Menos empleos, mayor salario: la paradoja de la compensación en la IA

David Rice: El jefe de Kyle Holm ya no quiere escuchar más sus PowerPoints. El CEO prefiere escuchar a la hija de Kyle. Ella está en tercer año de universidad, programa en modo “vibe”, y ascenderá a puestos que antes tardaban años en alcanzarse porque sabe cómo canalizar la tecnología. En el episodio de hoy, escucharán una conversación que tuve recientemente en Transform en Las Vegas con Kyle Holm de Sequoia Consulting Group.

Kyle ha sido asesor de compensaciones durante 25 años, y está observando un cambio para el que la mayoría todavía no está preparada. La capa media de crecimiento salarial está desapareciendo. En las empresas consolidadas, los empleados de nivel medio usan IA para mejorar. En las empresas nativas de IA, no existe un nivel intermedio. Son solo personas senior y junior.

Eso es todo. Y estas jerarquías de gestión van a colapsar más rápido de lo que cualquiera espera, porque los CEOs ya no permitirán que las ideas se filtren por múltiples capas de dirección. Los equipos de producto ya lo están sintiendo. Los profesionales de producto que saben utilizar la IA ganan más dinero, pero los equipos de producto en general se están haciendo más pequeños.

Así que el gasto total en producto probablemente esté disminuyendo, incluso mientras la compensación individual sube. Es una dinámica extraña donde quienes lo logran ganan más, pero cada vez son menos. Y esas habilidades en IA por las que todos pagan un extra... realmente no existen como tal. Solo hay unas cuantas personas desarrollando modelos de lenguaje grande (LLM).

Para el resto, el desarrollo de habilidades en IA ya es una responsabilidad, no una elección. Si no eres competente en esto, probablemente no podrás seguir haciendo lo que haces. Estamos pasando de una economía basada en roles a una basada en habilidades. Menos sobre rellenar requisitos y mostrar credenciales, más sobre si puedes o no aprovechar la tecnología para generar valor.

Hoy vamos a tratar por qué la capa de la gerencia media está desapareciendo en las empresas nativas de IA y probablemente también en otras, por qué la compensación es más arte que ciencia y por qué eso debe cambiar; el pago basado en habilidades frente al basado en credenciales en la era de la IA; y por qué los objetivos de compensación deben ser metas de camino y no de destino.

Soy David Rice. Esto es Personas que gestionan personas. Y si has estado pensando en tu carrera como una progresión estable a través de capas de gestión, esta charla podría cambiar la forma en la que planificas los próximos años.

Bien, estoy aquí con Kyle Holm de Sequoia. Kyle, bienvenido.

Kyle Holm: Gracias. Gracias por invitarme.

David Rice: Por supuesto. Cuando se trata de Transform y hablamos de compensación, ¿qué tienes en mente últimamente?

Kyle Holm: Creo que lo principal en mi mente es que la IA está impactando la compensación de muchas formas diferentes. Cuando piensas en compañías nativas de IA y cuánto pagan a sus empleados, cuando piensas en IA en compañías ya consolidadas y cómo está cambiando los roles y los equipos de producto e ingeniería, sí, la compensación está enfrentando muchos cambios.

David Rice: Creo que muchos, al pensar en la compensación, solo piensan en que hay una prima por las habilidades de IA, ¿verdad? Pero lo que tú dices me intriga. ¿Cuáles son algunas de las cosas más inquietantes o incluso emocionantes que están sucediendo con la nómina o la compensación en IA?

Kyle Holm: Sí. Una de las cosas que mencionaste es la prima por habilidades en IA. En realidad, solo hay unos pocos desarrolladores de IA creando los LLM. Esos... ¿no? El desarrollo de habilidades en IA es una responsabilidad que ahora tenemos todos.

Realmente no es una elección. Hay que hacerlo. Si no, probablemente te quedes sin trabajo. Si no tienes estas habilidades, si no sabes cómo mejorar con esto, probablemente no puedas seguir haciendo lo que haces. Llevo suficiente tiempo para recordar cuando las encuestas de compensación venían en archivadores.

Pasaron de los archivadores a internet y a la computadora. Pero si yo solo hubiera querido trabajar en archivadores, ya no estaría haciendo esto.

David Rice: Sí. Cuéntame un poco porque está cambiando cómo modelamos las operaciones. Está cambiando nuestra manera de abordar RRHH y operaciones.

Entonces, ¿qué ocurre alrededor del modelado de compensaciones en sí mismo?

Kyle Holm: El modelado de compensaciones tiene varios aspectos. Está el aumento por mérito, algo básico, cuánto vas a aumentar, qué ajustes buscas.

Luego está el plan de contratación, que también lo toma en cuenta, porque por cada persona que contratas, tiene un rango esperado de efectivo y acciones. Creo que ahí es donde la IA tiene el mayor impacto. Las empresas van en dos direcciones.

Por un lado, hay prima para quienes dominan IA, así que tenemos que pagar más de lo esperado. Pero también hay un, un momento de decir: “espera, tenemos gente interna que usa la IA para que no tengamos que contratar ese puesto”. Así que se da esa extraña situación donde, por ejemplo, los profesionales de producto que usan IA serán mejor pagados, pero los equipos de producto serán más pequeños.

Así que el gasto en producto probablemente bajará, pero quienes sepan hacerlo ganarán más.

David Rice: Es interesante, porque estamos aquí en este congreso de RRHH, y cuando se habla de IA, muchos piensan en gestión del desempeño, reclutamiento, o automatización de consultas de empleados, como el manual.

Pocos están pensando en cómo enfocan la compensación necesariamente. Al menos esa es mi impresión. ¿También lo ves así?

Kyle Holm: No precisamente para nosotros, porque ese es nuestro trabajo. Ayudamos a las empresas a operacionalizar y maximizar su inversión en sus personas, y la IA puede encontrar muchas eficiencias allí —porque al final, RRHH y finanzas quieren ser más estratégicos.

Hay muchas áreas, en la entrega, el diseño y el benchmarking de la compensación que la IA puede agilizar. Lo curioso es que incluso la primera ola de software de los últimos 20 años no afectó tanto a las compensaciones.

Algunos softwares han mejorado flujos de trabajo aquí y allá, pero siguen gestionados por las mismas personas y no están integrados al gasto total. Ahora la IA tiene la oportunidad de juntar todo en algo realmente significativo y ser mucho más estratégico respecto al ROI del gasto en compensación.

David Rice: Algo que he notado es que, sobre todo en RRHH, hay tendencia a no confiar en los resultados o cuestionar los datos que se ingresan, ¿no? ¿Cómo asesoran a los clientes sobre lo que hacen con el software?

Kyle Holm: Como asesores y profesionales de compensación siempre se dice que hay arte y ciencia.

Y los hay, porque no es como el precio de una acción, ¿verdad? Lo que se paga por un rol depende de muchos factores. Desafortunadamente, hemos atravesado etapas en las que encontrar datos confiables es más difícil porque hay que pagar por ellos o no están bien integrados.

Muchos profesionales han ido demasiado lejos en decir “es más arte que ciencia”, y no han admitido que el panorama cambió. Es hora de buscar los datos y enfocarse más en lo científico y menos en el arte.

Eso nos apasiona: no decimos a los clientes que es solo arte, sino que cuesta más pero sacaremos la ciencia, porque si la gente invierte demasiado tiempo dudando de los números, en realidad evitan tomar las decisiones necesarias.

Así que el proceso se ralentiza demasiado.

David Rice: ¿Qué es algo que crees que sucederá en seis meses o un año, algo que muchos no están considerando y que les advertirías?

Kyle Holm: Las grandes empresas establecidas, la capa media de empleados, está usando IA para mejorar. En las empresas nativas de IA, solo hay personas junior y senior. No existe ese nivel intermedio. Mi hija es junior en la universidad y está aquí en Transform.

Cuando pienso en lo que mi jefe quiere saber, probablemente no sea sobre lo que hago yo, sino sobre lo que hace mi hija con IA y su forma de programar.

Lo que ocurrirá antes de lo que la gente cree es que estas jerarquías de gestión van a desaparecer y no creo que muchos estén listos para eso.

Si soy CEO, quiero saber lo que piensa Tessa y no lo que está en los PowerPoint de Kyle. No voy a dejar que pase por múltiples niveles de mando. Se acerca esa revisión profunda y no creo que sea malo.

Sucederá mucho más rápido. Gente joven, más que quienes llevan años en carrera, usará la tecnología para encontrar valor, ascenderá a puestos que solían llevar años, canalizando capacidad y tecnología.

David Rice: Mencionaste las dos capas. Normalmente hay ese nivel medio y una trayectoria ascendente de compensación. ¿Qué pasará cuando solo quedan dos capas? ¿Pasas de ganar 80,000 a 200,000 o qué?

Kyle Holm: Así es. Creo que lo veremos, porque ahora importa menos el puesto o el título; lo que aprendes en la universidad pronto queda obsoleto. Aprendes el valor del esfuerzo, pero el nuevo entorno es mucho más de habilidades que de credenciales y jerarquías.

Si mi credencial y mi capacidad de aportar se reflejan en cómo uso la tecnología, se me va a pagar en proporción al valor que aporto, no por el viejo sistema de méritos, ni por un mal jefe o factores arbitrarios. Es decir: o eres capaz, o no.

David Rice: Mi última pregunta: si alguien tiene metas de compensación para los próximos dos o tres años y quiere alcanzar esos hitos, ¿qué le aconsejas?

Kyle Holm: Llevo 25 años en compensación. Creo que fijar objetivos de compensación no es la mejor forma. Estás definiendo una meta de destino en vez de una de camino. Te pagarán según tus capacidades y tu tolerancia al riesgo: si aprendes nuevas habilidades y asumes retos. Si tienes una meta muy grande, tendrás que asumir más riesgos. Si es una meta más modesta, puedes dividir el camino en partes.

Pero realmente creo que lo importante son las competencias que puedes adquirir, las relaciones que construyas y eso será lo que abra oportunidades y lleve a tu objetivo de compensación.

David Rice: Estoy de acuerdo. Lo pensaba mientras sucedían algunas sesiones: estamos entrando en una era pensada para quienes asumen riesgos.

Sí. Siempre ha sido así en parte, pero—

Kyle Holm: Exacto. Siempre ha sido así. Lo interesante es que en iteraciones anteriores, y soy lo bastante viejo para haber estado en el boom punto com, los que tomaban riesgos antes tenían muy difícil llegar a esos puestos.

David Rice: Exactamente.

Kyle Holm: Antes había muchas barreras, mucha protección de entrada, gatekeeping. Ahora el panorama está mucho más abierto para todos. Cualquiera puede hacerlo, en serio. Y por eso es tan emocionante ver empresas nativas de IA con veinteañeros durmiendo en la oficina. Es genial.

David Rice: Es una época interesante. Buena época para ser joven y experimentar.

Kyle Holm: Muy genial. De verdad.

David Rice: Da algo de envidia, en algunos sentidos.

Kyle Holm: Mucha envidia.

David Rice: No sé si es la juventud o el riesgo. Sí. Mucha envidia. Kyle, ha sido un placer tenerte, he disfrutado hablar contigo.

Kyle Holm: Gracias por tu tiempo.

David Rice: Oyentes, tomen esos riesgos. Valdrá la pena.

Kyle Holm: Totalmente.