3 sesgos en la toma de decisiones que enfrenta todo líder de RRHH
El sesgo en la toma de decisiones ha sido demostrado por experimentos y observaciones en los campos de la Psicología y la Economía Conductual; esencialmente, estos sesgos impactan de manera negativa en el estándar de juicio. Dado que los profesionales de Recursos Humanos toman decisiones cada día, es importante tener en cuenta los sesgos que nosotros, como individuos en este campo, podemos exhibir o encontrar en otros.
A continuación, una lista de algunas de las amenazas más comunes en la toma de decisiones dentro de un entorno de RRHH:
Sesgo de Confirmación
El sesgo de confirmación es la tendencia a buscar confirmación de las decisiones que hemos tomado; esto se logra al prestar atención a la información que respalda nuestra decisión original, mientras se descarta la información que pone en cuestión la validez de nuestra decisión. He estado en discusiones donde este sesgo ha sido bastante evidente: gerentes que ignoran información sobre evaluaciones de desempeño deficientes, hacen caso omiso de quejas de otros gerentes o empleados sobre un empleado en particular, o ignoran la falta de resultados de ese empleado específico. ¿Por qué hacen esto? El gerente fue quien contrató a la persona en primer lugar, a ninguno de nosotros nos gusta estar equivocados, y a menudo nos aferramos a la creencia de que tenemos razón durante demasiado tiempo, ignorando información crítica en el proceso.
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Una forma que he encontrado para lidiar con esto es hacer una lista de pros y contras del empleado en cuestión junto con el gerente; a menudo llamo a otro gerente que sé que la persona respeta y solicito también su opinión sobre el empleado. Junto con este enfoque, le ofrezco al gerente una salida, una oportunidad de salvar la cara, para que pueda aceptar que, por la razón que sea, se equivocó en la decisión de contratación o promoción, y así podamos avanzar para corregirlo.
La Maldición del Conocimiento
En esencia, cuando sabes mucho sobre un tema (en relación con el público específico con el que trabajas), tu capacidad de pensar sobre ese tema desde la perspectiva de alguien que sabe mucho menos se ve seriamente disminuida. Esta es difícil, y sin duda es una con la que yo mismo lucho. La clave aquí es observar el lenguaje corporal y escuchar realmente a tu audiencia, y, si es posible, averiguar tanto como puedas sobre tu audiencia de antemano. A menudo, damos por sentado el conocimiento que tenemos; recuerdo estar sentado con gerentes hablando sobre la validez predictiva en los procesos de selección y mencionando que las entrevistas de trabajo estructuradas tienen un valor P de alrededor de 0,5, mientras que las referencias verbales solo tienen un valor P de 0,2 como máximo. La mayoría de los gerentes con los que he trabajado tienen mucha experiencia práctica en selección, pero pocos han tenido la oportunidad de profundizar en estadísticas a nivel universitario o incluso han entendido términos relacionados con metodologías de selección, como entrevista estructurada vs. no estructurada. Enfrentar la ‘maldición del conocimiento’ no significa menospreciar a las personas, sino dar un paso atrás y considerar la mejor manera de transmitir el mensaje de forma que el público lo reciba bien. Además, con temas que te resultan muy familiares, sugeriría repasar el tema nuevamente, recordar cómo fue abordarlo por primera vez y reflexionar sobre lo que te ayudó a comprenderlo.
Efecto de Falso Consenso
El efecto de falso consenso es el sesgo por el cual tendemos a sobreestimar el nivel de acuerdo que nuestra sugerencia o propuesta recibirá de los demás. Creo que todos hemos tropezado con esto: entrar en una reunión de equipo con una idea increíble y, dado que es tan buena, asumimos inmediatamente que los demás estarán de acuerdo con nosotros; ¿cómo no iban a hacerlo? Este efecto o sesgo ha hundido o retrasado muchas buenas ideas, y es uno al que debemos estar atentos. Una forma de enfrentarlo es hablar con las personas individualmente antes de la reunión o el evento en el que se presentará tu idea o sugerencia, sondear al equipo como individuos sobre sus opiniones. Así podrás entrar a la reunión con mayor confianza sobre el nivel de acuerdo que puedes esperar, y además habrás avisado a los participantes que vas a presentar esa idea para su consideración.
Lectura relacionada: La importancia de la toma de decisiones basada en datos (con Darren Person de The NPD Group)