Negociaciones Salariales: Cómo Asegurarte de No Dejar Nada Sobre la Mesa

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John Gates: La mayoría de la gente está dejando al menos un 10% sobre la mesa. Así que eso es mucho dinero. Si calculas tu último paquete salarial, podrías hacer un cálculo del 10% y preguntarte, wow, ¿qué podría hacer con eso? Es dinero que puede cambiar la vida de algunas personas. Y en algunos casos, es mucho más que eso.

David Rice: Bienvenido al podcast de Personas Gestionando Personas. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitado hoy es John Gates. Es ejecutivo de reclutamiento corporativo, coach de negociación salarial y autor de Actúa Según Tu Salario. Vamos a hablar sobre negociaciones salariales y cómo asegurarte de no dejar nada sobre la mesa al aceptar un nuevo puesto.

John, bienvenido.

John Gates: Gracias, David. Estoy agradecido de estar aquí. Lo aprecio.

David Rice: Sí, es genial tenerte.

Entonces primero, cuéntanos un poco sobre ti, ¿cómo llegaste hasta donde estás y qué te llevó a escribir Actúa Según Tu Salario?

John Gates: Es una historia interesante, David. No siempre fui el atractivo ejecutivo que ves hoy. Una vez fui un graduado universitario sin recursos y cuando me gradué, quería ser analista financiero. Tenía un trabajo ya concertado con una empresa de tecnología en Portland, Oregon, donde vivía entonces. Y tres semanas antes de empezar, cancelaron todas las ofertas de trabajo.

De repente, me vi desempleado con un hijo recién nacido, y estaba aterrorizado pensando que no iba a conseguir la carrera para la que me había preparado. Fue una gran decepción. Luché mucho para encontrar algo nuevo y terminé trabajando para una agencia de reclutamiento. Me contrataron porque tenía un título, quedaba bien con traje y podía hablar español.

Así fue como llegué al reclutamiento. Llegué un poco por accidente, y creo que la mayoría de los reclutadores terminan ahí por accidente. Empecé a hacerlo y descubrí que realmente se me daba bien. Pero David, me pagaban 16.000 dólares al año. Ese fue mi salario al salir de la universidad y era un salario de subsistencia.

Conducía un Volkswagen Super Beetle de 1971 con una llanta de repuesto desinflada. Y estaba seguro de que si alguna de las otras cuatro se pinchaba, no iba a llegar al trabajo. Era una mala situación. Así que trabajé en esas agencias durante unos cinco años y pasé penurias todo el tiempo. Finalmente conseguí un trabajo en una empresa de tecnología en Portland como reclutador técnico, mi primer trabajo corporativo de reclutador.

Y me despidieron de ese trabajo unos tres años después. Fue justo después de comprar mi primera casa, como seis meses después. Perdí el empleo porque el departamento de marketing complicó la línea de productos. Así que ahí estaba, con un plan de indemnización muy pequeño, como mucha gente, tal vez algunos de los que nos ven hoy.

Estaba aterrorizado de perder la casa que acababa de comprar, de no poder alimentar a mi joven familia. Salieron todos esos miedos e inseguridades. Así que lancé mi currículum al viento para ver dónde caía. Y empecé a recibir llamadas de personas como yo. Soy reclutador, hago esto todo el día.

Llamo a la gente y pregunto: Creo que tu solicitud se ve bien, pero dime, ¿cuál es tu expectativa salarial? Y eso me hacía temblar un poco porque sabía que si respondía mal, no tendría oportunidad de la entrevista. Normalmente me infra valoraba un poco en ese paso solo para conseguir la entrevista.

Y conseguí una entrevista con Capital One en Richmond, Virginia, que está prácticamente al otro extremo del país respecto a Oregon. Así que volé a Richmond y descubrí el proceso de selección más difícil que había visto nunca. Había más de 20 competencias conductuales que tenía que aprobar.

Y si fallaba solo una de esas, no me harían una oferta. Tenían tres pruebas diferentes que debía hacer, y si no pasaba la nota de corte, no me harían una oferta. Y además tenía que hacer una entrevista de caso de negocios, y si fallaba eso, estaba fuera. Así que pasé por ese proceso y al terminar, estaba secándome el sudor en ese cuarto de entrevistas.

Y el reclutador con el que trataba vino y se sentó. Se llamaba Chip y Chip me dijo, John, voy a ser sincero contigo. Nuestro proceso rechaza al 90-95% de los entrevistados. Está diseñado así. Somos muy selectivos. He entrevistado y traído a 23 personas para entrevistas presenciales.

Solo 2 han aprobado el proceso y el otro simplemente desistió. Entonces dime, ¿qué hace falta para que nos digas sí hoy? Realmente queremos que te unas a nosotros, ¿puedo decirle al gerente de contratación que has aceptado la oferta? ¿Qué se necesita? Y puso una oferta sobre la mesa, y ya era una oferta bastante buena.

Pero me di cuenta del inmenso poder de negociación, como si me hubiera escrito un cheque en blanco. Así que dije, bueno, $10,000 extra en salario. Quiero un plan de incentivos diferente. Y eso era algo importante en Capital One, ascender en la escala de los incentivos. Conseguí el plan de reubicación, normalmente reservado para ejecutivos. Fue increíble y estaba tan emocionado. Volé a casa y le conté a mi familia que todo el estrés que hemos tenido como familia ahora se había acabado, pero que tendríamos que mudarnos a Richmond, Virginia.

Todos estaban de acuerdo, pero pasé los siguientes tres años y medio en Capital One preguntándome qué había dejado sobre la mesa. Me perseguía ese pensamiento. Así que pensé, ¿cómo podría haberlo hecho mejor? Y empecé a hacer dos cosas. Empecé a rastrear cuánto dinero estaban dejando los candidatos sobre la mesa. Solían aprobarme ofertas por un cierto nivel, y si conseguía cerrar por menos de eso, lo registraba como ahorro por negociación.

Y a través de eso, empecé a darme cuenta de cuánto dinero los candidatos dejaban ir. Pero me propuse una meta por seguridad en mi empleo, porque acababan de despedirme. Quería cubrir mi propio sueldo mensual solo en ahorros de negociación. Y lo logré. Y en segundo lugar, comencé a fijarme en los errores que cometían los candidatos en el proceso de negociación.

A veces eran demasiado suaves conmigo y dejaban que los presionara un poco. A veces se infravaloraban como yo, o parecían desesperados, y eso era una señal clara de que probablemente podría cerrar por menos con ellos. Así que empecé a rastrear esas cosas y analizarlo en mi mente, y me di cuenta de que tal vez podía ayudar a la gente en este proceso.

Así que empecé con mi círculo cercano, mi familia y amigos. Empecé a ayudarles gratis y me di cuenta de que los estaba ayudando a recoger todo ese extra: dinero que la empresa, normalmente, les habría dado con gusto y que iban a dejar sobre la mesa igualmente.

Finalmente lancé Salary Coach, y sabes, la razón por la que escribí el libro Actúa Según Tu Salario es porque sé que hay un gran riesgo de que si la gente empieza a negociar su salario en la etapa de oferta, la oferta puede ser retirada. Y desarrollé el método de Salary Coach, que reduce ese riesgo casi a cero.

Y quiero que la gente tenga esta información. Así que tengo el libro, lecciones en video y hago coaching personal. Así es como llevo este mensaje al mundo. Tiene que estar allí.

David Rice: Empiezas el libro hablando de algunos principios para ganar, y eso empieza por comprender los miedos y lo que te cuestan. ¿Cuáles son algunas de las cosas que provocan miedo en la gente? ¿Y cuánto dirías que termina costándole a la persona promedio que busca trabajo?

John Gates: El miedo comienza con una mala interpretación de lo que es la negociación. Y creo que la mayoría piensa que negociar es mucho conflicto, mucho riesgo. Que es algo opuesto o confrontacional.

Es como ponerse una armadura y entrar a una arena a batirse en duelo con otra persona. Hay un ganador y un perdedor. Y si eso es lo que piensan que es negociar, suelen tener miedo de siquiera intentarlo, porque saben que la persona contra la que se enfrentan es alguien como yo, un duelista profesional, y ellos son solo principiantes en esto.

Eso los arrincona. Pero también está el miedo a la pérdida. Saben que si, por ejemplo, responden mal a la pregunta de la expectativa salarial, pueden perder la oportunidad de entrevista, y no quieren perder eso. A veces el mayor temor es que si negocian al final, es una especie de juego de gallina de alto riesgo y hay una buena probabilidad de que retiren la oferta. Y eso sería el peor desastre. No quieren esos riesgos. Entonces, por miedo o por evitar el riesgo, adoptan una postura conservadora.

Según mi experiencia y el historial de mi negocio, la mayoría de la gente deja al menos un 10% sobre la mesa. Así que eso es mucho dinero. Si revisas tu último paquete salarial, puedes hacer aquel cálculo y reflexionar: ¿qué pude haber hecho con eso? Es dinero que puede cambiar la vida.

Y en algunos casos es mucho más. Cuando llegas a la alta dirección se quedan seis cifras a veces sobre la mesa.

David Rice: No trabajas tan duro para llegar tan lejos para dejar tanto atrás, ¿verdad?

John Gates: Exactamente.

David Rice: Ahora introduces algunos conceptos clave aquí, y del primero del que quiero hablar es esta idea de apalancamiento suave, y cómo trabajar hacia lo que quieres de manera que vayas ganando impulso para ti mismo durante todo el proceso.

Cuéntanos sobre eso, y cómo estableces el ritmo y el tono para construir tu propio caso.

John Gates: Por supuesto. Creo que al principio del proceso, cuando eres candidato y entras a la primera llamada telefónica, aún no tienes mucho poder porque la empresa no te conoce.

No saben que te quieren aún. Pienso en el poder de negociación como un sube y baja. Al inicio, la empresa tiene la mayor parte de las cartas, es fácil sacarte del proceso porque aún no se han “enamorado” de ti. Así que el apalancamiento está en su contra y puedes sentir cuándo empieza a inclinarse hacia tu lado, cuando sientes que la dinámica de poder se vuelve a tu favor.

Empiezan a quererte un poco más de lo que tú los quieres a ellos y así lo construyes en varias interacciones. Desde el primer contacto, debes hablar de tu búsqueda activa y de que tienes entrevistas con otras empresas. Si otros te quieren, el poder se mueve un poco hacia ti.

Durante la entrevista, tienes que conectarte con el valor que aportas. La mayoría solo responde lo que le preguntan, pero no se venden como candidato de alto valor. Entre más alto sea tu valor, más te querrán y más miedo tendrán de perderte.

Ese es el impulso del que hablo en el libro. Tienes que lograr que, al principio, no les importes mucho y, con el tiempo, que teman que digas no. Esa transición ocurre en varias conversaciones.

David Rice: Este episodio es patrocinado por Sharebite. ¿Quieres fortalecer la cultura de tu empresa? Sharebite es la solución definitiva de beneficios de comida para impulsar la participación de empleados y la productividad. Además, por cada comida pedida, Sharebite dona una comida a una persona necesitada. Para saber más, visita go.sharebite.com/pmp.

Me pareció interesante tu perspectiva sobre la transparencia salarial y el uso de la información en las descripciones de empleo; es algo que escuchamos todo el tiempo. Hay leyes en algunos estados, pero a veces me pregunto si realmente se cumplen. Sin embargo, hay un impulso público por la transparencia en salarios, ¿verdad? Y dices que en el libro, no necesariamente es algo bueno.

Explícanos tu perspectiva sobre este tema y cómo afecta la capacidad de la gente para saber lo que vale.

John Gates: Creo que en cierto grado ayuda a que la gente sepa su valor, pero el problema que veo para quienes buscan empleo es que algunos piensan que esto es la solución mágica para eliminar el estrés de negociar.

En cuanto alguien te pide tu expectativa salarial, ya te pone a la defensiva. Creen que si la banda está publicada, ya no hay que hablar más del tema, pero eso no es verdad. Lo que preferiría mucha gente sería que el puesto diga exactamente: este es el sueldo, tómalo o déjalo. Así la gente puede decir me interesa o no, pero ese no es el mundo real. Incluso con leyes de transparencia solo publican una franja, y no sabes si incluye incentivos. La mayoría de empresas usan un sistema automático que conecta el rango salarial con la oferta y suele ser solo sueldo, a veces solo la parte mínima a media. Como candidato tampoco sabes si hay una banda superior que podrían ofrecer.

Si entrevistas para director, ¿podrías entrar como director senior? Probablemente solo publiquen la banda baja. No te fíes del rango pensando que resuelve todo. Aún así acabarás en algún sitio de la franja. El reclutador está acostumbrado a que si la franja es 150 a 225 y te pregunta cuánto quieres, tú digas 225 o 220. Los reclutadores saben presionar las expectativas a la baja y a veces usarán el rango publicado para que aceptes una oferta menor de lo que podría ser si no hubiera rango publlicado. Les resulta más fácil cerrar la oferta si sorprenden positivamente al final que si quedas decepcionado, aunque sea el mismo número. Los reclutadores están entrenados (¡y yo entreno reclutadores!) para bajar expectativas y luego, con una sorpresa positiva, tener más oportunidad de aceptación.

David Rice: Entonces la negociación, argumentas en el libro, ocurre durante todo el proceso de reclutamiento, desde que empiezas a llenar la solicitud, ¿verdad? ¿Cuáles son los errores más grandes que comete la gente en esas etapas iniciales y cómo pueden corregirlos?

John Gates: En las etapas iniciales, me voy a centrar en la solicitud y la primera llamada telefónica. Uno de los mayores errores en la solicitud es que a veces la caja de expectativa salarial permite texto, no solo números. Y si la gente pone “negociable” u “abierto”, es un error. Mucha gente aconseja eso, pero es un mal consejo. Los reclutadores están increíblemente ocupados. Tienen 30 o 35 vacantes y 40 horas semanales, pueden hacer cuentas para saber cuántas horas dedican a revisar CVs y decidir a quién llamar, dedicarles 20-30 minutos, etc.

No hay tanto tiempo. Si hay 85 candidatos y 15 sobresalen, el reclutador aún tiene que reducir porque solo puede llamar a 4, 5 o 6. ¿A cuáles llamará y a cuáles pondrá en espera? Llamará a los que cumplen todos los requisitos, el “fit” de industria, y el salario es clave, quieren ver que estás dentro del rango. Si pones “negociable”, es molesto para ellos. Abre un riesgo de perder tiempo en una llamada que pronto se descubre que no cuadra. Así es en la solicitud.

Ya en la llamada, se cometen varios errores. El mayor es que, ante la pregunta de sueldo, responden con un monto. Eso es lo que quieren los reclutadores y lo que la mayoría hará. Por ejemplo: “David, revisé tu solicitud. Antes de avanzar, ¿cuánto necesitas ganar?” La reacción instintiva es decir “Estoy buscando unos 185”, algo así.

Si das un número, o será muy alto y te descartarán, o será muy bajo y puedes perder dinero. Podrías decir: “185 me dejaría contento”, pero ¿y si podían darte 220? O 187, por decir algo. Ya perdiste dinero ahí mismo. Otro error es ser ambiguo sobre el salario. Hay gente que recomienda responder: “Es muy temprano para decirte, prefiero avanzar y hablamos después cuando entienda el alcance del puesto”. Eso es parcialmente bueno, pero lo peor que le puede pasar a un reclutador es recomendarte, hacer perder tiempo al equipo y luego descubrir que pides mucho más que lo presupuestado.

No quieren ese riesgo, así que simplemente no avanzarán salvo que seas un unicornio y, aun así, un reclutador entrenado te presionará antes. ¿Cómo sortear esto entonces? En la solicitud, pon un número medio-bajo. No será tu tope. Pero si se requiere número, hay que poner uno. Si es texto, igual puedes poner un número medio-bajo. El objetivo es que suene el teléfono. Pero no será tu cifra final.

En la llamada, debes dar un rango. Tengo un guion exacto sobre esto en mi libro, pero en vez de decir “Me gustaría 185”, puedes decir: “Estoy entrevistando con varias empresas y el rango con el que estoy conversando es de 180 a mediados de doscientos. Sé que es amplio, pero lo afinaremos después”. Eso están discutiendo otras empresas. Mientras el reclutador crea que puede cubrirte, avanzará contigo. Quizá quiera que acotes el rango o seguir conversando, pero eso es bueno para ti en ese momento. Da un rango al inicio, eso es lo ideal.

David Rice: Presentas un buen ejemplo de alguien que mejora su valor en la entrevista. Y la clave es conectar lo que haces con lo que es valioso para el negocio, ¿cierto? ¿Qué consejo das para descubrir qué le importa más a una empresa y cómo vincularte como la solución a eso?

John Gates: Hay dos puntos clave de conexión de valor aquí. Uno es que entrevistas con una persona que, si está en el equipo de entrevista, es porque tiene intereses directos. Debes tratar de entender qué busca esa persona, cómo sería una contratación de alto valor para él/ella.

Una forma fácil es preguntar algo así: Si contrataras mal para este puesto, ¿qué es lo peor que podría pasar? Así empiezan a contarte los riesgos de una mala decisión. Lo opuesto será lo que esperan de un candidato de calidad.

Cuando describen lo peor, puedes preguntar: ¿qué le pasaría al negocio si sucediera eso? Tal vez no lancen un producto a tiempo, o dañen la reputación, etc. La siguiente pregunta es: ¿cuánto costaría eso a la empresa en dinero?

Si eres la persona que puede resolver el problema personal del responsable, que resuelve su mayor miedo y puedes solucionar un problema de dos millones de dólares, pedir $20,000 extra al final ya les parece justificado.

David Rice: Una de las recomendaciones más importantes de tu libro es no aceptar la oferta de inmediato. Sabemos que este es un punto donde muchos se ponen nerviosos. ¿Qué técnicas recomiendas para manejarlo y cómo se debe ver filosóficamente? Dices en el libro, el objetivo no es forzar nada. ¿Cuál es tu consejo aquí?

John Gates: Es importante saber que si te ofrecen el trabajo, quieren que digas que sí. De hecho, sentirás presión para contestar sí al instante. Incluso pueden preparar la oferta de forma que te digan: esto es lo que pediste, te lo damos, esperamos que aceptes.

El reclutador quiere cerrar esa vacante y seguir con sus tareas. El jefe de contratación quiere cubrir el equipo, quizás hay amenazas de que alguien renuncie. Quieren tu sí. Así que recuerda: justo cuando te hacen la oferta y antes de que digas sí, tienes el mayor poder de negociación. Muchas personas cometen el error de aceptar de inmediato. Lo sé porque yo lo hice. En cuanto dices sí, pierdes todo tu poder para pedir cualquier otra cosa.

Si hay algo que quieres, ya sea un mejor paquete, otro plan de incentivos, mejor reubicación, trabajo remoto, más días de vacaciones, etc., debes pedirlo en esa ventana. No digas sí enseguida, pide unos días, con tacto. Si lo haces bien, no pones en riesgo la oferta. Luego puedes hacer preguntas sobre la oferta, y eso te permite colaborar con ellos en cómo superar los obstáculos para que digas sí.

Ambos quieren lo mismo: tú quieres aceptar, ellos quieren que aceptes. Solo les estás diciendo cuáles obstáculos ven, y les pides colaboración para solucionarlos. Ese es el camino seguro.

David Rice: Bien, antes de terminar, hay un par de cosas que hacer. Primero, quiero darte la oportunidad de contar a la gente dónde pueden conectarse contigo, saber más de lo que haces, comprar el libro, etc.

John Gates: Genial. Conectarse conmigo es fácil. LinkedIn es un buen lugar y puedes seguirme ahí. Tengo mucho contenido sobre estos temas, si quieres estar al tanto, esa es buena opción. Siempre puedes escribirme directamente a john@salary.coach.

Si tienes una consulta personal, puedes hacerlo así. También puedes ver la Salary Coach Academy, que es SalaryCoachAcademy.com.

David Rice: Bien, y lo último que hacemos en cada podcast, una tradición aquí, es que tú me haces una pregunta. Así que te cedo la palabra. Pregúntame lo que quieras.

John Gates: Me alegró saber, David, que leíste el libro y preparaste preguntas basándote en su contenido. Eso está genial. Has tenido una carrera increíble. Vi tu perfil de LinkedIn. Has sido escritor y editor en muchos sitios distintos. Y como todos, has cambiado de trabajo alguna vez.

Me interesa saber cómo te han hecho sentir históricamente las discusiones sobre salario y si el libro te ayudó a enfrentar esos sentimientos.

David Rice: Para mí, salí de la universidad y mi trabajo perdió valor muy rápido. Como mucho millennial mayor, viví una crisis económica. Gente en mi campo se quedaba sin trabajo, así que era difícil pedir ciertas cosas. Me ponía nervioso porque no tenía trayectoria. Sentía que empezaba desde atrás.

John Gates: ¿El equilibrio de poder, como lo que hablamos sobre el apalancamiento?

David Rice: Sí, sentía que no tenía poder por mucho tiempo. Y hasta hace pocos años empecé a darme cuenta de que tenía habilidades y experiencia como para pedirle más a un empleador. Era nervioso porque no sabía cómo hacerlo.

John Gates: Mucha gente no lo sabe, David. No eres el único.

David Rice: Así que se da uno cuenta que tiene valor, pero ¿cómo comunico eso de manera adecuada sin parecer exigente o confrontativo? Es un proceso, y al leer el libro, vi cosas que pensé: He cometido ese error. O hice tal cosa. Me puse a pensar, ¿dejé mucho sobre la mesa antes? Me gustó la idea de construir valor durante la entrevista porque en algunos procesos lo he tenido que hacer y fue positivo; te da más confianza llegar a la etapa final habiendo desarrollado esa relación y mostrando lo que puedes aportar.

Hay una razón por la que estoy aquí y otra por la que me han llevado a la etapa de mostrarme números. Eso es algo que vas aprendiendo con el tiempo, pero cuando eres joven o en cargos senior, no siempre es natural. Así que…

John Gates: Sí, la mayoría son principiantes en negociaciones salariales, incluso managers experimentados, porque cuando es tu familia, tu presupuesto, el trato cambia si es tuyo.

Algunos de mis clientes son reclutadores que hacen esto de manera profesional, y aun así dudan cuando les toca ser candidatos. Me alegra que el libro te fuera útil. Y espero que si hay un cambio de trabajo para ti, puedas usarlo y recibir todo lo que te corresponde.

David Rice: Gracias, lo agradezco mucho. Y te agradezco estar hoy en el programa.

John Gates: Claro, fue un placer. Gracias a ti.

David Rice: Bueno, oyentes, hasta la próxima, no dejen de entrar a peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse al boletín si aún no lo han hecho.

Y hasta entonces, prepárense para el invierno. Las temperaturas están bajando.

John Gates: Se acerca el invierno.