Alianza solidaria: Por qué es la competencia clave de 2026

La alianza está alineada con el activismo orientado a las relaciones del que escribe bell hooks. 

Ella escribe: “Aprendemos a valorar la lealtad y el compromiso con vínculos sostenidos por encima del avance material. Aunque las carreras y ganar dinero siguen siendo agendas importantes, nunca pasan por encima de valorar y cuidar la vida humana y el bienestar”.

La alianza es una relación auténtica. Es una conexión activa e intencional con otra persona. Ser realmente un aliado para alguien es empatizar con esa persona, actuar como si aquello por lo que está pasando lo estuvieras viviendo tú.

La alianza debe ser sinónimo de la ética que más valoramos en el lugar de trabajo. Las definiciones originales de alianza se referían a países aliados que apoyaban a otros en guerra. Hoy en día, escuchamos esta palabra con frecuencia en los movimientos de justicia social, y, como ocurre con muchas palabras de estos espacios, la validez y relevancia de este término es motivo de debate.

La crítica más grande que ha recibido el término alianza es que no implica impacto, y por lo tanto es ineficaz. Así que revisemos el concepto para ver si podemos inspirar impacto, o mejor aún, evolucionar su significado para ayudarnos a ser mejores aliados. 

Merriam-Webster incluye esta lista de sinónimos para la palabra aliado.

Como escribe hooks, la alianza valora la lealtad. Somos genuinamente leales a quienes nos defienden, nos representan y luchan por nuestros éxitos, y la lealtad es el resultado de una cultura en la que existen respeto, cuidado, confianza y compromiso.

También es importante ver la diferencia entre lealtad y codependencia, ya que la lealtad no implica que alguien dependa de otros. Por eso otra palabra que uso para describir una relación aliada es soberana. Me encanta esto porque reconoce que la alianza no implica control ni manipulación, sino una dinámica empoderada.

La alianza efectiva no genera uniformidad. En cambio, fomenta que dos personas diferentes recorran juntas el camino como individuos.

Para terminar, no existen los aliados autoproclamados. Una persona solo puede ser considerada aliada por otra persona. Esto se debe a que únicamente se caracteriza por tener un impacto real y definible en otra persona.

Todos luchamos nuestras propias batallas cada día. Por eso, la alianza es el papel más importante que podemos desempeñar en el lugar de trabajo.

Las personas aliadas actúan con cuidado, respeto, responsabilidad, compromiso, confianza y conocimiento. Ayudan a crear lugares de trabajo más diversos, equitativos e inclusivos al garantizar que las personas, especialmente aquellas de grupos subrepresentados, sean tratadas de manera justa y al crear una cultura de pertenencia.

Como aliado, puede que no entiendas completamente o no te relaciones con la experiencia vivida de alguien con una identidad marginada. Siempre que tengas dudas sobre cómo ser un aliado, hazte la pregunta: ¿y si fuera yo quien estuviera pasando por esto?

Si nunca has estado en la misma situación que la otra persona, esa es información clave para tu propio autoconocimiento y una señal para darle espacio a esa persona. Las personas aliadas dejan que la empatía y la compasión guíen sus acciones.

Navegar turbulencias en el lugar de trabajo como el racismo, el sexismo y otros sesgos dañinos es un aspecto fundamental de la alianza. Las personas aliadas fuertes pueden aprovechar su propio privilegio para abogar por quienes reciben daño y no dejar que sus propias ansiedades les lleven a evitar el tema.

Siempre habrá ambigüedad durante los cambios culturales y mientras luchamos por alcanzar mayor equidad en las organizaciones. El desarrollo de personas aliadas fuertes puede dar lugar a equipos cohesionados y bien apoyados.

La alianza nos obliga a examinar todo nuestro conjunto de habilidades como profesionales, y las habilidades principales que buscan los empleadores en 2026 son en gran medida comportamentales. Comúnmente conocidas como “habilidades blandas”, las habilidades relacionales como el trabajo en equipo y la colaboración, la sensibilidad y competencia intercultural, y la inteligencia emocional están cada vez más solicitadas, y esto es ser un aliado.

Así, la alianza y nuestra capacidad para entender y relacionarnos con otros, extender empatía y compasión, y navegar hábilmente la turbulencia y la ambigüedad, son altamente valoradas por los empleadores que buscan diseñar organizaciones equitativas e inclusivas.

Exploremos 3 habilidades prácticas para ser un mejor aliado: competencia cultural, retroalimentación (dar, pedir y recibir) y construcción de relaciones auténticas. Son habilidades que cualquier persona puede desarrollar, independientemente de si eres gerente o colaborador individual.

Considera estos tres conjuntos de habilidades para potenciar tu impacto como aliado. 

Competencia cultural

Cuando uso la palabra cultural aquí, no me refiero a la cultura laboral, sino a las diferencias culturales reales en la humanidad. Esta puede ser una distinción importante al crecer como aliado. 

Si eres gerente y crees que la competencia cultural no se aplica a ti, tienes una brecha significativa en tus prioridades: simplemente no estás considerando la diversidad, equidad e inclusión en tu proceso de contratación tanto como crees. 

Si eres colaborador individual, desarrollar tu competencia cultural es un elemento crítico para tu aporte a un equipo cohesionado y de alto rendimiento.

Project Ready, una plataforma de desarrollo profesional en línea fundamentada en la equidad y la justicia, define ser competente culturalmente como quienes entienden, se comunican y se relacionan eficazmente con personas de diferentes culturas.

La competencia cultural abarca:

• Ser consciente del propio marco de referencia
• Desarrollar actitudes positivas hacia las diferencias culturales
• Adquirir conocimiento sobre diferentes prácticas y cosmovisiones culturales
• Desarrollar habilidades para la comunicación e interacción entre culturas.

La competencia cultural es la puesta en acción de la ética del cuidado, respeto, responsabilidad, compromiso, confianza y conocimiento que mencionamos antes.

Estas 8 competencias humanas son un buen inicio para volverse competente culturalmente: 

1. Comprender y honrar las historias, culturas, lenguas y tradiciones de comunidades diversas
2. Valorar las diferentes capacidades e intereses de comunidades diversas
3. Respetar las diferencias en las vidas familiares de comunidades diversas
4. Aprovechar las distintas formas de saber y la experiencia que se encuentra en diferentes culturas y comunidades
5. Reconocer que la diversidad contribuye a la riqueza de nuestra sociedad y provee una base válida de evidencia sobre distintas formas de saber
6. Entender que un fuerte sentido de identidad y pertenencia cultural es central para desarrollar una autoestima positiva
7. Identificar y cuestionar presupuestos, valores y creencias culturales personales
8. Demostrar un compromiso constante por desarrollar su propia competencia cultural.

A medida que contrates nuevas personas para tu equipo o conozcas mejor a tus colaboradores actuales, deja que tu reunión 1 a 1 con ellos sea una oportunidad para conocerlos también desde esta perspectiva. 

Sin importar tu rol, deja a un lado las exigencias del trabajo y siente curiosidad por los orígenes, familias, tradiciones y valores de tus colegas.

Dar, pedir y recibir retroalimentación

Sabemos que la retroalimentación es crucial para nuestro crecimiento y desarrollo personal, y propongo que las habilidades de feedback son realmente lo que hace que cualquiera sea un aliado extraordinario. 

La capacidad de una persona para dar y recibir retroalimentación empática (especialmente la difícil) tiene el potencial de traer el cambio que las organizaciones necesitan para lograr mayor diversidad, equidad e inclusión.

En todos mis años como profesional en DEI, he visto incontables iniciativas de capacitación en sensibilidad, capacitación sobre sesgos inconscientes y cambios extremos hacia una cultura de señalar —especialmente con el ascenso de las redes sociales como una forma cada vez más visible de aprender lo que es aceptable o no en cuanto a lenguaje y conducta en nuestro entorno laboral.

En mi opinión, esto agrava un problema inflamado al poner el foco en lo que hoy conocemos como incompetencia intencional—cuando la ignorancia de alguien y su nueva conciencia de su contribución a la experiencia de racismo, sexismo, homofobia u otros de otra persona se vuelve el centro de la conversación. Tal vez esto fue eficaz en algún momento para llamar la atención sobre estos problemas, pero es hora de evolucionar. 

Ahora, muchas personas tienen tanto miedo a decir algo incorrecto que simplemente no dicen (ni hacen) nada.

La verdad es que es extremadamente difícil mantenerse completamente actualizado con la evolución del lenguaje cada día. Así que, en vez de dejarse paralizar por el miedo o la apatía, ¿qué tal si construimos lugares de trabajo basados en una cultura de retroalimentación?

Equiparemos la retroalimentación al valor de la ética de la que hablamos: cuidado, respeto, responsabilidad, compromiso, confianza y conocimiento.

A continuación, abordaremos cada aspecto del feedback: dar, pedir y recibir. 

Dar retroalimentación

Comencemos con el aspecto más desafiante de la alianza: alzar la voz y abogar durante situaciones de injusticia, en especial cuando la injusticia no te afecta directamente. 

Podemos plantear este conjunto de habilidades como gestión hacia arriba (managing up), algo que cualquiera puede aprender para su beneficio.

El primer paso para dar retroalimentación efectiva como aliado es mejorar en la identificación de los momentos de injusticia.

Aquí tienes algunas cosas en las que debes empezar a fijarte en tu trabajo. Haz un inventario mental de cómo opera tu cultura y sus brechas.

• ¿Hay brechas de conocimiento, puntos ciegos o sesgos en las operaciones diarias? (pista: siempre los hay).
• ¿Ves brechas de oportunidades (por ejemplo, patrones de personas que son contratadas y promovidas, patrones de personas en las que se invierte, ciertas personas accediendo a oportunidades disponibles, o inequidad salarial abierta)?
• ¿Notas baja representación o voces marginadas (por ejemplo, cómo es el equipo de liderazgo, quién habla más en las reuniones, quién siempre toma las notas)?
• ¿Cómo sería la asistencia si organizaras un taller con tus colegas para debatir temas que afectan raza, género, capacidades, experiencias u orígenes?
• ¿Tú y otros creen que todas las oportunidades en la empresa están abiertas para quien esté calificado?

Luego, empieza a notar cómo estas u otras dinámicas contribuyen a una cultura de opresión en el trabajo.

Es importante recordar que, en una situación donde alguien ha causado o está causando daño a otra persona, se trata del resultado de sistemas dañinos, no sólo de un individuo en ese momento. 

Aquí tienes un ejemplo. 

Supón que estás en un equipo que ha contratado para prepararse para la temporada de ventas. Tu gerente ha incorporado a un empleado que es una persona de color y trabaja de forma remota/local en la región.

Este nuevo empleado ha cambiado recientemente de industria y tiene mucho por aprender en su nuevo cargo. Por lo general, en cualquier industria toma de 6 meses a 1 año adaptarse a un puesto nuevo, sobre todo en ventas, donde hay que crear nuevas relaciones y aprender sobre productos o servicios.

Sin embargo, hay personas en el equipo, incluido su gerente, que continuamente hacen comentarios por detrás y hablan mal sobre el rendimiento de esta persona, quien, tras solo 3 meses, aún no es autosuficiente en el puesto.

En mi experiencia como profesional en DEI, los empleados de color y las mujeres suelen ser evaluados por su desempeño actual y no por su potencial. El sistema los juzga más severamente e invierte menos en ellos. Este tipo de escenarios son claves para la alianza.

Como aliado, ¿cómo puedes usar tus habilidades de retroalimentación para abogar por este nuevo integrante? 

El Dr. Marshall Rosenberg es muy conocido por sus enseñanzas sobre la comunicación no violenta y compasiva, donde fundamentamos las conversaciones difíciles en nuestras observaciones, sentimientos, necesidades y peticiones.

Fundó el Center for Nonviolent Communication (NVC), cuya misión es “conectarnos con nosotros mismos y los demás desde el corazón. Se trata de ver la humanidad en todos nosotros, de reconocer nuestras similitudes y diferencias y de encontrar formas de hacer la vida maravillosa para todos nosotros.”

La comunicación compasiva es una forma profundamente intencionada y eficaz de hablar unos con otros en tiempos turbulentos. 

Puedes comenzar la conversación compartiendo tu observación: “Noté que esta nueva persona aún no avanza en su nuevo cargo.”

Luego, mantén tu curiosidad: “Tengo curiosidad si están recibiendo el mismo apoyo que recibí como nuevo integrante.” 

Después, comparte tus propios sentimientos con declaraciones en primera persona: “Empatizo con ellos, sé lo que es no sentirse seguro en un cargo nuevo.”

Después, comparte tus necesidades como aliado/a, de nuevo con declaraciones propias: “Me gustaría verles encaminarse al éxito. En mi experiencia, las nuevas contrataciones necesitan y se benefician mucho de una integración y mentoría efectiva.”

Pasa luego a una petición orientada a soluciones prácticas: “¿Cómo podemos trabajar para asegurar:

• Prácticas de integración claras, transparentes y consistentes
• Tolerancia para quienes tienen necesidades diferentes
• Mentoría y colaboración en soluciones creativas de apoyo?”

Una vez que hayas llegado hasta aquí, recuerda: simplemente estás compartiendo una observación y oportunidad de mejora; también estás demostrando que inviertes en el éxito colectivo y quieres que todos prosperen.

Esta puede ser una poderosa forma de gestionar hacia arriba o transversalmente entre equipos, y, lo ideal, es que des este feedback directamente a quien pueda influir en esos sistemas (un gerente o Recursos Humanos). 

Dar retroalimentación como gerente

¿Y si eres el gerente que se prepara para brindar retroalimentación a alguien a su cargo y quieres demostrar que eres su aliado?

Seamos honestos, cuando llega la época de evaluaciones de desempeño, ¿qué tan seguro te sientes de tu capacidad para dar retroalimentación efectiva? ¿Es la única época del año en que lo haces? Ahí está el problema.

Como persona que ha sido subordinada, la calidad de la retroalimentación que suelo esperar de mis gerentes a lo largo de los años la percibo como un esfuerzo de última hora y una gran oportunidad perdida de demostrar su compromiso como aliados.

Así que, al dar retroalimentación a las personas de tu equipo, vé esto como la oportunidad perfecta de mostrar que eres un aliado realmente comprometido con su crecimiento, potencial y éxito. 

 En un artículo reciente de Fast Company, la autora equipara el feedback con la alianza:

“Como líderes, debemos ir más allá de la retroalimentación y cambiar nuestro enfoque de críticos a aliados. Cuando eres el aliado de alguien... demuestras cuidado, confianza y compromiso hacia esa persona. En tu presencia, deja la vergüenza y la actitud defensiva atrás, y se enfoca en mejorar.”

Aquí hay 3 cosas que considerar al dar retroalimentación a tus reportes directos, o al gestionar hacia arriba con otros líderes para que te perciban como su aliado:

1. Demuestra empatía. Cuando enfrenten desafíos, déjales saber que comprendes lo difícil, molesto y frustrante que es ese momento.
2. Expresa tu confianza en ellos. Mostrar que crees en su capacidad para afrontar dificultades refuerza su propia seguridad personal.
3. Colabora/ofrece pensar juntos soluciones. Pero primero, pide permiso. Pregúntales si están dispuestos a pensar contigo respecto a la situación y las soluciones en las que creen que pueden tener éxito.

Dar buena retroalimentación requiere mucha práctica, y es realista afirmar que no todos los gerentes disponen del tiempo durante el año para dar un feedback tan experto y empático como debería recibir cada persona. 

Así que, gerentes, si hay algo que recordar de esta sección, que sea esto: dile a tus colaboradores directos que están haciendo un buen trabajo con mayor frecuencia. Hazlo desde un lugar genuino, pero si crees que están haciéndolo bien—díselo. Así de simple y muchas veces se olvida. Nadie lo escucha lo suficiente.

Pedir retroalimentación 

Recordar pedir retroalimentación es un hábito que con facilidad olvidamos mantener. Como gerente, contar con prácticas estructurales para obtener feedback honesto de tu equipo puede ayudarte a priorizarlo (antes de que sea tarde y recibas cartas de renuncia). 

Las entrevistas de permanencia (vs entrevistas de salida) son una táctica sencilla para obtener retroalimentación de quienes han mostrado lealtad al equipo. Es una excelente manera de entender claramente qué estás haciendo bien y abrir espacio para oportunidades de mejora. 

Las entrevistas de permanencia pueden ayudar a:

• Construir confianza entre los gerentes y los miembros del equipo
• Involucrar a los empleados y hacer evidente que se valoran sus opiniones
• Aprender por qué los empleados quieren seguir en la empresa y por qué podrían querer irse
• Detectar si existen problemas entre algún empleado y sus superiores o compañeros
• Comprender la perspectiva del empleado sobre su cargo actual y qué le gustaría cambiar
• Determinar qué desafíos valoran los empleados y qué los motiva a trabajar en la misión organizacional
• Conocer mejor los temores, anhelos, esperanzas y fortalezas únicas de cada empleado
• Recopilar información útil sobre tendencias presentes y futuras en la oficina. 

Todo esto es información valiosa para ser un aliado comprometido de tus colaboradores directos. Generarás confianza, comprenderás mejor sus necesidades y tendrás información útil para apoyar mejor al equipo. 

Ahora, si eres colaborador individual y buscas feedback sobre tu desempeño como aliado/a, no te preocupes, mientras más te expongas, abogues por otros y alcances la voz contra las injusticias, el feedback llegará.

Como contribuyente individual, quizás no tengas el poder estructural para recibir retroalimentación regular, pero si eres: 

• Demostrando activamente tu competencia cultural con los demás
• Proporcionando retroalimentación directa y hábil a quienes son cómplices del daño
• Organizando talleres DEI, clubes de lectura o eventos en tu empresa
• Participando en comités y ERGs
• Escribiendo en redes sociales sobre cuestiones sociales
• Conociendo a personas diferentes a ti a nivel personal
• Y lo más importante, poniendo en práctica tus valores y comportamientos DEI.

¡Te lo dirán sí o sí! 

Una vez inmerso/a en el trabajo de la alianza, la gente sin duda notará tus esfuerzos y recibirás desde críticas hasta elogios. Lo importante es no dejar que la crítica te frene o que los elogios te lleven a la autocomplacencia. Si nadie se da cuenta de tus esfuerzos, ¡eso también es feedback!

Algo a considerar es: ¿quién te da el feedback?

Probablemente recibirás comentarios (positivos y negativos) de personas de grupos étnicamente favorecidos que también están examinando su rol como aliados. ¡A la gente le encanta señalar cuando otro se equivoca!

Si estás recibiendo retroalimentación sincera de empleados de color, mujeres o cualquier grupo históricamente desfavorecido, ¡felicidades, estás generando un impacto! Si es feedback negativo, la siguiente parte es para ti.

Recibir retroalimentación 

Habrá momentos en los que la gente tenga feedback sobre tu rol como aliado/a. Considéralo algo positivo. 

Probablemente no has perfeccionado tu alianza y la verdad es que nadie lo hará nunca. Siempre requerirá crecimiento y aprendizaje continuo. ¡Nunca se termina! 

Recuerda, el feedback equivale a respeto (y cuidado, responsabilidad, compromiso, confianza y conocimiento—todo por lo que trabajamos en nuestra ética como aliados). 

Hay una ciencia para procesar el feedback que elegimos aceptar y también requiere práctica. Recibir retroalimentación es difícil—lo sabemos, pero es una habilidad crítica en esta labor y nadie queda exento.

El psicólogo organizacional Dr. David Burkus recopila cuatro consejos simples y muy efectivos para mejorar al recibir retroalimentación.

1. No te pongas a la defensiva: elige la gratitud 
2. Escucha activamente: repite lo que escuchaste 
3. Reconoce los cambios: piensa cómo aplicarlos
4. Repite: busca recibir más feedback.

El ego no tiene cabida ya en nuestro entorno laboral. Basta ya del falso “finge hasta que lo logres”; todos estamos en constante aprendizaje y nadie es perfecto. La humildad vale mucho. 

Construcción de relaciones interpersonales  

No hay duda de que aspectos como la comunicación clara y honesta, prácticas y procedimientos consistentes, y expectativas bien establecidas entre todos son fundamentales para el desarrollo saludable de relaciones entre los gerentes y los integrantes de su equipo.

Dicho esto, un aspecto que a menudo se pasa por alto es el esfuerzo inicial y constante de construir confianza.

Construir confianza, temprano y constantemente, es el primer paso más crítico para cualquiera en este camino de la alianza, sin importar tu puesto, ya que intentar ganarla o repararla después es mucho más difícil. 

Me baso mucho en el concepto de BRAVING Trust de Brené Brown. Ella presenta una manera realmente práctica de establecer relaciones de confianza desde el inicio. Para ser aliado/a hay que esforzarse por cumplir con cada una de estas cualidades siempre que sea posible. 

De Dare to Lead |The BRAVING Inventory - Brené Brown

Imprime esto y míralo cada día. En casi cualquier situación, puedes tomar una decisión conductual que te convierta en una persona en quien los demás puedan confiar cada vez más.