Superar y Fortalecerse Tras una Crisis Reuniendo a las Personas Adecuadas

Siempre me ha interesado ayudar a las personas. Por eso comencé mi carrera en trabajo social. Por cierto, el trabajo social me enseñó a utilizar la terapia cognitivo-conductual para generar cambios.

Mientras trabajaba con clientes, seguía observando patrones y temas relacionados con las luchas y el éxito en el desempeño laboral: personas tratando de hacer del mundo un lugar mejor desde cualquier rol en el que estuvieran. 

Quería ayudarles, lo que me inspiró a pasar a recursos humanos, primero en el sector sanitario y ahora en educación en The National Society of Leadership and Success (The NSLS). 

Pero incluso en mi rol actual como directora de personas, sigo abordando mi trabajo exactamente igual que como trabajadora social. Estoy aquí para ayudar a las personas a prosperar.

¿Estás trabajando en algún proyecto nuevo y emocionante ahora? ¿Cómo crees que ayudará a las personas?

Así que mi objetivo número uno para 2023 es preparar a los empleados de The NSLS para el éxito. Durante el COVID, nuestra organización fue pionera en construir una cultura de trabajo remoto sólida y efectiva. 

Internamente, lo llamamos La Gran Aclaración, donde nos damos cuenta de todo lo que la organización puede llegar a ser. 

En 2022, nos enfocamos en la retención, cerrar la brecha de contratación y construir un equipo alineado con los nuevos objetivos de la organización.

Este año, estamos implementando un programa de gestión del desempeño enfocado en llevar estos esfuerzos al siguiente nivel: optimizar los procesos de trabajo, mantener a las personas comprometidas y asegurarnos de que tengan todo lo necesario para cumplir con las prioridades profesionales y los objetivos empresariales. Somos ambiciosos, pero priorizamos cuidar a nuestra gente. 

Nadie logra el éxito por sí solo. ¿Hay alguna persona en particular que te ayudó a llegar a donde estás? ¿Puedes compartir alguna historia al respecto?

Tengo la suerte de tener un gran sistema de apoyo a mi alrededor. Mi esposo es verdaderamente mi compañero de vida en todos los sentidos y ha sido un excelente punto de referencia para los desafíos diarios que enfrento. Él fue quien me inspiró a dar el giro profesional hacia RR. HH. en primer lugar. 

Además de mi esposo, la mayoría de mis amigas son ejecutivas por mérito propio; pasamos mucho tiempo orientándonos entre nosotras de manera informal. Simplemente escuchar los desafíos en sus organizaciones me inspira a encontrar mejores formas de gestionar retos en mi puesto.

Fueron mis amigas quienes me alentaron a postular a un puesto en la alta dirección. Me animaron a soñar en grande y me ayudaron a descifrar cómo equilibrar mi carrera con mis responsabilidades como hija, madre y esposa. No lo tengo todo resuelto; ni de lejos. Sin embargo, tengo una red de apoyo que me mantiene orientada en la dirección correcta la mayor parte del tiempo.

Fantástico. Gracias por eso. Ahora, cambiemos el enfoque principal de nuestra entrevista hacia estrategias de RR. HH. para convertir una crisis en una oportunidad. ¿Puedes compartir una historia de cuando una organización en la que trabajaste entró en crisis? ¿Qué sucedió? ¿Qué hiciste?

Durante el COVID y La Gran Aclaración, experimentamos tanto crecimiento como un aumento de la rotación. Esto indicó que necesitábamos indagar más para descubrir y replantear quiénes somos como organización.

También necesitábamos cuestionar nuestra propuesta de valor al empleado y adaptarla para abordar aquello que importa a los posibles candidatos y a nuestro equipo. Hemos reclutado talento de primer nivel y queremos asegurarnos de retener ese talento y que sigan formando parte de nuestro camino.

Para ello, estamos invirtiendo en dos esfuerzos clave y relacionados:

Primero, estamos priorizando iniciativas de gestión del desempeño.

En segundo lugar, estamos fortaleciendo el compromiso y la retención a través del desarrollo continuo de liderazgo. Esto implica pasar de revisiones bianuales tradicionales a un formato con más puntos de contacto intencionales e informales y estandarizar nuestro proceso de integración. 

Estas interacciones permiten que la dirección y los empleados construyan una relación cercana y establezcan una cultura de retroalimentación continua.

Al hacer que los gerentes orienten y respalden a través de una perspectiva de liderazgo situacional, estamos creando un entorno donde existe una verdadera capacidad significativa para mantenernos ágiles y adaptarnos de manera proactiva y reactiva.

¿Cuál era tu mentalidad durante un momento tan desafiante? ¿De dónde sacaste las ganas para seguir adelante cuando todo era tan difícil?

Dicen que “la presión es un privilegio” y que “la presión hace diamantes”. Así que, en primer lugar, reconozco el privilegio que tengo como parte del equipo que desarrolla soluciones. Luego me recuerdo a mí mismo y a mi equipo que debemos ver estos eventos como una oportunidad para construir algo mejor. Nos mantenemos firmes recordando a quién servimos, lo que está en juego y el verdadero privilegio que es poder servir.

¿Puedes contarnos cómo lograste superar tal adversidad y cómo la empresa finalmente convirtió la crisis en una oportunidad o ventaja? ¿Cómo fue el siguiente capítulo?

Superamos esta adversidad reuniendo a las personas adecuadas, siendo honestos sobre nuestra situación actual e ideando colaborativamente soluciones plausibles. 

Luego, actuamos rápido implementando las soluciones acordadas de manera incremental. Finalmente, establecimos mecanismos para hacer seguimiento a los resultados y posicionamos al equipo para estar listos y ajustar el rumbo cuando fuese necesario. 

Aunque The NSLS ha experimentado un crecimiento tremendo durante la pandemia, hemos tenido que pensar de forma estratégica debido a los grandes cambios en la industria de la educación superior. Sin embargo, poder reaccionar de manera tan ágil ha significado que hemos tenido que desviarnos y redefinir nuestros procesos operativos estándar. 

El siguiente capítulo consiste en integrar la gestión del cambio en todos nuestros proyectos y asegurarnos de utilizar la metodología y los procesos correctos. Con demasiada frecuencia, los proyectos no alcanzan los objetivos deseados porque subestimamos la importancia o el significado de la dimensión humana de ese cambio. 

Por eso, cada vez que hay un cambio significativo o se inicia un nuevo proyecto, nos aseguramos de haber invertido tiempo en reflexionar sobre el impacto en las personas y tener estrategias preventivas adecuadas para garantizar el éxito. 

Todos los cambios que han ocurrido en los últimos años han contribuido a que nuestros procedimientos operativos estándar sean más ágiles y flexibles, lo que permite que nuestros equipos respondan a futuras crisis con menor fricción.

He aquí la pregunta principal de nuestra entrevista: Basándote en tu experiencia, ¿puedes compartir cinco recomendaciones prácticas para responsables de RRHH sobre cómo las empresas pueden convertir una crisis en una oportunidad o ventaja? (por favor comparte una historia o ejemplo para cada una)

Las crisis organizacionales suelen encuadrarse dentro de una o varias de estas categorías de riesgo: seguridad, reputación, finanzas, marca, cumplimiento o salud y seguridad (ya sea para nuestra gente, clientes o las comunidades donde operamos). 

Independientemente de la categoría correspondiente, siempre tiene un impacto en las personas. Por eso, creo que nosotros, como responsables de RRHH, podemos y debemos desempeñar un papel fundamental para evitar el efecto negativo de ese riesgo para nuestra organización. Mis cinco recomendaciones prácticas para mis colegas son las siguientes:

1. Prepárate, da un paso al frente y lidera 

La presencia de una crisis suele implicar operar fuera del modo business-as-usual (negocio habitual). 

Este estado de incertidumbre, cuando la pregunta general en la mesa de líderes es “¿qué deberíamos hacer?”, es la oportunidad perfecta para que nosotros, como responsables de RRHH, demos un paso adelante, nos involucremos y tomemos las riendas. 

Independientemente de la gravedad o criticidad de la crisis, dar un paso adelante y ofrecer liderazgo fortalece tu confianza como profesional y tu reputación dentro del equipo de liderazgo.     

2. No escondas la cabeza bajo la arena

La mayoría de las crisis invariablemente tienen un impacto en las personas. En la era de las redes sociales, las noticias y las opiniones viajan rápido. Es vital anticiparse a la crisis y controlar la narrativa de los hechos, especialmente en cuanto a cómo la organización está abordando la situación. Esconder la cabeza bajo la arena y esperar que todo se calme suele ser una receta para el fracaso.  

3. Forma el equipo adecuado

Reunir a las personas adecuadas para abordar cualquier crisis organizacional es crucial.

Como responsable de RRHH, tienes conocimiento de primera mano sobre las habilidades, competencias, rasgos de comportamiento y estilos sociales de los líderes y gerentes de tu organización.

Has desempeñado el papel de confidente o incluso de coach para la mayoría de estos líderes. Por eso, tienes una posición única para elegir el equipo adecuado. Aprovecha esta ventaja.

4. Busca los limones y haz limonada

Como se dice, cuando la vida te da limones, haz limonada. En el centro de cada crisis hay una oportunidad para generar un cambio positivo e impactante. Desafía a tu equipo y a ti mismo a encontrar estas oportunidades potenciales. 

Por ejemplo, el COVID-19 obligó a muchas organizaciones a reinventar la forma en que colaboraban como equipos. Para nosotros, la búsqueda de respuestas resultó en un entorno laboral mejorado, lo que ha incrementado la moral de los empleados y la lealtad hacia sus empleadores.

5. Comunica con autenticidad y empatía

Sé intencional, propositivo y minucioso, sin importar el tamaño de la crisis. Define el universo de las partes interesadas afectadas, comprende qué es lo que importa a cada grupo y mantenlos informados con el nivel adecuado de detalle utilizando los canales o modos de comunicación apropiados.

Por ejemplo, durante una crisis por retirada de producto, los usuarios del producto estarán interesados en información que aborde sus temores o cómo la organización planea compensarlos. 

De igual forma, los posibles usuarios observarán de manera indirecta cómo la organización maneja la situación para determinar si quieren hacer negocios con la empresa en el futuro. Al mismo tiempo, los empleados tendrán inquietudes sobre cómo la crisis afecta sus trabajos. Tanto los inversores actuales como los potenciales también prestarán atención. 

¿Cuáles son algunos de los errores más comunes que ves que cometen los líderes cuando su empresa enfrenta una crisis? ¿Qué debe hacerse para evitarlos?

El mayor error que he visto es tomar decisiones importantes con un grupo demasiado reducido de personas. Por ejemplo, si sólo involucras a líderes como el CEO y el COO. 

En ese caso, inevitablemente se pasarán por alto detalles, tanto en los obstáculos que puedan surgir en el plan de acción como en otras oportunidades de crecimiento y éxito. Involucra a otros interesados en las discusiones para ampliar la perspectiva y abordar todos los ángulos.

Otro error que veo cometer a las organizaciones es fingir que lo que está ocurriendo no está pasando y creer que la situación desaparecerá si se ignora. Aceptar la realidad es el primer paso para resolver la crisis. Reconoce el problema y formula una respuesta.   

¿Qué consejo le darías a líderes de RR. HH. y organizaciones que aún no han enfrentado su primera crisis real?

Las crisis son inevitables. Toda organización tendrá que enfrentarlas en algún momento. Los líderes de RR. HH. pueden evaluar su grado de preparación simulando escenarios y probando sus respuestas. 

Por ejemplo, un empleado descontento publica opiniones negativas sobre la organización en Twitter y la historia se vuelve viral. Una narrativa inexacta sobre las prácticas de producción de uno de los principales productos de tu organización parece estar ganando tracción y visualizaciones en las redes sociales. 

Trabaja proactivamente para abordar las deficiencias identificadas como resultado de la simulación. Otro gran enfoque es evaluar cómo responde tu organización a situaciones que aparecen en las noticias. Pregunta a tu equipo: "¿Qué haríamos si esto nos sucediera a nosotros?" 

Si pudieras inspirar un movimiento que traiga el mayor bien posible al mayor número de personas, ¿cuál sería? ¡Nunca sabes lo que tu idea puede desencadenar!

Si pudiera inspirar un movimiento, sería que todos comprendan el impacto positivo que pueden tener en las personas a su alrededor. Cada uno de nosotros puede ser mentor o líder hasta cierto punto. 

Ya sea en un lugar de culto, con un vecino o un compañero de trabajo, tendrá un impacto exponencial si todos brindamos apoyo a alguien. No pierdas ninguna oportunidad de hacerlo.

¡Gracias, Asia! Hay excelentes ideas aquí. ¿Cómo pueden nuestros lectores seguir tu trabajo en línea?

Puedes seguir a The NSLS en NSLS.org y en LinkedIn.

Más ideas de la serie:

• Prepárate para una crisis construyendo confianza y transparencia