Sin secretos, sin sorpresas: Dentro de una firma con 15 años de libros abiertos

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Mel Price: Aquí todo está a la vista, así que hay un entendimiento claro de: ¿Por qué tal persona gana más que otra? ¿Qué puedo hacer yo para llegar a ese escalón en la escala salarial? ¿Qué metas tengo que alcanzar? ¿En qué se diferencian de las de mis colegas? ¿Y cómo respetamos las fortalezas de cada uno?

David Rice: Bienvenidos al pódcast de People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice. Mi invitada hoy es Mel Price. Ella es la CEO de Work Program Architects. Hoy hablaremos sobre la transparencia radical en lo que respecta a los salarios.

¡Bienvenida, Mel!

Mel Price: Muchas gracias por invitarme al programa, David.

David Rice: Excelente. Work Program Architects, para abreviar durante el programa, la llamaré WPA, si te parece bien.

Mel Price: Así la llamamos nosotros.

David Rice: Perfecto. Así que fundaste WPA con libros abiertos y total transparencia salarial desde el primer día. Siento curiosidad: ¿qué inspiró esa decisión y cómo influyeron esas primeras experiencias en tu compromiso a largo plazo con la transparencia como estrategia empresarial y cultural?

Mel Price: Totalmente. Todos estamos marcados por nuestras experiencias, buenas y malas, y tuve la suerte de pasar por muchos trabajos maravillosos de arquitectura antes. Pero había algo que realmente me molestaba, y era que los arquitectos trabajan duras y largas horas, con mucha intensidad, y esa intensidad natural del trabajo se desborda cuando trabajas muchas horas.

Y así, tras unos meses o años de noches largas, la gente empieza a hablar sobre compensaciones, y la gente se entera de lo que gana su compañero, lo que tiene repercusiones sociales. Sin ningún contexto para entender por qué alguien gana más que otro, surgen todo tipo de pensamientos y sentimientos.

Vi cómo eso empezaba a desgarrar el tejido social de las firmas. Así que cuando mi socio y yo fundamos WPA, pensamos: ¿Existe un mundo donde podamos diseñar una firma donde simplemente eliminemos todo eso? Que el salario, toda la compensación y las finanzas de la empresa sean libros totalmente abiertos.

Y nos comprometimos a hacerlo así desde el principio, y ahora tenemos casi 15 años de datos sobre cómo gestionar una empresa con libros completamente abiertos.

David Rice: Es interesante, porque muchos líderes temen que la transparencia genere tensión o rechazo, especialmente en torno al salario de la dirección y las históricas brechas salariales.

Así que me interesa saber, ¿cuáles son los miedos más comunes que escuchas de otros CEOs cuando hablas con ellos sobre esto y cómo logras que pasen de la duda a la implementación?

Mel Price: Absolutamente. De hecho, tengo una lista permanente. Me gusta recopilar estas listas de miedos. Así que lo primero que siempre escucho es: ¿Y si alguien no está de acuerdo con su salario o se molesta porque su compañero gana más?

¿Y si revela disparidades salariales vinculadas al género o la raza? Esto es común. Con total transparencia financiera, oigo también: ¿Y si sale a la luz una mala decisión empresarial? Y luego lo que más escuchamos es: ¿Pueden los empleados entender realmente por qué los propietarios deben ganar más dinero?

Esos son los tres que encabezan la lista. He viajado por todo el país hablando de esto porque creo mucho en este proceso. En los primeros años que lo hacía, incluso tuve auditorios que me abucheaban por hablar de transparencia financiera. Pero las preguntas que devuelvo son: ¿Qué impacto tiene esto en la cultura de la empresa?

Has trabajado muy duro para construir o dirigir este negocio. ¿Qué sucede cuando la gente descubre disparidades salariales y no entiende? Cuánta energía se desperdicia en discusiones improductivas en vez de hacer un gran trabajo. Además, en nuestro sector, el de diseño, no hay mucha educación sobre negocios y finanzas.

Si las personas talentosas que no aprendieron de negocios y finanzas en la universidad no conversan sobre ello, ¿cómo van a conectar los puntos necesarios entre tiempo de diseño y dinero? Solo puedo hablar desde mi experiencia, pero creo que hay muchas ventajas en esta política de libros abiertos y que tiene beneficios financieros reales para la empresa.

David Rice: Te entiendo. Yo trabajo en medios y sí, negocios y finanzas tampoco era parte del currículum.

Mel Price: Uno lo aprende sobre la marcha, mientras avanza.

David Rice: Cuando hablábamos antes de esto, me mencionaste que la transparencia es una forma de enseñar alfabetización financiera y pensamiento empresarial. Llévame por ese proceso: ¿cómo se aplica en la práctica y por qué es crítico para generar confianza y sentido de pertenencia entre los empleados?

Mel Price: Absolutamente. Habitualmente hablo ante audiencias de arquitectos. Así que para responder, quiero explicar cómo funciona el negocio de la arquitectura y por qué la alfabetización financiera es tan importante. Las personas suelen pensar en arquitectos como los ven en las películas: haciendo hermosos diseños, visitando obras.

Pero la realidad es que estamos en el tope de la pirámide al manejar las finanzas de un proyecto. Un propietario nos contrata. Contratamos a todos los ingenieros del proyecto, en nuestros proyectos grandes llegamos a tener equipos de más de cien personas. Nuestra labor es gestionar no solo los presupuestos de diseño y construcción, sino a veces incluso el presupuesto general del cliente.

Así gestionamos nuestro propio equipo en términos de rentabilidad, supervisamos a veces a docenas de ingenieros, y gestionamos el presupuesto total del proyecto. Es mucho más que dibujar y diseñar y modelar en 3D. Así que en WPA, diseñamos un sistema donde pensamos la formación como una pista de aterrizaje larga.

Hay muchos espacios para practicar la toma de grandes decisiones. Todo eso lleva a un entendimiento holístico de las finanzas. Y empieza el primer día cuando llega un proyecto. Especialmente en 2025. Los empleados quieren control, quieren tener voz en las decisiones. Así que cuando un proyecto llega aquí, alguien lo propone y tenemos una votación de toda la empresa. Gana la mayoría.

Si la propuesta es buena y se alinea con nuestros valores, lo tomamos. Si no, decimos gracias y no. Ese es el primer paso. El segundo tiene que ver con empoderar al personal para firmar contratos, contratar consultores y realmente controlar el flujo de dinero. Así se incentiva a que los proyectos se entreguen a tiempo.

Así, nuestro personal escoge sus ingenieros, los equipos con los que trabaja, firma propuestas y contratos; así todos trabajan con quienes tienen gran comunicación e historia de confianza. El siguiente nivel en practicar grandes decisiones es la contratación.

Tenemos un comité que cambia para cada puesto y cada contratación, y son las personas que trabajarán directamente con la nueva persona quienes lideran el proceso. Y una vez hechos todos esos pasos de práctica, la gente rota por nuestro comité de aumentos y bonificaciones.

Aquí se pone interesante porque se dan conversaciones completamente francas sobre el desempeño de los compañeros durante el año, hacia dónde creen que avanzan y cómo establecer los presupuestos de aumentos y bonificaciones. Se empieza a vincular el desempeño individual con el de la firma y cómo la gente progresa.

Al final, todos reciben herramientas para aprender a ser propietarios y ese es el último paso. Cuando llegamos a la reunión de propiedad, se requieren dos tercios para implementar prácticas nuevas en la firma. Son muchos pasos.

David Rice: Es un enfoque muy interesante. No solamente es interactivo, imagino que algunas de esas conversaciones pueden ponerse algo intensas, ¿cierto?

Mel Price: Absolutamente. Pero todo está a la vista, así que todos entienden por qué alguien gana más que otro.

¿Qué puedo hacer yo para llegar a ese escalón en la escala salarial? ¿Qué metas tengo que alcanzar? ¿En qué se diferencian de las de mis colegas? ¿Y cómo respetamos las fortalezas de cada uno?

David Rice: Si alguien tiene dudas sobre el mérito del salario de Shelly, está todo aquí. Lo decidimos colectivamente.

Mel Price: Exacto. Todos rotan. Estás un año en el comité. No puede ser completamente objetivo, siempre hay subjetividad. Así que la idea es que si todos pasan por el comité, la equidad se equilibra con el tiempo y logramos la mayor objetividad posible.

David Rice: Ahora, a veces la transparencia salarial puede revelar disparidades ligadas a género, raza, antigüedad, etc. Hay organizaciones que llevaban mucho tiempo haciéndolo distinto y eso puede pasar. ¿Cómo recomiendas que respondan cuando surgen esas inequidades? ¿Cómo las abordas tú para corregirlas o mantener la confianza?

Mel Price: Es complicado, solo puedo hablar de mi propia experiencia, que es libros abiertos desde el inicio.

David Rice: Es cierto.

Mel Price: Pero esto ha abierto tantas conversaciones. No hay nada a puerta cerrada. Creo que lleva a las empresas a sistemas más meritocráticos y por desempeño. He hablado con empresas que fueron cerradas por más de 60 años y abrieron los libros, y sin duda salieron disparidades de género y raza.

Entonces tomaron medidas proactivas. Creo que siempre existe el riesgo de inclinarse hacia algún sesgo en el sistema o sobrecompensar por miedo a ser tildado de tener sesgo. Esto habilita discusiones honestas sobre el mérito y la compensación basada en desempeño.

Y todos en la empresa saben exactamente dónde están y cómo pueden alcanzar el siguiente nivel que buscan.

David Rice: Hablábamos de que satisfacer las necesidades de todos elimina una capa de ansiedad del día a día laboral. Es cierto y todos lo quieren, pero no siempre ocurre así.

Me interesa saber cómo esta claridad ha mejorado la colaboración y la toma de decisiones, en especial en entornos creativos o de alta exigencia. Mencionabas que entregan proyectos, modelado 3D y más. ¿Cómo se refleja en ese contexto?

Mel Price: Creo que rápidamente todos aprenden cómo debe desempeñarse cada uno en su rol específico. Una parte divertida es que tomamos como referencia el informe salarial bianual del Instituto Americano de Arquitectos (AIA), que recopila datos de firmas grandes, medianas, pequeñas y por región. Para una firma pequeña como la nuestra, combinamos roles; alguien puede ser arquitecto senior y a la vez tener un rol de sostenibilidad.

Así juntamos diferentes salarios y los ponderamos según el desempeño en cada función en el año. Y así es muy claro lo que cada uno debe lograr para alcanzar sus metas. Eso permite a las personas avanzar en la empresa. Toda esa información elimina una capa entera de ansiedad de las discusiones.

Las discusiones, en las antiguas oficinas, se daban junto al dispensador de agua. Ahora pasamos de discutir cuánto gana otro a animar a la persona cuando cumple la meta. Así, vemos que el personal se anima mutuamente, conoce las metas de sus compañeros y celebra cuando las logran. O, por el contrario, cuando alguien no cumple sus metas, se habla directamente para poder solucionar a tiempo.

David Rice: Sobre transparencia salarial, muchas empresas avanzan en esa dirección porque ya existe legislación. Hay cierta presión legal.

Y también diría que la Generación Z y los millennials impulsan esa expectativa. No sé si es un cambio que viene de arriba hacia abajo o al revés. Pero, ¿cómo logran los líderes de RRHH que este cambio parta de los valores de la empresa y no solo del cumplimiento de la ley?

¿Y cuál es la diferencia en resultados cuando lo hacen así?

Mel Price: Creo que es ambas cosas. Preguntaste sobre el cambio: creo que viene tanto de arriba como de abajo. Pero los efectos difieren. La legislación, que forzó a muchas empresas a publicar bandas salariales, aceleró el proceso y estoy agradecida por eso.

Pero creo que el cambio que viene de la base es más duradero, y tengo que agradecer al personal joven, gen Z y millennial, porque ellos son quienes más lo impulsan. Y trae muchas cosas buenas a las empresas. La diferencia es que siempre hay modos de burlar el sistema. Si sólo cumples con la ley, mucha compensación directiva termina fuera de bandas y no es transparente. Y se pierde una oportunidad: la de discutir la compensación por desempeño.

Así, los empleados jóvenes pierden la oportunidad de entender por qué los líderes cobran por metas. Para adelantarse, nuestra filosofía es mostrarlo todo, apostar por la transparencia total y así cosechar los beneficios.

David Rice: Pensando a futuro, ¿cómo crees que evolucionará la transparencia radical?

Ahora siempre estoy diciendo a los líderes: hay que ser transparentes y honestos porque la confianza está baja. Estamos en un momento donde la gente desconfía de los líderes. ¿Cómo crees que evolucionará, sobre todo si más empresas exploran liderazgo distribuido o propiedad de los empleados?

¿Cómo será la siguiente generación de confianza en el trabajo?

Mel Price: Espero que podamos recuperarnos de estos niveles de desconfianza, lo veo en el sector y por eso trabajamos tanto por ganarnos la confianza de nuestra gente. Ya sea por las empresas o cosas externas, los jóvenes tienen muchas más presiones.

Espero poder hacer algunas cosas más. A medida que más compañías se abren a la transparencia salarial o financiera, podemos reforzar la compensación por desempeño y publicar claramente nuestra filosofía de compensación. En nuestro caso, firma pequeña que compite en grandes proyectos, tenemos que contratar al mejor talento, así que nuestra filosofía es referenciar los datos de todas las empresas. Así quien entra, incluso a la entrevista, sabe las bandas salariales. Y cuando mostramos nuestra hoja de cálculo a un futuro empleado y ve lo que cada persona cobra, entiende la filosofía de nuestro plan de compensaciones y el trabajo que hacemos.

Lo próximo que probaremos son las tarjetas de puntuación de compensación, para añadir más incentivos por desempeño y publicar el marcador de cada uno cada año, añadiendo una capa más. Espero así ganarnos más confianza, enseñar habilidades de negocio, dar esperanza de movilidad económica y que las personas se queden más tiempo y vean oportunidades de crecer.

Si logramos eso, la gente que realmente se compromete se quedará, seguirá aprendiendo, y verá que siempre hay espacio para progresar.

David Rice: Me encanta. Y creo que saldremos de esta etapa, pero hará falta repensar prácticas y políticas, y será gracias a cosas como lo que hacen ustedes.

Mel Price: Veremos si este gran experimento sigue funcionando. Lleva 15 años y a nuestro equipo le encanta; elimina una capa de ansiedad y nos ayuda a seguir adelante y ser mejores juntos.

David Rice: Excelente. Antes de irnos hay un par de cosas por hacer. Primero, quiero darte la oportunidad de contarle a la gente dónde pueden conectar contigo y saber más de este experimento y cómo evoluciona.

Mel Price: Por supuesto. Puedes encontrarme en LinkedIn, simplemente busca Mel Price. Si prefieres lo visual, estamos en Instagram como wpa_norfolk. Y siempre puedes visitar nuestra web, wparch.com.

David Rice: Muy bien. Y la segunda cosa que hacemos en todos los episodios, tenemos una pequeña tradición. Ahora tú puedes hacerme una pregunta a mí, la que quieras. Puede ser sobre el tema o sobre otra cosa.

Mel Price: Me salgo del tema. Sigo tu trabajo, sé que eres defensor del trabajo remoto, nosotros aquí somos híbridos. Dame un consejo, ¿qué debería hacer para mejorar el trabajo híbrido de mi equipo?

David Rice: Creo que lo más importante—y es lo que siempre escucho—es: ¿Por qué estamos aquí?

¿Por qué tuvimos que venir hoy? Hay que ser muy intencional, hasta el nivel de detalle diario: si vienen los martes, este será el tipo de actividades, reuniones y programación. Hay que tener clara la intención, porque todos dicen que necesitan esos momentos de colaboración y unión presencial. Pero si son vacíos, si la gente no viene, si el director no aparece: ¿Por qué él no debe venir, si es el más importante?

Cuando las empresas olvidan el propósito y parece que lo hacen por amortizar el espacio de la oficina, la gente se vuelve escéptica y algunos empiezan a burlar el sistema. Hay datos: si pides tres días en oficina, van dos; si pides dos, van uno, así funciona realmente. Y creo que parte de eso es cómo las empresas estructuran la presencialidad. Si la gente va y no siente que hay propósito, y sus trabajos pueden hacerse online, ¿por qué perder ese tiempo en desplazarse?

Eso es lo que piensa la mayoría. Hay que ser intencional en cómo estructuras el trabajo híbrido y el propósito de estar en la oficina en cada momento.

Mel Price: Gracias.

David Rice: De nada. Nuevamente, gracias por venir al programa. Lo aprecio mucho.

Mel Price: Gracias, David. Lo he pasado genial y espero que podamos conectar en el futuro.

David Rice: Sin duda.

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Hasta la próxima, publiquen esas filosofías de compensación y empiecen a tener buenas, sinceras y valiosas conversaciones sobre el salario.