Sin secretos, sin sorpresas: dentro de una empresa con 15 años de libros abiertos

Lee la transcripción:

Estamos probando transcribir nuestros pódcasts mediante un programa de software. Perdona cualquier error tipográfico, ya que el bot no acierta el 100 % de las veces.

Mel Price: Todo está a la vista, así que existe una comprensión clara de por qué una persona gana más que otra. ¿Qué puedo hacer para subir un peldaño en la escala salarial? ¿Qué objetivos debo alcanzar? ¿En qué se diferencian de los de mis compañeros? ¿Y cómo respetamos las fortalezas de cada uno?

David Rice: Bienvenidos al pódcast Personas que gestionan personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy su presentador, David Rice. Mi invitada de hoy es Mel Price. Es la directora ejecutiva de Work Program Architects. Hablaremos sobre la transparencia radical en relación con los salarios.

Así que, Mel, ¡bienvenida!

Mel Price: Muchas gracias por invitarme al programa, David.

David Rice: Excelente. Work Program Architects; para el programa, voy a llamarla WPA, si te parece bien.

Mel Price: Así es como la llamamos.

David Rice: Perfecto. Así que lanzaste WPA con libros abiertos y total transparencia salarial desde el primer día. Tengo curiosidad por saber qué inspiró esa decisión y cómo esas primeras experiencias dieron forma a tu compromiso a largo plazo con la transparencia, tanto como estrategia empresarial como cultural.

Mel Price: Por supuesto. Todos estamos moldeados por nuestras experiencias, buenas y malas, y tuve la suerte de trabajar anteriormente en muchos estudios de arquitectura maravillosos. Había algo que realmente me molestaba: los arquitectos trabajan muchas horas y muy duro, y trabajamos intensamente; esa intensidad natural se desborda cuando trabajas durante jornadas prolongadas.

Y después de un par de meses, o un par de años de noches largas, la gente empieza a hablar de la remuneración y descubre cuánto gana su compañero de trabajo, y eso tiene consecuencias sociales. Sin ningún contexto que explique por qué alguien gana más que otra persona, aparecen todo tipo de pensamientos y sentimientos.

Y vi cómo eso empezaba a desgarrar el tejido social de la empresa. Cuando mi socio y yo fundamos WPA, pensamos: ¿hay un mundo en el que podamos diseñar una empresa donde eliminemos todo eso? ¿Podemos hacer que los salarios, toda la remuneración y todas las finanzas de la empresa sean completamente transparentes?

Así que nos comprometimos a hacerlo juntos, y ahora tenemos casi 15 años de datos sobre cómo dirigir una empresa con libros completamente abiertos.

David Rice: Es interesante, porque a muchos líderes les preocupa que la transparencia provoque tensión o rechazo, especialmente en torno a la remuneración de los directivos y las diferencias salariales históricas.

Así que tengo curiosidad: ¿cuáles son los temores más comunes que escuchas de los directores ejecutivos cuando hablas con ellos sobre esto y cómo les ayudas a pasar de la duda a la implementación?

Mel Price: Por supuesto. De hecho, tengo una lista permanente. Me gusta recopilar estas listas de temores. Lo primero que siempre escucho es: ¿qué pasa si alguien no está de acuerdo con su salario o se molesta porque su compañero gana más?

¿Y qué pasa si se revela que la disparidad salarial está relacionada con el género o la raza? Esa es una preocupación habitual. Con la transparencia financiera total, escucho mucho: ¿qué pasa si sale a la luz una mala decisión empresarial? Y la que más oímos es: ¿realmente pueden los empleados de la empresa entender por qué los propietarios deberían ganar más dinero?

Esas son las tres que encabezan la lista. He viajado por todo el país hablando de esto porque creo muchísimo en el proceso. Durante los primeros años, de hecho, algunos públicos me abuchearon cuando hablaba de transparencia financiera. Pero las preguntas que yo hacía a cambio eran: ¿qué efecto tiene esto en la cultura de la empresa?

Has trabajado muy duro para construir o dirigir este negocio. ¿Qué ocurre cuando la gente descubre las diferencias salariales y no entiende cuánta energía se desperdicia en discusiones improductivas sobre ello en lugar de dedicarla a hacer un trabajo realmente excelente? Además, en nuestra industria, la del diseño, no existe mucha formación sobre negocios y finanzas.

Así que, si a las personas talentosas no se les enseña negocios y finanzas en la universidad y no conversan sobre ello, ¿cómo demonios van a descubrir cómo conectar los puntos que deben conectarse entre el tiempo de diseño y el dinero? Solo puedo hablar desde mi experiencia, pero creo que esta política y este enfoque de libros abiertos ofrecen muchísimas ventajas y tienen beneficios financieros reales para la empresa.

David Rice: Sí, te entiendo. Trabajo en los medios de comunicación y, efectivamente, los negocios y las finanzas no formaban parte del plan de estudios.

Mel Price: Lo aprendes sobre la marcha.

David Rice: Cuando hablábamos antes de esto, me comentaste que la transparencia es una forma de enseñar educación financiera y pensamiento empresarial. Explícamelo, porque ¿cómo se desarrolla eso en la práctica y por qué es tan importante para generar confianza y ese sentimiento de pertenencia entre los empleados?

Mel Price: Por supuesto. A menudo hablo ante públicos de arquitectos. Para responder a esta pregunta, quiero explicar cómo funciona el negocio de la arquitectura y por qué la educación financiera es tan importante. Por lo general, la gente piensa en los arquitectos tal como los ve en las películas: haciendo hermosos diseños y visitando la obra.

Pero la realidad es que estamos en la cima de la pirámide alimentaria en lo que respecta a gestionar las finanzas de un proyecto. Un propietario nos contrata. Nosotros contratamos a todos los ingenieros del proyecto en nuestros proyectos grandes. Tenemos equipos de más de cien personas trabajando en ellos. Nuestro trabajo consiste en gestionar no solo los presupuestos de diseño y construcción, sino que a veces se extiende al presupuesto general del propietario.

Por tanto, gestionamos nuestro propio equipo en términos de rentabilidad. A veces supervisamos a docenas de ingenieros más y gestionamos el presupuesto completo del proyecto. Ahora puedes entender que esto es mucho más que dibujar, diseñar y crear modelos tridimensionales. En WPA diseñamos un sistema que concebimos como la construcción de una pista de aterrizaje muy larga.

Hay muchísimos lugares donde podemos practicar la toma de grandes decisiones. Todo eso se suma a una comprensión integral de las finanzas. Y comienza el primer día, cuando los proyectos llegan. Especialmente en 2025, los empleados quieren tener control. Quieren opinar en el proceso de toma de decisiones. Así que, cuando llega un proyecto, alguien presenta una propuesta para que lo aceptemos y toda la empresa vota. Gana la mayoría.

Si la propuesta es buena y creemos que está alineada con nuestros valores, aceptamos el proyecto. Si no, damos las gracias y decimos que no. Ese es el primer paso en la práctica. La segunda parte consiste en empoderar al personal para que sean ellos quienes firmen los contratos, contraten a los consultores y controlen realmente el flujo del dinero, porque así se incentiva a las personas a entregar los proyectos a tiempo.

Por eso nuestro personal elige a sus ingenieros. Elige los equipos con los que trabaja, firma las propuestas y firma los contratos. De ese modo, las personas pueden trabajar con gente con la que han desarrollado una comunicación y unas relaciones excelentes. El siguiente paso para practicar la toma de grandes decisiones es la contratación.

Tenemos un comité que cambia con cada puesto y cada contratación, y son las personas que trabajan directamente con la nueva incorporación quienes lideran el proceso de contratación. Después, una vez completados todos esos pasos de práctica, las personas empiezan a rotar por nuestro comité de aumentos y bonificaciones.

Y aquí es donde se pone interesante, porque mantenemos conversaciones absolutamente sinceras sobre el desempeño de sus compañeros durante el año, sobre hacia dónde creen que se dirigen y sobre cómo establecer los presupuestos para aumentos y bonificaciones. Así se empieza a establecer la conexión entre el desempeño del empleado y el desempeño de la empresa, y entre ambos y la forma en que las personas progresan.

Y la última parte es que, como puedes ver con todos estos pasos, a todos se les proporcionan las herramientas para aprender las habilidades necesarias para convertirse en propietarios. La propiedad es la última pieza del rompecabezas. Cuando llegamos a nuestra reunión de propietarios, se necesitan dos tercios de los votos para implementar nuevas prácticas en la empresa. Así que hay muchos pasos.

David Rice: Es un enfoque muy interesante. No solo es interactivo, sino que puedo imaginar que algunas de estas conversaciones se vuelven un poco acaloradas a veces, ¿verdad?

Mel Price: Por supuesto. Pero todo está a la vista, así que existe una comprensión clara de por qué una persona gana más que otra.

¿Qué puedo hacer para subir ese peldaño en la escala salarial? ¿Qué objetivos debo alcanzar? ¿En qué se diferencian de los de mis compañeros? ¿Y cómo respetamos las fortalezas de cada uno?

David Rice: Si alguien cuestiona el mérito del salario de Shelly, todo está aquí. Lo decidimos colectivamente.

Mel Price: Exactamente. Y todos rotan. Estás en el comité durante un año, así que sabes que esto no puede ser completamente objetivo. Es subjetivo por naturaleza. La teoría es que, si rotamos cada año, todos tienen la oportunidad de formar parte del comité, la percepción de justicia se equilibra con el tiempo y conseguimos ser lo más objetivos posible.

David Rice: En ocasiones, la transparencia salarial puede revelar diferencias salariales que quizá estén relacionadas con el género, la raza, la antigüedad o cuestiones similares. Las distintas organizaciones tienen prácticas diferentes, especialmente si implantan esto después de haber mantenido durante mucho tiempo un sistema muy distinto.

Eso puede ocurrir. Tengo curiosidad: ¿cómo recomiendas que respondan las organizaciones cuando aparecen esas desigualdades y cómo has afrontado su corrección o el mantenimiento de la confianza en el pasado?

Mel Price: Claro. La parte difícil es que solo puedo hablar desde mi propia experiencia, que se basa en libros abiertos desde el inicio.

David Rice: Es verdad.

Mel Price: Pero sabes que esto ha abierto muchísimas conversaciones. No hay nada a puerta cerrada. Lo que diría es que creo que lleva a las empresas hacia un sistema más basado en el mérito y el desempeño. He hablado con empresas que mantuvieron los libros cerrados durante más de 60 años y después probaron este enfoque; sin duda, se revelaron diferencias salariales basadas en el género y la raza.

Después tomaron medidas proactivas para solucionarlo. Pero creo que existe una buena posibilidad de que las empresas se inclinen en una u otra dirección al introducir algún tipo de sesgo en su sistema de remuneración, o que compensen en exceso por miedo a estar asociadas con un sesgo o a ser acusadas de tenerlo. Lo que hace este sistema es llevar a todos a un lugar donde puedan tener conversaciones honestas sobre la remuneración basada en el mérito y el desempeño.

Y todos en la empresa saben exactamente en qué punto se encuentran y exactamente cómo pueden llegar al siguiente lugar al que quieren llegar.

David Rice: Estábamos hablando y decías que saber que las necesidades de todos están cubiertas elimina una capa de ansiedad del trabajo cotidiano. Creo que es muy cierto y que es algo que a todos nos gustaría conseguir, pero no siempre sucede así.

Tengo curiosidad: ¿cómo ha mejorado esta claridad la colaboración y la toma de decisiones del equipo, concretamente en entornos de trabajo creativos o de alto riesgo? Mencionaste que entregáis proyectos, hacéis modelos tridimensionales y todo ese tipo de cosas. Así que me interesa saber cómo se desarrolla en ese entorno.

Mel Price: Creo que enseguida todos aprenden cómo necesita desempeñarse cada persona y cómo debería hacerlo en su función específica. Lo realmente divertido de nuestro sistema de remuneración es que tomamos como referencia al Instituto Estadounidense de Arquitectos. Publica un informe de remuneración semestral.

Recopilan datos de empresas de todo el país y los desglosan por empresas grandes, medianas y pequeñas, así como por distintas regiones del país. Para una empresa pequeña como la nuestra, podemos incorporar funciones combinadas. Alguien podría ser arquitecto sénior y, al mismo tiempo, desempeñar algún tipo de función especializada en sostenibilidad.

Así podemos incorporar distintos salarios y ajustar el porcentaje de cómo debe desempeñar esa persona su función durante ese año. Lo adaptamos para que quede muy claro dónde debe estar alguien y cómo puede alcanzar sus objetivos. Esa es una forma de que las personas asciendan dentro de la empresa. Tener todas esas capas de información y tener todo tan bien definido elimina, en mi opinión, toda esta capa de ansiedad y de discusiones.

Las conversaciones que antes tenían lugar alrededor del dispensador de agua en las antiguas oficinas. En lugar de pasar de «¿por qué gana tanto esta persona?» a animarla cuando alcanza el siguiente objetivo, vemos que el resultado real es que el personal se anima mutuamente, conoce los objetivos de los demás y los celebra cuando los alcanzan; o, en el otro extremo, habla cuando alguien no está cumpliendo sus objetivos y nos da la oportunidad de abordarlo directamente.

David Rice: En cuanto a la transparencia salarial, creo que muchas empresas avanzan en esta dirección porque empezamos a ver legislación al respecto. Existe cierta presión legal.

Además, también diría que la generación Z y los mileniales están impulsando esta expectativa. No sé exactamente si se trata de un cambio de arriba abajo o de abajo arriba. Sin embargo, tengo curiosidad: ¿cómo pueden los líderes de recursos humanos asegurarse de que este cambio esté realmente arraigado en los valores de la empresa y no sea simplemente el cumplimiento de la ley?

¿Y cuál es la diferencia en los resultados cuando lo hacen?

Mel Price: Creo que son ambas cosas. Preguntabas por el cambio. Creo que se produce tanto de arriba abajo como de abajo arriba, pero los efectos son distintos. El cambio de arriba abajo, es decir, la legislación que llevó a muchas empresas a publicar bandas salariales, hizo que las cosas avanzaran más rápido, y estoy agradecida por ello.

Pero creo que el cambio de abajo arriba tiene efectos más duraderos, y realmente tengo que dar las gracias a nuestro personal de la generación Z y milenial porque son ellos, al cien por cien, quienes lo están impulsando. Creo que eso tiene todo tipo de buenas consecuencias para nuestras empresas. Así que creo que la diferencia es esa.

Siempre existe una forma de manipular este sistema, y creo que, si solo cumplimos la legislación, lo que ocurre es que, especialmente, gran parte de la remuneración de los ejecutivos se desplaza fuera de las bandas salariales y de aquello que realmente es transparente. Ahí se pierde una gran oportunidad, porque esa es precisamente la conversación sobre la remuneración basada en el desempeño.

Los empleados más jóvenes se quedan sin entender por qué los ejecutivos recibirían una remuneración por alcanzar distintos objetivos. Así que, para adelantarnos a la situación, nuestra filosofía consiste en ponerlo todo sobre la mesa, apostar por completo por la transparencia y cosechar realmente sus beneficios.

David Rice: Si miramos hacia el futuro, ¿cómo crees que evolucionará la transparencia radical?

Porque ahora estamos en una época en la que les digo constantemente a los líderes que tienen que ser transparentes y honestos, ¿verdad? Porque la confianza está muy baja. Estamos en un momento en el que la gente ya no mira a los líderes con mucha fe. Entonces, ¿qué opinas sobre cómo evolucionará, especialmente a medida que más empresas exploren el liderazgo distribuido o la propiedad por parte de los empleados?

¿Cómo será para ti la próxima generación de confianza en el lugar de trabajo?

Mel Price: Espero que podamos recuperarnos de este momento en el que la confianza está bajo mínimos. Lo veo en toda nuestra industria y creo que por eso estamos trabajando tan duro para ganarnos realmente la confianza de nuestro personal. Ya sea porque las empresas están provocando esta situación o porque es simplemente el estado del mundo, los jóvenes tienen muchas presiones adicionales.

Así que mi esperanza es que podamos hacer un par de cosas más. Creo que, a medida que más empresas adopten la transparencia salarial o la transparencia financiera en general, podremos perfeccionar nuestra remuneración basada en el desempeño y publicar claramente nuestra filosofía de remuneración. En nuestro caso, como empresa pequeña que puede competir con grandes empresas para realizar trabajos importantes, eso significa que tenemos que poder contratar a los mejores talentos del país.

Por eso nuestra filosofía de remuneración consiste en utilizar los datos de todas las empresas como referencia. Todas las personas que llegan aquí, incluso para una entrevista, saben cuáles son las bandas salariales que buscamos. Y cuando entregamos nuestra hoja de cálculo a un posible empleado y le mostramos cuánto gana cada una de las personas de esta empresa, puede ver cómo encaja eso en nuestra filosofía general de remuneración y en el trabajo que estamos buscando.

Lo siguiente que vamos a probar son las tarjetas de evaluación de la remuneración. Empezaremos a definir mejor algunos incentivos relacionados con el desempeño y publicaremos cada año la tarjeta de evaluación de cada persona. Eso añadirá una capa adicional. Espero que, al hacer esto, podamos ganarnos más confianza y enseñar más habilidades empresariales.

Vamos a dar a algunas personas la esperanza de que existe una forma de progresar y de alcanzar una mayor movilidad económica ascendente, de que permanecerán más tiempo en sus puestos de trabajo y de que, mientras trabajamos aquí para ganarnos la confianza necesaria para que quieran invertir en nuestra empresa y convertirse en propietarios, las personas comprometidas se quedarán.

Se quedarán implicadas, seguirán aprendiendo y verán que siempre existe una oportunidad de crecer.

David Rice: Me encanta. Y sí creo que nos recuperaremos de esta época, pero creo que harán falta cambios en las prácticas y las políticas, y serán cosas como… ¿qué estás haciendo?

Mel Price: Ya veremos si este gran experimento funciona. Ha funcionado durante 15 años. A nuestro personal le encanta, elimina una capa de ansiedad y nos ayuda a avanzar y a mejorar juntos.

David Rice: Excelente. Antes de terminar, tenemos un par de cosas que hacer. La primera es darte la oportunidad de contarle a la gente dónde puede ponerse en contacto contigo y conocer más sobre cómo avanza el experimento y cómo se desarrolla todo.

Mel Price: Por supuesto. Puedes encontrarme en LinkedIn, simplemente como Mel Price. Si quieres seguir los contenidos visuales, encuéntranos en Instagram en wpa_norfolk. Y siempre puedes visitar nuestro sitio web, wparch.com.

David Rice: Muy bien. Y la segunda cosa que hacemos en cada episodio es una pequeña tradición. Puedes hacerme una pregunta, así que te cedo la palabra. Pregúntame lo que quieras. Puede ser sobre el tema o no.

Mel Price: Me saldré del tema. He estado siguiendo tu trabajo y sé que eres un gran defensor del trabajo a distancia. Aquí tenemos un entorno de trabajo híbrido. Dame un consejo. ¿Qué es una cosa que debería hacer para que el trabajo híbrido funcione mejor para mi equipo?

David Rice: Creo que lo más importante —y esto es lo que escucho todo el tiempo— es: ¿por qué estamos aquí?

¿Cuál es la razón por la que tuvimos que venir hoy? Creo que hay que ser muy intencional, hasta el nivel de la actividad diaria. Por ejemplo: cuando vengan los martes, vamos a diseñar este tipo de programación. Esto es lo que vais a hacer. Estas son las reuniones que debéis tener en ese momento.

Y hay que ser muy intencional al respecto, porque todo el mundo dice que se necesitan momentos de colaboración y conexión presenciales. Si parecen vacíos o algunas personas simplemente no aparecen —por ejemplo, si el ejecutivo no está allí—, la gente piensa: «¿Por qué él no tiene que estar aquí? ¿Acaso no es la persona más importante?»

Y ocurre cuando las empresas empiezan a olvidar cuál era el propósito de todo esto y empieza a parecer que lo hacen porque quieren aprovechar al máximo el espacio inmobiliario comercial. La gente se vuelve muy escéptica al respecto y entonces empieza a hacer trampas al sistema. He visto datos que dicen que, si pides tres días en la oficina, obtienes dos; si pides dos, obtienes uno. En la práctica, eso es lo que ocurre. Y creo que parte del problema está en cómo lo estructuran las empresas. Si las personas van a la oficina y no sienten que exista una estructura, y se trata de trabajos de oficina que pueden hacerse por internet, se preguntan: «¿Por qué tengo que pasar por este desplazamiento?»

Creo que eso es lo que piensa la mayoría de la gente. Sin duda tenemos que ser muy intencionales en la forma de estructurar el trabajo híbrido y en cuál es el propósito de estar en la oficina en cada momento.

Mel Price: Oh, gracias.

David Rice: No hay de qué. Muy bien. De nuevo, gracias por participar hoy en el programa. Te lo agradezco mucho.

Mel Price: Gracias, David. Me lo he pasado muy bien y espero que volvamos a hablar en el futuro.

David Rice: Por supuesto.

Y, oyentes, si aún no lo habéis hecho, id corriendo a peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscribíos al boletín y recibiréis este pódcast y muchos otros contenidos interesantes directamente en vuestra bandeja de entrada.

Hasta la próxima, publicad vuestras filosofías de remuneración y empezad a mantener conversaciones sinceras e interesantes sobre los salarios.