Cómo apoyar a nuevos gerentes con un programa de socios de personas
Hace varios años trabajé en una de las mejores startups tecnológicas del país, una que Inc. nombró como la empresa de software de más rápido crecimiento en Estados Unidos.
La empresa comenzó como una pequeña incubadora con 5 empleados, y luego creció rápidamente en aproximadamente 100 empleados por año. Cuando me uní, nos acercábamos a los 500.
Cuando me incorporé como Socio de Negocio de RRHH, me contrataron para centrarme en las relaciones con los empleados. Tenía mucho trabajo por delante.
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¿Cuál era el problema?
Cuando una empresa tiene 50 o 100 personas, es fácil captar el sentimiento de los empleados, marcar el tono de la cultura empresarial y crear alineación con los objetivos del negocio.
Sin embargo, cuando una empresa alcanza una plantilla de cientos o incluso miles de empleados, se vuelve más desafiante dar forma a la experiencia de los empleados. Esto se debe a que, a medida que la empresa crece, hay menos oportunidades de interactuar directamente con los empleados en el día a día, y a medida que los equipos se desarrollan, adoptan una cultura propia.
Mi filosofía es que si deseas generar un cambio en tu organización, tienes que empezar por tus gerentes. Los gerentes están en la primera línea, en contacto diario con sus equipos, y de manera efectiva impulsan el rendimiento de la organización en su conjunto.
Son los soldados sobre el terreno, fijando metas, transmitiendo mensajes del negocio y moldeando la experiencia del empleado. Según un reciente informe de Gallup, los gerentes representan al menos el 70% de la variación en los resultados de compromiso de los empleados entre diferentes unidades de negocio.
El problema cuando una empresa crece rápidamente es que los gerentes son promovidos en la jerarquía sin una capacitación coherente sobre lo que significa ser gerente ni un enfoque consistente para la definición de objetivos y la gestión del rendimiento.
Por lo general, encontramos que muchos de nuestros gerentes habían sido promovidos a sus cargos debido al crecimiento dinámico de la organización, y el ascenso no necesariamente venía acompañado de las herramientas necesarias para el puesto.
Nuestro equipo de RRHH estaba abrumado con solicitudes de empleados y llamadas de ayuda, normalmente en torno a la dificultad de adaptarse a un entorno siempre cambiante y a la falta de comunicación consistente desde la dirección. Estaba claro que los empleados necesitaban más apoyo por parte de la organización, incluidos sus gerentes y líderes senior en general.
Mi primera acción fue implementar lo que llamé el Programa de Socios de Personas.
El Programa de Socios de Personas
El Programa de Socios de Personas (PPP) se desarrolló basándose en 3 objetivos concretos:
- Aumentar la visibilidad de RRHH y encontrar más oportunidades para puntos de contacto de RRHH durante todo el ciclo de vida del empleado, logrando así una experiencia del empleado intencional y no una dejada al azar
- Crear alineación con los objetivos del negocio reforzándolos a nivel departamental, mientras se trabaja con los líderes senior en la comunicación de la estrategia de arriba hacia abajo
- Obtener mayor conocimiento de lo que ocurre a nivel de equipo: evaluar riesgos de fuga, anticipar posibles problemas de rendimiento, etc.
En última instancia, creé una estructura de apoyo a los gerentes en colaboración con mi equipo. A cada uno le asignamos un grupo de gerentes a los que apoyar y nos reuníamos con ellos mensualmente.
Existen varias formas de estructurar el apoyo de RRHH para los gerentes, dependiendo del tamaño de tu equipo de RRHH:
- Por área: cada representante de RRHH apoya a todos los gerentes que dependen del mismo ejecutivo
- Por departamento: un representante de RRHH puede apoyar a todo Ventas y Operaciones, otro a Marketing y Finanzas, y otro a Ingeniería y Producto
- Por nivel de puesto: un representante de RRHH puede apoyar al equipo ejecutivo o directores senior y superiores, otro puede apoyar a gerentes junior y de nivel medio
- Por región: un representante de RRHH puede cubrir EMEA, otro EE. UU. y Canadá, otro Sudamérica
Mi equipo adoptó un enfoque combinado de 2 y 3. Éramos un equipo de RRHH de 4 personas que distribuimos principalmente por departamento, salvo nuestro VP que apoyaba a los directores senior y superiores. Esto significaba que cada departamento tenía un líder de alto nivel apoyado por nuestro VP de RRHH.
Elegimos este enfoque para que los ejecutivos y líderes senior tuvieran apoyo de un VP, quien podía comunicarse con ellos como par. El resto del equipo pudo así profundizar su conocimiento de los departamentos que apoyábamos, familiarizándonos con los logros y desafíos de cada función.
Concluimos que contar con dos representantes de RRHH apoyando cada departamento era útil, ya que comparábamos notas, experiencias y retroalimentación.
Qué Funcionó del Programa de Socios de Personas
En general, el programa tuvo un impacto positivo porque aumentó la visibilidad de RRHH para los gerentes y les ayudó a apoyar a sus equipos en crecimiento. Pudimos ofrecer coaching práctico a los gerentes sobre cómo manejar cuestiones de personal.
Una vez nos convertimos en el rostro de apoyo y en punto de contacto, recibimos comentarios y consultas tanto de los gerentes a quienes apoyábamos como de empleados de sus áreas con mucha más frecuencia.
Nos permitió conocer antes los problemas de rendimiento, comunicar iniciativas empresariales de arriba hacia abajo y recoger opiniones sobre cambios recientes.
Sobre todo, pudimos identificar de manera proactiva cualquier punto de dolor en un departamento y organizar soluciones, como formación adicional o gestionar la aprobación para aumentar la plantilla.
Al reflexionar, aquí tienes algunas razones por las que el programa fue un éxito:
Fuimos Transparentes Con Los Gerentes Sobre Los Objetivos
Durante mi primera reunión con los gerentes sobre el programa, fui claro y transparente acerca de los objetivos que mencioné anteriormente. La mayoría de los gerentes fueron receptivos, vieron que estas reuniones podrían beneficiarlos a ellos y a sus equipos, y en muchos casos, estaban entusiasmados por contar con una capa adicional de apoyo empresarial.
Creé Una Agenda Mensual Que Distribuí A Mi Equipo
No dejamos el contenido de las reuniones con los gerentes al azar. El primer día de cada mes, mi equipo de RRHH y yo nos reuníamos para comentar las novedades del negocio, cualquier cambio o iniciativa importante que comunicar e identificar las principales prioridades o problemas sobre los que queríamos recibir comentarios.
Una plantilla de ejemplo se vería así:
Agenda del Programa People Partner para Mayo
- Comentarios sobre el Allhands más reciente, ¿qué funcionó y qué no funcionó?
- Prioridades de este mes:
- El relanzamiento de la marca será el día 15—¿prevés algún desafío para que tu equipo esté listo?
- Lanzamiento de nuestro nuevo sistema de gestión del aprendizaje—comunica a tu equipo que ya pueden acceder a los cursos
Solicitudes:
- Recuerda a tu equipo que complete la encuesta de compromiso de empleados para lograr una alta participación
De esta manera, utilizando una agenda estructurada, podíamos centrar nuestros esfuerzos en los acontecimientos actuales del negocio.
Usamos Estas Reuniones Para Anticiparnos A Cualquier Problema De Rendimiento
Esto fue beneficioso porque, en lugar de que un gerente viniera a mí en el último minuto diciendo que quería despedir a alguien, podíamos comenzar la conversación mucho antes y asegurarnos de ofrecer una oportunidad de intervención temprana ante un bajo rendimiento, además de adelantarnos a cualquier documentación necesaria.
Fuimos Capaces De Diseñar Soluciones Para Los Puntos De Dolor
Un ejemplo es que, durante mis reuniones continuas con los gerentes de Customer Success, surgió de forma recurrente una brecha de conocimiento sobre nuestro producto. Pudimos organizar una formación específica por departamento con un miembro del equipo de Producto para realizar una sesión de aprendizaje y preguntas y respuestas.
Qué Haría De Manera Diferente
A pesar del éxito general del programa, hay algunas cosas que haría de otra manera:
No Dedicaría La Misma Cantidad De Tiempo A Cada Gerente
Nuestro objetivo original era reunirnos con cada gerente mensualmente. Sin embargo, si un gerente solo tenía uno o dos miembros en su equipo, realmente no había suficientes cambios en un mes como para justificar esa frecuencia y vimos que las reuniones se volvían monótonas y no tan valiosas. Para esos gerentes, cambiamos a una frecuencia trimestral. Mi sugerencia es preguntar al gerente qué nivel de apoyo necesita y qué frecuencia prefiere. Siempre puedes ajustar según sea necesario.
Evita Reprogramar Tanto Como Sea Posible
Todos hemos sido culpables de esto: las agendas se llenan y, ocasionalmente, hay que reprogramar. Sin embargo, si tratas una reunión periódica como poco esencial, corres el riesgo de dar la impresión de que estás restando prioridad a un gerente y su equipo. Si realmente no tienes actualizaciones importantes y el gerente no necesita ese nivel de apoyo, no temas reevaluar la frecuencia de las reuniones.
No Permitir Que Las Sesiones Se Conviertan En Espacios Para Desahogarse
Es común encontrarse con alguien que está frustrado o tiene una experiencia negativa. Yo trato de detectar rápidamente si buscan ayuda o solo ser escuchados. Si es esto último, escucha, pero ten cuidado con que los desahogos habituales se conviertan en algo no constructivo. Una manera de evitarlo es proporcionando una agenda más estructurada como la anterior.
Mantén Las Sesiones Orientadas A La Acción Y Menos En Recoger Opiniones
Siempre estoy abierto a recibir feedback y quiero escuchar a los gerentes a los que apoyo. Sin embargo, he caído en la trampa de solo "recoger opiniones". Una pregunta como "¿Te gustó el último AllHands?" no es necesariamente útil. Es mejor preguntar "¿Qué funcionó y qué no funcionó en el último Allhands de la empresa?" Así obtienes comentarios que puedes poner en práctica.
Lectura Relacionada: Managers Orientados a Resultados vs Managers Orientados a las Personas: Quiénes Son y Cuál Es Mejor
Compartir hallazgos a nivel ejecutivo
Si tuviera que realizar este programa de nuevo, priorizaría crear una frecuencia para compartir los resultados con el equipo ejecutivo.
En el mejor de los casos, existe una representación de Recursos Humanos en el nivel ejecutivo, liderando la estrategia de personas para la empresa y representando las necesidades de los empleados.
Si este no es el caso, una opción es que el miembro más senior del equipo de Recursos Humanos asista regularmente a las reuniones ejecutivas—por ejemplo, una vez al mes durante 15 minutos—para compartir cualquier resultado importante con el liderazgo senior en su conjunto.
Otra idea es que cada representante de Recursos Humanos tenga una reunión trimestral recurrente con el ejecutivo del departamento al que apoyan para actualizaciones regulares. Creo que este componente es fundamental para asegurar que el feedback y los hallazgos se dirijan a la mejor oportunidad de impulsar un cambio: la cima.
Para finalizar
Mi equipo y yo implementamos el Programa People Partner para escalar el soporte de Recursos Humanos en una empresa en rápido crecimiento. Descubrimos que fue exitoso para fortalecer las relaciones con los gerentes, identificar brechas en los departamentos y crear mensajes consistentes para los objetivos organizacionales.
Mantengo que, para impulsar el rendimiento y desarrollar la cultura como profesional de Recursos Humanos, las personas cuyo compromiso necesitas más son tus gerentes de primera línea.
Harvard Business Review afirma que aproximadamente dos tercios de los gerentes no están comprometidos o están activamente desvinculados en su trabajo y entorno laboral. Si este es el caso, ¿cómo está impactando esto al resto de tus empleados?
La empresa debe crear una asociación con sus gerentes, y Recursos Humanos puede ser el constructor de ese puente. Esto asegurará que, a medida que tu empresa siga cambiando, tu personal evolucione junto con ella.
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