impulso de buscar soluciones porque eres el líder y es tu función. Eres la cara de tu organización, tu empresa, tu país, y tienes que dar soluciones y cumplirlas.

Pero el problema con eso es que puedes acertar o fallar, ¿verdad? Y realmente no has escuchado lo que está pasando. Creo que en las organizaciones falta mucho el escuchar, realmente tratar de escuchar todas las voces y luego decidir desde ahí.

Hay un gran libro de Simon Sinek que se llama Leaders Eat Last. Y la idea es que pones a todos primero y tú al final, ¿no? Y así escuchas realmente lo que la gente tiene que decir. Observas. Es casi como si fueses un antropólogo en tu propia organización viendo qué sucede.

Y no hablas en ese momento. Solo escuchas. Y creo que si los líderes empiezan ahí, realmente genera mejores resultados.

Tim Reitsma: Estamos muy alineados en esto, Jerome. No está ensayado. No sabía qué ibas a decir, pero hoy mismo me preguntaron sobre una habilidad para nuevos gerentes y es ese arte de escuchar, no llegar con la agenda propia y obligar a seguirla, sino absorber y escuchar. Entrevisté a alguien que también estaba alineado y decía que a veces hay que intervenir porque hace falta estar al frente, pero también escuchar, escuchar siempre. Si solo hablamos sin prestar atención, ahí está el problema con el liderazgo.

Jerome Deroy: Sí. Hay una relación entre esas cosas, entre escuchar y hablar, ¿ves? Escuchar y decir. Es recíproco. Cuanto más me escuchas, más me animas a hablar, y la forma en que hablo moldea cómo me escuchas. Es como lo que acabas de decir: a veces tienes que intervenir porque alguien dijo algo que te lo permite; entonces lo escuchaste y encontraste el momento. Es un bucle constante, y el problema es que hay muchos obstáculos, invisibles, inconscientes, que impiden escuchar a otros y a nosotros mismos. Muchas veces ocurren en nuestra mente, en nuestro cuerpo. Sentimos algo, tenemos emociones, juicios, interpretaciones, y eso nos impide estar presentes escuchando al otro.

Así que cuanto más afinamos nuestra comprensión de esos obstáculos y desarrollamos estrategias para apartarlos —no eliminarlos, sino ponerlos de lado—, más presentes estaremos para otros. Y ahí es donde sucede la magia, donde de repente surge algo inesperado porque estamos realmente presentes. Si no somos conscientes de esos obstáculos e intentamos apartarlos, nada va a cambiar en nuestras interacciones; no habrá ese chispazo o innovación.

Tim Reitsma: Sí, podríamos hablar mucho de esto y desviarnos, pero sigamos con el onboarding. Me gustaría profundizar en cómo el liderazgo se relaciona con el onboarding y el storytelling.

Pero creo que, como dijimos antes de grabar, el storytelling no es solo contar una historia, es también escuchar y practicar la escucha. Si yo estuviera en el móvil mientras me hablas, ¿qué dice eso? Si le decimos a nuestros gerentes o nuevos líderes que deben tener la voz más fuerte, ya estoy inventando respuestas en mi cabeza en vez de estar presente. Hay mucho para analizar allí. Quizá esto sea introducción para la siguiente pregunta: cuando escuchas la frase "construir un mejor mundo laboral", que es nuestro propósito como publicación, ¿qué viene a tu mente al escucharla?

Jerome Deroy: Bueno, un ejemplo me viene a la mente. Una experiencia. Porque está relacionado con todo lo que venimos hablando. Trabajamos con una empresa que pasó de startup a un crecimiento muy alto.

Era un entorno de presión, con expectativas de los inversores. Era muy mediática y acababa de reestructurarse. La persona que lideraba esa empresa, nosotros veníamos impartiendo capacitaciones sobre storytelling, sobre mensajes y cómo contarlos mejor.

Y ella quería transmitir estas habilidades tanto interna como externamente. Un día nos dijo: "No entiendo lo que pasa en las reuniones; parece que nadie está realmente presente ni escucha". Le sugerimos asistir como observadores, y lo primero que notamos es que todos tenían un dispositivo abierto, un tablet, móvil, portátil. Al llegar la líder, también sacó sus dispositivos. Respondió un mensaje, luego otro.

Le dijimos: "Estás modelando un comportamiento y esperas un resultado distinto; esperas que tus empleados actúen diferente a ti". Era uno de sus valores: actuar rápido. Pero tal vez no era el momento, porque nadie prestaba atención y las reuniones no avanzaban.

Contesto esto para ilustrar cómo construir un mejor mundo laboral. Se trata de escuchar, estar presente y conectarse a las necesidades de quienes te rodean, tu equipo, clientes. Muchas veces solo escuchamos al cliente. Pero hace falta que eso baje a todos los niveles. Construir un mejor mundo laboral es eso: que la voz de todos cuente. Incluso los introvertidos, que puedan hablar y sentir pertenencia. Y esa es responsabilidad del líder. Así que volvemos a qué hace a un buen líder.

Tim Reitsma: Me encanta cómo cierras esto: estar presente, escuchar. Recuerdo esas reuniones donde todos tenían sus dispositivos. Me he visto en esas reuniones; seguro que muchos escuchas también lo han sentido: "No sé por qué estoy aquí, así que solo trabajo". Alguien pregunta tu nombre y te sobresaltas: ¿puedes repetir?

Porque no estás presente, no escuchas.

Jerome Deroy: Sí, y no crees que importe en el momento. Ese es el problema. Piensas que porque estás callado, no es tu reunión, trabajas en tu portátil, de vez en cuando miras y asientes, eso es suficiente. Pero en realidad, afecta cómo hablan los demás. Si veo eso y quiero transmitir un mensaje, no siento pleno permiso para hacerlo, ni para expresar todo lo que debo, incluso sin darme cuenta. Crear conciencia sobre eso les hizo cambiar simplemente la estructura: al inicio de la reunión dejamos los dispositivos, luego nos chequeamos y seguimos la agenda, asegurándonos que todos tengan oportunidad de hablar. Esa también es labor de quien lidera la reunión.

A mí me encanta hablar de reuniones porque es una buena forma de traer estos principios de comunicación y experimentar. A nadie le gustan las reuniones, todos las tenemos, entonces ¿por qué no hacerlas más efectivas para que la gente las disfrute de nuevo?

Tim Reitsma: Incluso dentro del contexto del onboarding y la experiencia del empleado... pienso en esa imagen de alguien entusiasmado por empezar en tu empresa, llega a su primera reunión con su bloc de notas —yo soy así, viejo estilo—, se sienta y todos están metidos en sus dispositivos, viendo cosas ajenas al tema. ¿Eso marca el tono correcto?

Jerome Deroy: Sí, totalmente. Y hablando de onboarding, tengo que contar una historia sobre mi propia experiencia de onboarding, que ha influido mucho en mi carrera hasta ahora. Ese trabajo que mencioné en finanzas: mi primera semana, de hecho el primer día, llegué a un gran rascacielos en Hong Kong, vistas al puerto. Era exótico para mí, nunca había estado en Asia. Emocionado, corazón acelerado, iba rumbo a mi escritorio en una gran oficina con ventanas de piso a techo.

Pero la de RRHH me llevó por otro pasillo, cada vez con menos luz, hasta llegar a una pequeña sala con una mesa, dos sillas y dos grandes carpetas. Me dijo: "Lo primero es leer estos manuales, el del empleado y el de cumplimiento". Eso hice durante 48 horas. Sólo iba a casa a comer y dormir. Tras otra semana vi videos de capacitación, en VHS aunque era 1999. Nada de eso relacionado con mi puesto o por qué estaba emocionado de estar allí. Eso duró una semana. Solo al final conocí a las personas relevantes para mi cargo. He pensado mucho en esa primera semana porque me fui de ese empleo cuatro/cinco años después.

Y es esa primera semana la que marcó el tono del que hablabas. Cuando entras a ese lugar, ¿cómo das la bienvenida? ¿Qué haces esa primera hora, esos primeros días, esa semana, ese mes? Revísalo porque tiene un gran impacto. Si hubiera sido diferente, te garanto que hoy la historia sería distinta. Lo veo acabar constantemente.

Tim Reitsma: Y lo recuerdas. Es esa primera experiencia. Si tú, Jerome, me contrataras y llego —incluso virtualmente— y es: "Tim, lee estos documentos por tres días y luego hablamos", buscaría otro trabajo en LinkedIn y pensaría que fue un error. Pero si la experiencia es pasar tres días conversando, conociendo el negocio, empezando a hacer cosas, sintiéndome apoyado para tener éxito, estaré entusiasmado. Esa primera impresión lo es todo.

¿Cómo se relaciona esto con la historia y el storytelling? Me encanta la historia del VHS; puedo imaginarte allí, puerta cerrada, dos carpetas grandes... ¿Dónde encaja la narrativa en esto?

Jerome Deroy: La historia es fundamental porque esa primera impresión, esa experiencia, si escucho historias sobre cómo es mi cargo, la cultura de la empresa, de parte de quienes viven esos valores o tuvieron mi puesto, empiezo a tener una experiencia más profunda y concreta de la empresa y del trabajo.

Y los nuevos empleados llegan ilusionados. Es probablemente el momento que más ilusión te genera de un empleo, salvo que asciendas. Por eso, es fundamental que los líderes recopilen estas historias y las cuenten en el onboarding. De esa manera, más allá de entretener al nuevo, activas su propio músculo narrativo.

En este caso, quien es incorporado escucha estas historias y debe llegar el momento donde cuenta la suya, vinculada a los valores de la empresa. Si cuento una historia sobre uno de nuestros valores en Narativ —la escucha, ya imaginabas—, tras ello puedo preguntarle: ¿Qué significa para ti la escucha como valor? ¿Cuándo viviste una experiencia de escucha verdadera, tuya o de otros? Así ahora el nuevo narra, vinculado a los valores. Siente pertenencia y voz desde el primer día, porque te interesa; no es que los valores están escritos, ahora haz lo mismo, sino: ¿cuáles son tus historias y valores? Queremos saberlo. Eso marca el tono: ¿qué está permitido aquí? ¿Qué puedo aportar? Además, la gente aprende mucho mejor con historias que con datos; está comprobado. Recordamos más las historias.

Por eso, cuando se orienta a alguien nuevo, hay que recopilar historias de quienes estuvieron en su puesto antes, para que conozcan la realidad del trabajo más allá de la descripción regular. No les pidas que narren sobre los puntos de la ficha; que cuenten sobre lo inesperado, los verdaderos desafíos, lo que no aparece en la descripción formal. Así permites pensar fuera de la caja. Si mi predecesor superó retos inusuales, entiendo que yo también puedo contribuir desde lo auténtico, no solo siguiendo un libreto.

Así que hay muchas maneras de usar el storytelling, pero emplearlo desde el principio es clave. Pero no se trata de sentarse y mirar, sino de escuchar las historias de los nuevos. Es un círculo: dentro de uno o dos años, la historia de un recién incorporado será la que usemos para los que lleguen después, y eso genera pertenencia e incentiva.

Tim Reitsma: Quiero ser abogado del diablo un momento, porque a menudo he escuchado —en organizaciones, amigos a cargo de onboarding— que no hay tiempo. Tenemos una lista de cosas, emails, contraseñas, presentaciones de manual y políticas, presentación de líderes y CEO, y listo. He estado en procesos donde cada día se incorpora gente durante un mes. Crear esa narrativa parece difícil. ¿Qué sugieres hacer?

Jerome Deroy: Es válido, nos lo dicen mucho. También en mi proceso de ventas es de las principales objeciones. Y lo entiendo: toma tiempo y recursos. Lo importante es recordar que hoy tenemos acceso a muchas plataformas para transmitir nuestros mensajes, pero por alguna razón vemos el onboarding como algo totalmente separado.

Si puedo ver mis series favoritas donde y cuando quiera, lo mismo aplicable a las organizaciones. Tenemos aplicaciones y automatizaciones; podemos hacer lo mismo con el onboarding.

Por ejemplo, con una empresa que quería una experiencia "on demand" también para el onboarding, entrevistamos solo a algunas personas clave con foco en valores y cultura, y luego aspectos laborales. Creamos un pódcast interno para los nuevos empleados, con anfitrión, entrevistas, y lo integramos a su sistema de gestión del aprendizaje. Bastaba escuchar 4 episodios (cada uno con una historia y un valor) y hacer un test y tareas, todo a su ritmo durante las tres primeras semanas.

Y como están motivados, lo hacen. Para quienes organizan, solo es dedicar un par de horas al estudio de grabación para que les entrevistemos y luego nosotros lo subimos al sistema que ya tenían.

Así que quiero desmontar ese mito de que agrega mucho trabajo. Sí, hay que invertir algo de tiempo, pero siendo específicos no es pesado. Ten los contenidos de cumplimiento obligatorios, pero no empieces por eso, por favor. Lo incluimos, incluso lo hacemos lúdico, entretenido, intentando hacerlo basado en historias. Muchas veces basta con empezar con el fundador o líder, ya tienes esa narrativa construida. Empieza por lo que ya hay. Tal vez ese sea el primer relato a compartir; luego entrevista a algunos empleados y ya tienes material para el inicio.

Tim Reitsma: Totalmente alineados. Si saltamos esto en el proceso de onboarding y solo damos instrucciones, prohibiciones, laptop y trabajo, ¿cómo estamos ayudando a alguien a tener éxito? Estamos creando un puesto robótico—y quizá ofenda a alguien, pero hay que dedicar tiempo. Cuando contratamos a alguien, deja otra cosa, y está aceptando una invitación para unirse. ¿Queremos que esa persona, en la cena familiar o con amigos, diga: “Tomé la mejor decisión” o “Me equivoqué”? Como responsables de onboarding, ese es un enorme compromiso.

Jerome Deroy: Es una gran responsabilidad, es cierto, y a largo plazo lo agradecerás. Debemos hacernos conscientes de ello. Mejorar el onboarding paga dividendos rápido. Hay clientes que han detectado su problema porque empleados dejaron la empresa durante el onboarding por la experiencia que vivieron.

Es mucho más costoso despedir o reemplazar gente que invertir un poco más en un onboarding robusto, aunque dure un poco más de lo típico (una semana y listo). Puede que la inversión inicial sea mayor, pero lo recuperarás porque la gente se engancha, se quiere quedar y participa del siguiente ciclo, aportando su propio relato al sistema de gestión de aprendizaje. Cada cierto tiempo, renovamos esas historias y quienes fueron nuevos, ahora protagonizan nuevas historias que escucharán los siguientes, generando sentido de pertenencia y motivación. Eso es lo que retiene el talento.

Tim Reitsma: Invita a la gente a formar parte de la historia. Muchas veces he aconsejado a personas y empresas sobre esto: si tus empleados no saben cómo su trabajo ayuda a lograr la visión, si no entienden su impacto en la organización o la sociedad, entonces ¿cómo crear emoción? Me encanta la idea del podcast interno. No hace falta que el CEO esté presencial siempre, pero puedes programar el encuentro dependiendo del ritmo de incorporaciones. A la gente le motiva escuchar a los líderes sobre su pasión y a su vez compartir: "Bienvenidos a Compañía X, Y, Z. Gracias por elegirnos. ¿Qué te trajo aquí? ¿Por qué postulaste a este empleo?"

Jerome Deroy: Sí, lo que surge es una colección de historias de origen. Aunque no seas el fundador, cada empleado tiene también su historia de llegada. Eso es lo que anhelamos como seres humanos: siempre pregunto en la cena a una nueva pareja, "¿Cómo se conocieron?" Nos interesan los orígenes y todos venimos de un lugar que nos trae aquí. Al contarlo, surge todo ese recorrido. No eres solo un currículum; las historias humanizan el proceso.

Tim Reitsma: Cierras perfectamente el círculo para mí. Sea onboarding, liderazgo o construir un mejor mundo laboral, se trata de hacer buenas preguntas, estar presente, escuchar. Si estamos en onboarding, a distancia incluso, podemos hacerlo sin distracciones, silenciando notificaciones, siendo honestos sobre nuestra agenda, pero presentes. Preguntar: “¿Cómo llegaste aquí? ¿Cuál es tu historia? ¿Qué te motiva? Estos son nuestros valores; ¿cuáles son los tuyos?” Si esa fuera la primera experiencia de alguien, seguro se sentaría en la mesa familiar a decir: "Tomé la decisión correcta".

Jerome Deroy: Totalmente. Lo resumiste muy bien. Es aplicar lo que funciona en la vida a lo laboral, especialmente en ese nivel de onboarding, para que los nuevos se sientan bienvenidos y que su historia importa realmente.

Tim Reitsma: Sí, su historia importa. Es una buena forma de resumir nuestra conversación.

Y siempre me gusta cerrar preguntando: si alguien nos escucha ahora mismo y piensa en onboarding o en historias, ¿qué es una cosa que puede hacer hoy mismo para mejorar esa experiencia de onboarding? Y no vale decir "eso es cosa de RRHH" y delegarlo. Como gerente o líder, ¿cómo puedo asumir esa responsabilidad y mejorar el onboarding?

Jerome Deroy: Gran pregunta. Siempre les digo que empiecen por sí mismos, porque solemos pensar que hay que llamar a un consultor, a RRHH. Comienza por tu historia: ¿cuál fue tu mejor experiencia de onboarding? ¿Qué faltó que te hubiese gustado vivir? Crea esa historia y examina los detalles, no solo tus emociones o juicios. ¿Qué sucedió exactamente? Trata de hacerlo concreto, usa los cinco sentidos. Como dije antes: estaba en una sala, dos sillas, una mesa, sin ventanas, menos luz, viendo videos. Esos detalles cuentan. Podría haber dicho solo: tuve un onboarding horrible, renuncié después de cuatro años. Eso no sería una historia; lo importante son los detalles diferenciales. Así que aconsejo enfocarte en eso, en lo concreto de tu propia experiencia.

Tim Reitsma: Es un gran consejo. ¿Qué sucedió? Separar hechos de pensamientos y emociones.

Jerome, estoy muy agradecido. Gracias por contactarme y por estar en el pódcast. Esto me ayuda y ayudará a nuestra audiencia, no solo pensando en onboarding, sino en el valor de las historias en la vida y el trabajo. Para quienes quieran contactarte, ¿cuál es la mejor forma?

Jerome Deroy: Gracias. Hay varias opciones. Una es nuestro sitio web: www.narativ.com. Se escribe con una sola R y sin E. Tienen muchos recursos y un blog con temas actuales de liderazgo. Luego, tenemos un libro llamado "Powered by Storytelling", donde cada capítulo es un paso de nuestra metodología; uno trata precisamente sobre contar hechos y no tus pensamientos o emociones, otro sobre la escucha y obstáculos para escuchar, etc. Además, tenemos un pódcast: "Story Talks", de Narativ, disponible en cualquier plataforma de podcasts, donde junto a mi colega Julienne Ryan (especialista en RRHH) tratamos temas como los de hoy.

Tim Reitsma: Perfecto, incluiremos todo en las notas del episodio. Gracias de nuevo por acompañarnos.

Y quienes nos escuchan, me interesa saber su opinión. Pueden escribirme a Tim@peoplemanagingpeople.com o encontrarme en LinkedIn. Como siempre, si les ha gustado el episodio, denle like y suscríbanse.

Jerome, gracias por venir. Y quienes nos acompañan, ya sea empezando o terminando su día, gracias por compartir este momento.

Jerome Deroy: Muchas gracias. ¡Un placer!