Por Qué La Directiva de Transparencia Salarial de la UE Es Más Que Un Ejercicio de Cumplimiento

David Rice: La Directiva de Transparencia de la Unión Europea no es un ejercicio de reporte. Es una transformación en el modelo operativo. Pero la mayoría de las organizaciones solo están observando la parte visible del iceberg, por así decirlo. En el programa de hoy, hablo con Tom Heys, experto en informes salariales en Lewis Silkin, sobre por qué él describe la Directiva como el régimen sobre la brecha salarial de género del Reino Unido, pero en esteroides.

Porque a diferencia de los requisitos previos de informe, este combina los informes de brechas a nivel de toda la empresa con derechos individuales de los empleados, nuevas restricciones sobre lo que se puede preguntar durante la contratación y la obligación de categorizar los empleos de igual valor y defender esas decisiones ante los representantes de los empleados. La última parte es donde muchas organizaciones se van a encontrar con dificultades.

Precisión y explicabilidad no son lo mismo. Una respuesta puede ser estadísticamente correcta y aún así imposible de defender. Y esta legislación no solo pide respuestas, pide que muestres cómo llegaste a ellas. Si un representante de los empleados se da la vuelta y dice “Muéstranos tu modelo”, y tu caja negra generó el número, quedas expuesto.

La advertencia de Tom va mucho más allá de la compensación. Estamos entrando en una era en la que los líderes toman decisiones parcialmente influenciadas por sistemas que no construyeron y que no comprenden completamente. Eso transforma la explicabilidad de un problema técnico a una capacidad de liderazgo. Hoy vamos a cubrir qué hace que la Directiva sea fundamentalmente diferente de los requisitos previos de reporte salarial, por qué la arquitectura de los puestos es la base de todo lo demás, la brecha entre el trabajo documentado y lo que realmente hacen las personas, por qué la IA puede acelerar este proceso pero no puede asumir las decisiones, y por qué la explicabilidad se está volviendo tan importante como la eficiencia.

Soy David Rice. Esto es Personas que Manejan Personas, y si tu organización está tratando la transparencia salarial como un simple trámite de cumplimiento, esta conversación te muestra cuánta labor subyace realmente. Así que vamos a ello.

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Tom, bienvenido al programa. Es un gusto tenerte aquí.

Tom Heys: Gracias por invitarme, David.

David Rice: Cuando hablábamos antes de esto, describiste la Directiva de Transparencia Salarial de la UE como una versión del régimen británico en esteroides.

¿Qué hace diferente a esto respecto a los requisitos previos de informe salarial? ¿Y por qué crees que tantas organizaciones subestiman la cantidad de trabajo que implica?

Tom Heys: Llegué a la Directiva desde mi experiencia trabajando durante muchos años en empresas del Reino Unido con los informes sobre la brecha salarial de género.

En términos generales, no se trata de comparar exactamente lo mismo, es más una cuestión de representación. La Directiva comienza desde un punto similar, ya que también tienes que informar sobre las brechas a nivel organizativo. Pero después se enfoca mucho más en una cuestión mayor, la igualdad salarial, y lo hace a través de obligaciones de reporte pero también con obligaciones adicionales en comparación, por ejemplo, con el Reino Unido.

Así que analiza trabajos comparables, comparando trabajos iguales o al menos parecidos, y además lo combina con nuevos derechos individuales y nuevas prohibiciones sobre lo que puedes o no puedes preguntar en el proceso de selección. Por lo visto, el enfoque adoptado es que la igualdad salarial es un derecho fundamental en la UE.

Forma parte de los tratados y la idea es atacarlo desde todos los ángulos posibles para asegurar tanto como se pueda la igualdad salarial. Esa parece ser la filosofía central detrás de cómo ha resultado la Directiva. Así que es una legislación realmente grande y disruptiva que creo que lo será mucho en los próximos uno a tres años.

Va a levantar mucho polvo, y tomará un tiempo para que ese polvo se asiente.

David Rice: Parece que no es tanto un ejercicio de reporte como un ejercicio de modelo operativo, ¿verdad?

Tom Heys: Creo que es así. Está impulsando una nueva forma de hacer las cosas, una nueva normalidad. Y por lo tanto, obliga a mucha más disciplina en temas como la fijación salarial y cómo se debe o no hacer, qué se puede tener en cuenta y qué no.

Maneras de hacerlo para asegurar que no se cuele el sesgo. Por ejemplo, mencioné algunas de las nuevas obligaciones en la contratación. No se podrá preguntar por el historial salarial, no puedes decir “¿Cuánto cobras actualmente?” como parte del proceso de selección. Y para muchas empresas, eso era lo estándar durante mucho tiempo.

Solo ese cambio ya supone una gran novedad.

David Rice: Sí, claro. El informe es solo la parte visible del iceberg. Debajo está la arquitectura de los empleos, los niveles, la filosofía y la gobernanza de la compensación, todas esas cosas. Por momentos se asemeja a lo que ha pasado con la preparación para la IA: todos querían los resultados, pero primero debían arreglar los cimientos.

Y esto parece similar, ¿verdad?

Tom Heys: Creo que diste en el clavo. Nunca había pensado usar la analogía del iceberg, pero viene muy bien. Mencionaste la arquitectura de puestos, y eso está detrás de las dos cosas que más preocupan a las empresas.

En la Directiva se habla de categorización, agrupar personas en trabajos de igual valor. Así, según habilidades, esfuerzo, toma de decisiones, responsabilidades y condiciones de trabajo, se agrupan esos puestos. Y, por ejemplo, todos los empleados tienen derecho a saber el salario promedio de hombres y mujeres en su categoría.

Esto otorga a las personas información para identificar posibles desigualdades salariales. “Oye, yo cobro esto, pero otros en puestos similares cobran aquello, quiero saber el porqué”.

Luego viene el informe que mencionabas. Así como se informan las brechas en toda la empresa (brechas de representación), también habrá que reportar internamente las brechas dentro de cada categoría. Tienes una combinación de obligaciones para los empleadores y derechos para los individuos. Hay información para que cualquiera pueda reclamar igualdad salarial.

Como decías, la categorización del trabajo es la base para esos dos puntos tan importantes.

David Rice: Una de las ideas recurrentes que mencionamos fue la explicabilidad. Incluso acabo de escribir sobre ello en relación con los filtros de selección por IA. ¿Cuán bien puedes explicar lo que hace una IA?

La IA puede dar respuestas rápido, pero esta legislación exige algo más: poder defenderlas. ¿Por qué crees que esa distinción es tan importante?

Tom Heys: Es importante por el rol que la legislación otorga a los representantes de empleados.

Es un papel muy potente: tienen derechos y obligaciones y pueden, en algunos casos, hacer de árbitros de si las brechas están justificadas o no. Tienen acceso a las metodologías y pueden preguntar –cosas lógicas y sensatas, o también desde la falta de información, ya que esto es nuevo para muchos.

Tomará tiempo especializarse en esto. Al tener que explicar a una persona, debes realmente saber por qué hiciste las cosas así. ¿Cuál es el proceso que seguiste? Porque alguien puede (y seguramente va a) preguntarte.

Y si no sabes por qué lo hiciste así, no pasarás el escrutinio. El resultado puede ser correcto y lógico, pero si no sabes cómo se obtuvo, dejarás un riesgo latente para el futuro.

David Rice: Cuando escribía ese artículo, pensaba: precisión y explicabilidad son…

No son lo mismo, ni siquiera están en la misma categoría. Una respuesta puede ser estadísticamente correcta pero imposible de defender. En las conversaciones sobre IA, muchos pasan de enfocarse en el output a enfocarse en el outcome (resultado), pero advierto sobre obsesionarse con el resultado porque el razonamiento sigue siendo fundamental. ¿Cómo llegaste a él?

Vivimos en tiempos de poca confianza: la confianza no se construye porque des una respuesta, sino porque las personas entienden cómo llegaste a decidir. Y esto encaja aquí perfectamente.

Tom Heys: Sin duda hay cabida para la IA en todo esto para ayudar a las empresas a prepararse, porque organizar la arquitectura de puestos es una labor enorme.

Todo lo que acelere el proceso ayuda, especialmente si partimos de cero. Muchas empresas entran en terreno desconocido. Pero una cosa es acelerar procesos y otra muy distinta delegar las decisiones en la IA. Las decisiones deben ser tuyas.

David Rice: Aquí hay una tentación obvia: subir descripciones de puesto, pasarlas por IA y acelerar la evaluación. Pero a menudo las descripciones solo representan lo que SE SUPONÍA que era un cargo, no en lo que realmente se convirtió.

En tu opinión, ¿qué tan grande es la brecha entre el trabajo documentado y el real?

Tom Heys: Puede variar mucho, depende del tipo de empresa. En organizaciones más pequeñas, donde los roles son menos rígidos, o en startups/scale-ups con cambios rápidos, los papeles oficiales pueden no reflejar la realidad.

Aquí aplica mucho el ejemplo de “basura entra, basura sale”. La IA solo es tan buena como la información de entrada. Si le das información desactualizada, acelerará procesos y dará resultados, pero esos resultados no estarán bien fundamentados. Eso genera posibles problemas.

David Rice: Escucho bastante el problema del “scope creep”: contratamos a Janet para esto, pero tras tres años su rol abarca muchas áreas más, y nuestra documentación no lo refleja.

Y entonces falta ese contexto para entender el impacto real de Janet y las cosas que ahora hace bajo su paraguas. Siempre hablamos de cómo RRHH no para de expandirse, pero eso no siempre se documenta igual. Creo que habrá retos allí.

Tom Heys: Sí. Quizás veamos empleados más proactivos en asegurarse de que sus descripciones coincidan con lo que realmente hacen. Me imagino emails a RRHH diciendo: “Mi descripción dice esto, pero en realidad hago X, Y y Z, hay que actualizarla.”

David Rice: Estoy de acuerdo, y la gente cada vez es más consciente de cómo funciona esto. Si saben que se usará tecnología para ello, querrán asegurarse de que es correcto.

Tom Heys: Eso seguro aumentará. En la UE, la directiva afecta a 250.000 empresas.

Decenas de millones de personas ahora oyen hablar sobre categorización, niveles de puestos y qué significa todo eso. Habrá mayor conciencia y, como dije, nuevos derechos para los empleados. Se les empuja a ser mejores defensores de sí mismos.

David Rice: Pequeña pausa. ¿Cómo está tu flujo de caja ahora mismo? Si eres autónomo o pequeño empresario, tener claridad financiera puede ser decisivo. QuickBooks Online te da visión financiera en tiempo real, ayuda a crear y enviar facturas profesionales y facilita cobrar más rápido. Además, organiza tus ingresos y gastos en un solo sitio, para que siempre sepas cómo va tu negocio. Descubre cómo QuickBooks Online puede ayudarte a gestionar tu negocio con confianza.

Sí. Han venido invitados que insisten en la importancia de la documentación, y seguiremos hablando de eso, porque el contexto en IA lo es todo. Muchos vendedores venden la IA como camino rápido al cumplimiento, pero si un representante pregunta por qué existe una brecha salarial y la respuesta es básicamente “el sistema lo marcó”, no será suficiente. Dudo que funcione. ¿Crees que las organizaciones corren el riesgo de crear nuevos problemas de cumplimiento intentando solucionar los antiguos?

Tom Heys: Creo que hay potencial para eso, y el problema saldrá a la luz, porque como mencioné, el papel de los representantes de empleados es muy potente y habrá mucha publicidad sobre los nuevos derechos.

Supuestamente todo debe entrar en vigor el siete de junio pero hay mucha fragmentación en la implementación; muchos países lo harán tarde, quizá en enero de 2027. Pero aparte de eso, se habla mucho de la Directiva de Transparencia. Cuanto más sepan los empleados, más exigirán rendición de cuentas a sus representantes.

Así que si las empresas no pueden explicar bien cómo hacen las cosas, saldrá a la luz.

David Rice: Es curioso, lo hemos visto en todos lados con la IA: las organizaciones buscan velocidad y eso a veces crea nuevos riesgos. La tentación es automatizar la complejidad, pero aquí la explicación importa más que la respuesta.

Tom Heys: Justamente, la directiva trata sobre transparencia, pero no sólo en los resultados, sino en CÓMO se hacen las cosas. No dice que todos cobren lo mismo. Las diferencias son normales y se esperan. Siempre habrá diferencias, pero lo que busca es que esas diferencias tengan un fundamento objetivo.

Que sean explicables, no debidas a motivos sesgados, subjetivos, injustos o ilegales. Que las razones tengan sentido y sean proporcionales. Si alguien tiene más experiencia, puede cobrar más, claro. Pero si una persona con treinta años de experiencia cobra mucho más que una con cinco, en un trabajo donde con tres años ya alcanzas el máximo rendimiento, entonces aparecen los problemas. Porque la justificación deja de ser proporcional.

Estos matices saldrán con el tiempo. Se trata de arrojar luz sobre cómo se hacen las cosas.

David Rice: Sí. Es interesante porque, al menos en EE. UU. (corrígeme para Europa), la compensación es una de las partes menos transparentes de la vida organizativa. ¿Qué crees que pasará cuando la gente pueda hacer todas las preguntas que las empresas nunca habían tenido que responder?

Tom Heys: La tendencia de no hablar de dinero existe aquí también. En muchos países, no todos, se evita hablar del tema. Pero ¿qué pasará cuando la gente tenga esos derechos y las empresas, esas obligaciones, y todo salga a la luz?

El Reino Unido es una buena advertencia. Hace unos 10-15 años, hubo muchas demandas de igualdad salarial contra gobiernos locales por parte de profesiones principalmente femeninas, como limpiadoras y cuidadoras, comparándose con profesiones masculinas, por ejemplo, barrenderos o enterradores. Estos empleos masculinos tenían grandes bonificaciones, que funcionaban como salario extra —de facto— y en algunos lugares multiplicaban el salario de las mujeres.

Esto se supo porque, siendo sector público, aplican leyes de transparencia. Se podían pedir datos de salarios medios. Todo negociado a través de sindicatos. Se destapó la diferencia, y los subpagados pidieron que se corrigiera. Hubo demandas colectivas, cientos o miles de personas. El impacto fue enorme.

El Ayuntamiento de Birmingham, uno de los mayores empleadores del Reino Unido —quizá de Europa—, más de un millón de personas, su pasivo por igualdad salarial fue gigantesco (más de mil millones, si no me equivoco). Aun cuando las diferencias eran grandes, no tienen que serlo para que surjan problemas. En el retail británico hay demandas colectivas aunque las diferencias sean pequeñas. Pero si hablas de decenas de miles de personas, 40 horas semanales y hasta seis años de retroactividad, basta con 2-3 libras de diferencia.

Estos casos comparan personal de tienda con el de almacén, diferentes empleos que bajo el prisma de igualdad de valor (habilidad, esfuerzo, responsabilidad, condiciones) —igual que pide la Directiva—, muestran brechas. Entonces la gente reclama, y auguro que veremos muchas demandas de este tipo por toda Europa. En el Reino Unido, puedes reclamar hasta seis años de retroactividad; en otros países de la UE, incluso más, y a veces sin límite. Así que alguien infrapagado durante treinta años podría reclamar todo ese tiempo. Habrá muchas reclamaciones en el futuro.

David Rice: Es como que llega la factura de la cultura del “confía en nosotros” respecto a la compensación, ¿verdad? Entonces-

Tom Heys: Sí …

David Rice: pasamos del “confía” al “demuestra”, y será incómodo para muchas organizaciones que nunca habían explicado su filosofía de compensación externamente. Será interesante verlo.

Tom Heys: Sí. Lo comparo con los exámenes de matemáticas en la escuela.

Te dan puntos por el resultado correcto, pero más puntos aún por mostrar cómo lo resolviste. Y “mostrar el procedimiento” es donde está la verdadera sustancia aquí.

David Rice: Muy buena analogía. Parece que muchas empresas descubren que no pueden cumplir con la transparencia salarial si antes no organizan bien la arquitectura de puestos, la escalas, los sistemas de niveles.

¿Dirías que esta legislación es más bien un reto de cumplimiento o en realidad expone problemas organizativos más profundos que se ignoraron por años?

Tom Heys: Es ambas cosas. Los problemas profundos causan el riesgo de desigualdad y la Directiva lo saca a la superficie, hace visibles los riesgos.

Por eso los problemas de cumplimiento se hacen evidentes. No debería verse como un trámite de marcar la casilla y ya. Es reemplazar lo viejo por una nueva normalidad.

Creo que será muy disruptivo. Como mencionaste, levantará mucho polvo. Cuando se asiente, habrá una nueva normalidad, más objetiva y clara, más honesta quizá. Como dijiste: no solo “confía en nosotros”, sino “demuestra”.

Estamos en una nueva era. No es un simple trámite más.

David Rice: Se siente como una especie de resonancia magnética organizativa, revelando estructuras e inconsistencias ocultas. Parece un problema de compensación pero en el fondo es más bien uno de gobernanza.

Tom Heys: Es muy acertado. Al final todo es cuánto pagas a la gente, pero el problema surge cuando hay demasiada discrecionalidad del manager o falta de reglas claras para asignar bonificaciones o recompensas. Si no hay una forma clara de hacerlo, aparecen eventos inexplicables que generan riesgo de desigualdad.

David Rice: Mencionaste las obligaciones de reporte bajo la Directiva. Me da curiosidad, ¿qué ocurre al usar la IA para resolver X, lo que sea?

Tom Heys: Es relevante respecto al reporte de brechas por categoría. Los empleadores deben explicar cualquier brecha mayor al 5% dentro de una categoría.

Vamos a los números: puedes explicar las brechas apelando a razones objetivas (experiencia, desempeño, factores de mercado, etc).

El objetivo es decir, por ejemplo, “Tenemos una brecha del 8% en el nivel diez. Pero mediante el análisis vemos que el 5% se explica, y solo queda un 3% sin explicación”. El umbral para evitar una auditoría profunda es del 5%. Si no puedes justificar la brecha, toca hacer una auditoría conjunta, abriendo todos tus datos a los representantes –lo que es una gran distracción.

Por eso conviene evitarlo. Lo estándar sería recurrir a análisis de regresión estadística (trazar una línea que mejor se ajuste a los datos). Pero ese análisis es subjetivo. No es dos más dos, cuatro. Sería como mezclar pinturas: depende de los tonos, de cuánta pintura, del método…

En regresión es igual: ¿qué variables incluyes? ¿Qué modelo usas? No hay una sola forma correcta. Hay grados de defensa, porque tendrás que explicarlo a un humano. Algunos modelos funcionan, otros también; tu trabajo es decidir cuáles y justificarlos.

El riesgo de dejar esto en manos de IA, sobre todo la IA analítica o predictiva (no generativa), es que si le pides el resultado y la “caja negra” lo escupe, tú dices a los representantes que está todo ok. Pero si te piden ver el modelo o los cálculos, y tu IA eligió mal las variables o hay poquísimos datos (en ese caso la regresión no sirve), entonces el análisis no se sostiene. Si no lo entiendes, no podrás defenderlo.

Así que hay que ser cauteloso usando IA para análisis; no solo importa el resultado, sino comprender el procedimiento.

David Rice: El viejo problema “basura entra, basura sale”. Si los datos de base son malos, es un riesgo.

Y muchas veces tendemos a confiar mucho más de lo que justifica el resultado, ya que un gráfico o recomendación parece tener autoridad, pero si los supuestos y criterios no son válidos, no sirve…

Siempre digo: una máquina no es responsable, ¿verdad? Puede acelerar el análisis, pero la responsabilidad sigue siendo tuya.

Tom Heys: Las máquinas hacen lo que les pides, pero debemos asegurarnos de pedir lo correcto.

David Rice: Exactamente, y hay que dar contexto, no solo “le subí unos datos”. ¿Eran significativos?

Tom Heys: ¿Qué datos metiste, qué hizo con ellos? Es como tirar la pelota para el perro, que la trae de vuelta, pero quizá la trajo después de dar vueltas por el vecindario o te la entregó directo.

David Rice: Exacto. Y aquí hay una lección más amplia, creo. Se aplica fuera de la compensación: a medida que la IA influye más en las decisiones, ¿dirías que la explicabilidad es tan importante como la eficiencia?

Tom Heys: Seguro. La eficiencia importa y la IA puede mejorarla, agiliza las decisiones. Pero ese es el punto: que sirva para acelerar la decisión, no para delegar todo el razonamiento. Que potencie tu pensamiento.

David Rice: Sí. Creo que este es uno de los grandes retos de liderazgo de la era IA.

Por años premiamos la decisión rápida, procesos breves, ejecutar rápido, “muévete rápido y rompe cosas”. Pero ahora los líderes tendrán que explicar decisiones influenciadas por sistemas que no construyeron ni entienden del todo.

Eso mueve la explicabilidad de cuestión técnica a habilidad de liderazgo.

Tom Heys: Como dices, la importancia de la gobernanza en todo esto tendrá cada vez más atención.

David Rice: Tom, ha sido una conversación fascinante. He aprendido mucho de ti, pues no conocía casi nada sobre esta regulación.

Así que es útil para que nuestra audiencia la entienda bien. Gracias por acompañarnos hoy.

Tom Heys: Un placer. Gracias por invitarme.

David Rice: Bien, oyentes, estén atentos a más contenido de este tipo y a las novedades en regulaciones de IA, transparencia salarial y todo lo relacionado con el mundo laboral actual siguiendo Personas que Manejan Personas en todas las redes sociales y visitando peoplemanagingpeople.com/subscribe. Apúntense al boletín. Recibirán todo este contenido directamente en su buzón.

Y hasta la próxima, piensen en cómo van a explicar las cosas.

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