HR:n ketterä muutos: asteittainen kehitys

Aikamoinen hirviö!

Ketterän toimitusmallimme avulla prosessi kuitenkin pilkottiin osiin ja priorisoitiin, minkä jälkeen sitä tarkasteltiin ja parannettiin.

Ensin jaoimme projektin toimituksen kriittiset osat neljän viikon sprintteihin, jotka ulottuivat joulukuusta maaliskuuhun. 

Projektin tuotokset osoitettiin sprinteille, ja jokaisella tuotoksella oli oma vastuuhenkilönsä.

Projektille annettiin tämän jälkeen jokaisessa sprintissä korkein prioriteetti, jotta kaikki asianosaiset pystyivät varaamaan riittävästi aikaa oman osuutensa toimittamiseen. Jos ongelmia ilmeni, ne nostettiin nopeasti esiin, koska kyseessä oli keskeinen prioriteetti.

Jokainen sprintti käytiin läpi, ja kaikki toimitukseen liittyvät haasteet (resurssit, osaaminen, järjestelmät) käsiteltiin ja ratkaistiin.

Tärkeintä oli varmistaa, että kaikki tiesivät, mitä kussakin sprintissä piti tehdä. Koska projekti priorisoitiin muiden projektien edelle, kaikilla oli myös runsaasti ennakkovaroitusaikaa muiden projektiensa ja prioriteettiensa tarkistamiseen ja sen varmistamiseen, että heillä oli riittävästi aikaa palkantarkistuksen toteuttamiseen.  

Suunnittelun mukauttaminen tämänkaltaisen priorisoinnin avulla tekee paljon selkeämmäksi sen, mitä ei voida saavuttaa, ja asettaa tiimille selkeät rajat sille, mihin sen on sanottava ei.

Toiseksi koko projekti käytiin läpi (kuten kaikki projektit pitäisi) jälkipuinnissa. 

Palautetta kerättiin HR:n sidosryhmiltä, taloushallinnolta, esihenkilöiltä ja työntekijöiltä (suoraan pyydetyn tai annetun palautteen avulla sekä säännöllisistä työntekijäkyselyistä).

Projektin omistaja arvioi ja priorisoi kaikki ongelmat (epätyydyttävä palkankorotus, tarkistuksen jakamiseen tiimien kesken käytetty menetelmä, koulutus, prosessi, aikataulut, järjestelmän käyttöliittymä jne.), pilkkoi ne yksittäisiksi kokonaisuuksiksi, osoitti niille vastuuhenkilöt ja lisäsi ne työjonoon marraskuun määräajalla (kuukausi ennen prosessin uudelleen käynnistymistä).  

Monet näistä kokonaisuuksista olivat pieniä, kuten koulutusmateriaalien huono sanamuoto tai puutteellinen ymmärrys jonkin asian toiminnasta. Toiset olivat suurempia ja vaativat järjestelmäkehitystä, testausta sekä tulevien koulutusmateriaalien muokkaamista.

Jokainen palaute kuunneltiin, käytiin läpi ja siihen vastattiin (mahdollisuuksien mukaan), ja palautteen antajat osallistuivat testaukseen.  

Jos joku esimerkiksi antoi palautetta siitä, ettei koulutusmateriaali ollut jonkin asian osalta selkeä, hänelle lähetettiin muokattu koulutusmateriaali sen tarkistamiseksi, oliko sitä parannettu.  

Tällä tavalla on hienoa työskennellä, koska silloin keskitytään kokemuksen parantamiseen ja osoitetaan, että palaute kuunnellaan ja sen perusteella toimitaan.

Miten tämä menetelmä siis kaiken kaikkiaan paransi asioita? 

Keskeinen haaste oli aina se, että palkantarkistukset osuivat kiireiseen ajankohtaan ja että tiimin jäsenet tunsivat olevansa kuormittuneita useista pyynnöistä tehdä erilaisia asioita.  

Priorisointiprosessi teki kaikille selväksi, mitä heidän täytyi tehdä ja mitä he saattoivat siirtää myöhemmäksi, mikä auttoi johtoa keskittymään muiden projektien prioriteettien uudelleenjärjestämiseen.

Tämä oli valtava parannus.  

Toiseksi palautteen kuunteleminen projektin jälkeen, parannusten kokoaminen yhteen ja niiden korjaaminen vähitellen antoivat meille ajan myötä paremman prosessin.

Projekti kaksi: perehdytys

Toteutimme merkittävän projektin uusien työntekijöiden perehdytyksen parantamiseksi useissa maissa. Se sisälsi seuraavat asiat:

• Uusien työntekijöiden ohjaaminen lisäämään henkilötietonsa suoraan HR-järjestelmään sen sijaan, että he täyttäisivät paperi- tai digitaalisia lomakkeita, jotka HR tämän jälkeen lisäsi HR-järjestelmään
• Työntekijät valitsivat etunsa verkossa ennen työsuhteen alkamista
• Kaiken allekirjoittamista edellyttävän dokumentaation digitalisointi, sen muuttaminen digitaalisiksi allekirjoituksiksi ja lisääminen HR-järjestelmään

Kaiken kaikkiaan perehdytyskokemuksia oli viisi paikallista ja noin kuusi paikallista jokaista 15:tä maata kohden – eli digitalisoitavia työvaiheita tai kokemuksia oli yhteensä noin 95.  

Tällainen projekti on klassinen esimerkki valtameren keittämisestä – mistä aloittaa? Kuinka kauan se kestää? Tilanne voi tuntua ylivoimaiselta!

Mutta lähestymällä tätä projektia ketterän menetelmän avulla pystyimme jakamaan kaikki nämä kohteet hallittaviksi kokonaisuuksiksi.

Hyödynsimme sprinttimenetelmää edetäksemme yhdistämällä globaaleja ja paikallisia kohteita. 

Pystyimme myös yhdistämään osan työstä muihin projekteihin. Esimerkiksi uuden eläkevakuutuspalveluntarjoajan käyttöönotto maassa X tarkoitti, että maan X eläkeprosessin digitalisointi saatiin valmiiksi samanaikaisesti käyttöönoton kanssa.

Priorisointiprosessi oli ratkaisevan tärkeä sen varmistamisessa, että globaalit kokonaisuudet saatiin valmiiksi globaalin tiimin käytettävissä olevan ajan puitteissa ja että paikalliset kohteet, jotka edellyttivät tiettyjen paikallisten tiimien työpanosta ja testausta, voitiin priorisoida niiden tarpeiden mukaisesti. 

Suurin osa kohteista oli suhteellisen pieniä, ja tehostuimme työn edetessä.

Johtoryhmänä pystyimme näkemään, mittaamaan ja ohjaamaan laajemman projektin etenemistä, mutta kukin kohde ja toimitettava kokonaisuus oli melko pieni.

Tämä oli erinomainen tapa lähestyä projektia, sillä jotkin kohteet olivat vaikeampia toteuttaa kuin toiset. 

Jos siis kohtasimme ongelman jonkin etuuden kanssa maassa, jossa oli vähän työntekijöitä, pystyimme nopeasti ohittamaan kyseisen kohteen, laatimaan selkeät ohjeet ja prosessin sen hallintaan sekä siirtymään seuraavaan kohteeseen. 

Emme tavoitelleet täydellisyyttä tiettyyn päivään X mennessä, vaan asteittaisia parannuksia kuukaudesta toiseen.

Kaiken kaikkiaan perehdytysprojektin johtopäätös oli, että käsittelemällä jokaisen osa-alueen erikseen – strategisena tavoitteena digitalisointi ja itsepalvelu – pystyimme edistymään heti ensimmäisestä päivästä lähtien ilman valtavaa suunnitelmaa sekä tuottamaan organisaatiolle nopeasti hyötyjä työntekijäkokemuksen ja kustannussäästöjen muodossa.

Miksi ketteryys on tulevaisuutta

Kun työn tahti, monimutkaisuus ja epävakaus lisääntyvät, pitkäkestoisten, joustamattomien ja monivuotisten vesiputousmenetelmien käyttöön liittyy luontaisia heikkouksia. 

Ketterän menetelmän ja ajattelutavan omaksuminen tarjoaa monia hyötyjä, kuten:

• Priorisointi
• Selkeästi määritellyt toimitettavat kokonaisuudet kaikille tiimin jäsenille
• Siilojen purkaminen ja tiimien tuominen yhteen
• Suurempien projektien jakaminen hallittaviksi kokonaisuuksiksi
• Laajemman organisaation parempi näkyvyys siihen, mitä työskentelet
• Mitattavat iteratiiviset parannukset
• Henkilöstöhallinnon selkeämpi yhteys laajemman organisaation tarpeisiin ja tavoitteisiin
• Parempi kysynnän ja kyvykkyyksien hallinta

Ketterän työskentelymenetelmän omaksumisen lisäksi ketterän työympäristön luominen työntekijöille on toinen tapa auttaa heitä menestymään itsenäisesti ja tiimeinä.