Comprenda su canal de diversidad
He trabajado y liderado varios proyectos de diversidad e inclusión, algunos relativamente modestos y otros con presupuestos de varios millones de dólares. No importa tu presupuesto, puedes hacer lo siguiente con las personas y herramientas que ya tienes; de hecho, yo hice lo siguiente solo, utilizando datos públicos y MS Excel.
Lo que motivó esta publicación fue un artículo sobre una organización que quería contratar X cantidad de personas de un grupo EEO para una fecha determinada. Y, mira, apoyo estas iniciativas, pero primero es necesario realizar un análisis básico para asegurar que el esfuerzo se dirija en la dirección correcta.
Observa tu población local, observa la población de la que obtienes talento. Como he mencionado antes, trabajé en el sector de telecomunicaciones y allí les preocupaba el número de mujeres empleadas en roles técnicos; la alta dirección sentía que debería ser más representativo de la población – 50/50. Tenían razón, salvo que su concepto de población era incorrecto. Estaban tomando como referencia la población general, cuando en realidad estos puestos requerían personas con título universitario y especialización en ciencias de la computación y programación, es decir, una población muy diferente. Cuando analizamos los porcentajes de graduadas de universidades en toda Nueva Zelanda, descubrimos que, en efecto, el porcentaje de mujeres empleadas en estos puestos dentro de la organización era muy representativo de esa población de graduados.
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También he trabajado en sectores más amplios, como el Gobierno, donde en lugar de centrarse en una sola familia de empleos (TI en el ejemplo anterior), el enfoque era transversal en todo el Gobierno (Policía, docentes, profesionales, administrativos, personal de primera línea, etc.). Uno de mis roles fue trabajar en una zona donde una gran minoría de la población era un grupo EEO subrepresentado en el Gobierno.
Sin embargo, al analizar los datos, en realidad no estaban subrepresentados en la medida que el público y las partes interesadas creían. Si se tenían en cuenta factores como la distribución por edad de la población, nivel de alfabetización y aritmética, y esperanza de vida, la organización estaba haciendo un gran trabajo como empleador.
En ambos casos, la alta dirección tenía tanto la disposición como la mentalidad correctas, buscando aumentar la diversidad de la organización y ser ciudadanos corporativos positivos. Sin embargo, las formas en que inicialmente planeaban llevar a cabo estos programas (de hecho, algunos igualmente siguieron adelante) eran fundamentalmente erróneas.
En el ejemplo de la organización de telecomunicaciones, eran un buen empleador, así que en vez de cambiar su manera de reclutar, les convenía más ofrecer becas e incentivar a un mayor número de mujeres a inscribirse en las carreras universitarias de donde contrataban talento.
De forma similar, la organización gubernamental era un buen empleador y no necesitaba cambiar su metodología de reclutamiento externo, sino abordar cuestiones de educación y salud en la población objetivo, incrementando así la reserva de talento disponible.
A menos que tu organización tenga prácticas de reclutamiento y selección que excluyan directamente a determinados grupos, lo más probable es que tus estrategias de diversidad deban ser a largo plazo antes que buscar resultados inmediatos.
Tu rol como profesional de RR. HH. es garantizar que entregas un análisis de datos de reclutamiento preciso a las partes interesadas, ya sean ejecutivos o la junta directiva, para que puedan tomar decisiones informadas.
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