Los Ejecutivos que Más Deseas son los que No Puedes Alcanzar
Demandas Ejecutivas: Los ejecutivos de IA están sobrecargados de trabajo, lo que reduce su disponibilidad para asumir compromisos adicionales.
Cambio en la Contratación: Los métodos tradicionales de contratación fallan porque los ejecutivos priorizan los compromisos existentes sobre nuevas oportunidades.
Evolución del Rol: Las empresas se están adaptando al crear puestos fraccionados y adaptativos para aprovechar mejor el talento de IA.
Jeff Christian, CEO de Christian & Timbers, tuvo una petición sencilla para Sam Altman el mes pasado: unirse a un consejo directivo. Altman rechazó. Su razón, según lo contó Christian en LinkedIn, fue tajante: odia estar en consejos directivos.
Lo que parece una peculiaridad personal en realidad es una señal de algo más amplio. En todo el sector de la IA, los ejecutivos más valiosos no rechazan oportunidades por falta de ambición o interés. Simplemente, se han quedado sin tiempo.
La velocidad del desarrollo de la IA ha comprimido los plazos de maneras que hacen que la tecnología tradicional parezca lenta. Empresas que antes pasaban cinco años desarrollando un producto ahora lo lanzan en cinco meses. Los giros estratégicos que solían tomar trimestres ahora ocurren en semanas. Las reuniones de consejo que antes marcaban la dirección anual ahora corren para alcanzar lo que sucedió en el último sprint.
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La presión se nota en cómo trabaja la gente. Investigadores y ejecutivos en laboratorios de IA como Anthropic, OpenAI, Meta y Google trabajan habitualmete entre 80 y 100 horas por semana, según una investigación del Wall Street Journal publicada el pasado octubre.
Muchos lo describieron como trabajar bajo condiciones de guerra, impulsados por la sensación compartida de que la ventana para moldear el futuro de la IA es estrecha y se está cerrando rápidamente. Algunas startups han adoptado explícitamente jornadas de seis días. Otras son llevadas allí por la presión competitiva y el ritmo de los avances.
Ejecutivos que antes podían asumir cómodamente un puesto de tiempo completo además de asientos en consejos y labores de asesoría, ahora luchan por mantenerse al día con su trabajo principal.
El ejemplo de Altman es ilustrativo precisamente porque no es alguien que esperarías que cuidara tanto su agenda. Cuando alguien de ese nivel expresa que odia las reuniones de consejo, no está quejándose. Está tomando una decisión de asignación de recursos, y las cuentas no salen a favor del consejo.
A Qué Aún No Se Ha Adaptado la Contratación
La contratación ejecutiva tradicional asumía que la atención era abundante. El reto era encontrar las habilidades correctas o el encaje cultural, y luego hacer una oferta lo suficientemente atractiva. Ese modelo ya no funciona.
Los ejecutivos que buscas no están comparando tu oferta con otras oportunidades. La comparan con lo que ya hacen y si tu puesto justifica la carga adicional.
Mientras más exitoso sea un ejecutivo de IA, menos disponible estará para cualquier cosa nueva. Decir sí a tu puesto en el consejo o rol asesor significa decir no a otra cosa que puede importar aún más. Cada hora se convierte en una decisión deliberada, y el umbral para lo que merece esa hora ha subido drásticamente.
La retención crea un problema paralelo. Una vez que has convencido a alguien de unirse, mantenerlo comprometido sin agotarlo se vuelve el mayor desafío. Los líderes capaces de operar al ritmo de la IA también son los más propensos a estrellarse si la empresa no gestiona activamente su carga laboral.
Qué Tiene Que Cambiar en el Diseño de Puestos
Las empresas que avanzan en este sentido han dejado de intentar encajar a los ejecutivos de IA en estructuras tradicionales.
Los puestos fraccionados permiten que un líder tenga autoridad sobre un dominio específico sin la carga operativa total de una posición en la alta dirección. Un CTO fraccional puede definir la estrategia técnica y tomar decisiones arquitectónicas clave sin gestionar el día a día del área de ingeniería. Las empresas acceden a pensamiento estratégico de alto nivel. El ejecutivo conserva la capacidad para todo lo demás que exige su atención.
Los roles adaptativos sustituyen descripciones de puesto rígidas por un conjunto central de responsabilidades estratégicas y una capa variable que se ajusta según la disponibilidad del ejecutivo.
Cuando existe capacidad, pueden profundizar más. Cuando están saturados, se centran sólo en las decisiones de mayor impacto. Esto requiere una gestión más activa por parte de la empresa, pero es más sincero sobre cómo realmente trabajan estos líderes.
Algunas firmas cercanas a la IA han avanzado hacia acuerdos formales de doble función, en los que un ejecutivo divide su tiempo entre un rol operativo y uno asesor, con límites claros desde el principio.
Esto reconoce que el mejor talento en IA quiere estar cerca de la vanguardia en múltiples contextos, y tratar de encajarlos en un solo carril suele significar perderlos por completo.
Ninguna de estas es una solución sin fricciones. Cada una requiere que la empresa acepte menos tiempo del ejecutivo que en un puesto tradicional. La compensación es acceso a alguien a quien probablemente no podrías atraer de otra manera.
Las herramientas y tácticas creadas para contratar líderes senior hace una década fueron diseñadas para otra realidad. En IA, actualmente, el recurso más escaso no es la experiencia. Son las horas.
