Miksi strategisten henkilöstöjohtajien tulisi kiertää liiketoiminnan eri osa-alueilla

Kuten monet muutkin, en ollut korkeakoulusta valmistuttuani varma siitä, mitä halusin tehdä. Isäni työskenteli myynnin parissa, joten päätin lähteä samankaltaiselle urapolulle. Aluksi työskentelin pienessä Microstar-nimisessä yrityksessä ja myin terveydenhuollon ohjelmistoja. 

Vuoden kuluttua halusin todella oppia tuntemaan liiketoimintaa, joten siirryin Williams & Wattsille, joka oli materiaalinhallintaan ja hankintoihin keskittyvä yritys. Heillä oli johtamisharjoittelijoiden ohjelma, jossa uudet työntekijät kiersivät yrityksen kaikissa eri toiminnoissa.

Sen jälkeen päätin suunnata lääkealalle. New Jersey oli tuohon aikaan lääkealan keskus, joten ajattelin, että tämä olisi hyvä urasiirto. 

Kirjoitin kaikille suurille lääkealan yrityksille, ja alle kahdessa viikossa pääsin Roche Pharman talousjohtajan haastatteluun tukitehtävästä, jossa oli tarkoitus ottaa kokonaisvaltainen laadunhallinta käyttöön Yhdysvaltojen tytäryhtiössä. Liityin yritykseen ja viivyin siellä 27 vuotta!  

Tänä aikana sain mahdollisuuden työskennellä lähes kaikkien organisaation osa-alueiden kanssa henkilöstöhallinnon, taloushallinnon ja operatiivisen toiminnan parissa.

Sain myös mahdollisuuden muuttaa Eurooppaan auttamaan henkilöstöhallinnon kansainvälistämisessä. Tuona aikana olin strategisen markkinoinnin ja lisensoinnin toiminnon ensimmäinen maailmanlaajuinen henkilöstöjohtaja, Euroopan ensimmäinen alueellinen henkilöstöjohtaja ja lopulta kaupallisten toimintojen yksikön maailmanlaajuinen henkilöstöjohtaja.

Kun Roche osti Genentechin, minut nimitettiin lääkealan divisioonan henkilöstöjohtajaksi, ja sain kunnian johtaa uskomattominta johtoryhmää yli 10 vuoden ajan.  

On sanottu, että virheemme voivat olla parhaimpia opettajiamme. Voisitko kertoa hauskimmasta virheestä, jonka teit urasi alussa? Kertoisitko, mitä opit siitä?

Kun aloitin ensimmäisessä työpaikassani, työskentelin myyntiedustajana. Minulla oli Ford Escort, jossa ei ollut ilmastointia. Aloitin työni kesäkuussa, ja heinäkuussa kiersin lääkärin vastaanottoja keskellä kuumaa kesää, jolloin sää oli erittäin kuuma ja kostea.  

Hikoilin jatkuvasti niin runsaasti, että pidin autossani pientä pyyhettä, jolla pyyhin hien kasvoiltani ennen jokaiseen vastaanottoon menemistä. Pidin autossa myös pulloa halpaa partavettä varmistaakseni, etten haisisi pahalta!  

Opin ensimmäisessä työpaikassani, että menestyäkseen on otettava huomioon KAIKKI tarvittavat välineet. Tässä tapauksessa auto, jossa on ilmastointi!!!

Kukaan meistä ei pysty saavuttamaan menestystä ilman matkan varrella saatua apua. Onko elämässäsi jokin tietty henkilö, jolle olet kiitollinen siitä, että hän auttoi sinua pääsemään nykyiseen asemaasi? Voisitko kertoa siitä?

Urani alkuvaiheessa, kun työskentelin Williams & Wattsilla, ystävystyin yrityksen toimitusjohtajan Bill VanEttenin kanssa. 

Bill otti minut “siipiensä suojaan” keskustellakseen johtamisesta ja kaikista liiketoiminnan osa-alueista. Hän oli esikuva siitä, miltä erinomainen johtaminen käytännössä näyttää. 

Hän keskittyi osaajien kehittämiseen, haastoi organisaatiota jatkuvasti oppimaan ja kehittymään sekä painotti vahvasti tiimityön ja luottamuksen kulttuurin luomista. Hän rakensi myös työyhteisön, jossa vallitsivat monimuotoisuus, yhdenvertaisuus ja osallisuus, ja keskittyi työntekijöiden hyvinvointiin jo ennen kuin siitä edes keskusteltiin yhdysvaltalaisissa yrityksissä.

Minut sijoitettiin erilaisiin monialaista yhteistyötä vaativiin tehtäviin, ja sain haastavia toimeksiantoja, jotka auttoivat minua kehittymään ja oppimaan liiketoiminnan todella tuntemaan. Kun yritys oli ajautumassa epäviralliseen 11 luvun menettelyyn, Bill pyysi minua lähtemään kiertämään yrityksiä ja neuvottelemaan luottoehdoista uudelleen. Käytännössä tarjosimme toimittajillemme 10 senttiä jokaista meille kuuluvaa dollaria kohden.

Tässä tehtävässä matkustin ympäri Yhdysvaltoja tapaamassa pienyritysten omistajia ja suurempien yritysten talousjohtajia. 

Jälkikäteen ajatellen opin valtavasti yrityksen taloudesta, siitä, miten ”toimin tilanteen mukaan”, sekä siitä, miten luoda nopeasti syvä yhteys kaikenlaisiin ihmisiin. Opin myös esittämään monimutkaista tietoa yksinkertaisella tavalla sekä ymmärsin empatian merkityksen, sillä vaikuttimme suoraan pienyrityksiin, joilla ei ollut varaa menetykseen, josta neuvottelimme heidän kanssaan.

Voisitko kertoa meille suosikkisi ”elämänohjeestasi”? Voitko kertoa, miten se on ollut merkityksellinen omassa elämässäsi? 

”Usko, että pystyt siihen, niin olet jo puolivälissä.” – Theodore Roosevelt

Tämä sitaatti on aina puhutellut minua. Otin usein vastaan tehtäviä tai toimeksiantoja, joihin minulla ei todennäköisesti ollut riittävää pätevyyttä, mutta uskoin pystyväni oppimaan tarvittavat asiat ja/tai ympäröimään itseni minua älykkäämmillä ihmisillä, jotka voisivat auttaa minua onnistumaan.

Toinen sitaatti on isältäni – hänellä oli tapana sanoa, ettei kukaan voi rajoittaa sitä, kuinka paljon opit tai kuinka kovasti työskentelet. Tämä ohjasi minua päivittäin, kun tein työtäni ja otin vastaan uusia rooleja tai tehtäviä.  

Kun ajattelet omaa uraasi taaksepäin, mitä sanoisit nuoremmalle itsellesi?

Sanoisin itselleni, että virheiden tekeminen on hyväksyttävää, kunhan oppii joka kerralla jotakin, ja että 80/20-sääntö on usein riittävän hyvä. 

Olin perfektionisti suuren osan urastani ja käytin liikaa aikaa täydellisyyden tavoitteluun. Sen seurauksena asetin aivan liikaa paineita itselleni ja todennäköisesti myös tiimeilleni. 

Sanoisin itselleni myös, että kannattaa tuoda oma näkökulmansa esiin, vaikka ei olisikaan asiantuntija. Jokainen tuo keskusteluun ainutlaatuisen näkökulman, joka tekee siitä rikkaamman. 

Siirrytään nyt haastattelumme keskeiseen HR-aiheeseen. Miksi HR:n pitäisi mielestäsi olla mukana johtoryhmässä ja korkean tason päätöksenteossa? Voitko auttaa kuvaamaan, miten yritys hyötyy tästä?

HR-johtajat ovat ennen kaikkea JOHTAJIA, joilla on henkilöstöhallinnon asiantuntemusta ja parhaimmillaan myös erittäin vahva ymmärrys liiketoiminnasta.

HR-johtajilla on usein laajin näkökulma, koska he työskentelevät koko organisaation laajuisten, kaikkiin liiketoiminnan osa-alueisiin vaikuttavien keskeisten strategisten hankkeiden parissa. Useimmilla HR-johtajilla on myös tärkeä rooli organisaation kulttuurin muovaamisessa ja organisaation tilanteen seuraamisessa – asioissa, joista jokaisen hallituksen jäsenen pitäisi välittää syvästi.

HR:llä on myös ainutlaatuinen asema toimia täysin objektiivisesti hallituksen käsittelemissä ja päättämissä prioriteeteissa tai henkilöstöön liittyvissä asioissa.  

Miten HR- ja organisaatiokulttuurin ammattilaiset voivat kokemuksesi perusteella varmistaa osallistumisensa strategisiin suunnitteluprosesseihin? 

Ihannetapauksessa HR-strategia sisällytetään liiketoimintasuunnitelmaan. Vähintäänkin HR-strategian on oltava täysin linjassa liiketoimintastrategian kanssa. 

Kummassakin tapauksessa HR:n pitäisi työskennellä tiiviisti liiketoiminnan kanssa ja keskustella rakenteesta, järjestelmistä, kulttuurista ja kyvykkyyksistä. Henkilöstösuunnittelu on osa vahvaa strategista suunnitteluprosessia, jossa HR:llä voi olla keskeinen rooli.

Monet uskovat, että CHRO:t olisivat erinomaisia toimitusjohtajia, mutta heidät sivuutetaan usein. Miksi luulet näin tapahtuvan?

Uskon tämän johtuvan usein siitä, että monet HR-ammattilaiset ovat edenneet HR:n sisällä ilman kokemusta tehtäväalueen ulkopuolelta.

Uskon, että HR-johtajien pitäisi kiertää liiketoiminnan eri tehtävissä ja liiketoimintajohtajien HR:n parissa. Viime kädessä haluamme monipuolisia johtajia, joilla on syvä ja laaja ymmärrys liiketoiminnasta, kulttuurista ja siitä, miten henkilöstöämme voidaan parhaiten kehittää.

Minkä taitojen parissa HR-ammattilaiset voivat työskennellä tullakseen tehokkaammiksi liiketoimintakumppaneiksi?

Kaikista HR-ammattilaisista on vaikea esittää näin laajaa yleistystä. Kokemukseni perusteella olen huomannut, että monet HR-ammattilaiset hyötyisivät paremmasta talous- ja liiketoimintaosaamisesta sekä ulkoisen asiakkaan syvemmästä ymmärtämisestä. 

Uskon vahvasti, että HR-ammattilaisista tulisi parempia liiketoimintajohtajia hankkimalla kokemusta liiketoiminnasta HR:n ulkopuolella.

Tässä on keskustelumme pääkysymys. Mitkä ovat kokemuksesi ja menestyksesi perusteella viisi tärkeintä tapaa, joilla HR voi auttaa ohjaamaan yrityksen päätöksentekoa?

1. Esitä kysymyksiä, joissa otetaan huomioon keskeisten päätösten pitkän aikavälin vaikutukset

HR:llä on usein ratkaiseva rooli sen varmistamisessa, että keskeisiä päätöksiä tarkastellaan mahdollisimman laajasti ja erityisesti niiden vaikutukset ihmisiin ja kulttuuriin huomioiden.  

Tämä tarkoittaa sellaisten kysymysten esittämistä, joissa otetaan huomioon organisaatioon pitkäkestoisesti vaikuttavien keskeisten päätösten pitkän aikavälin seuraukset.

Olen ollut mukana useissa yritysostoissa ja yritysten yhdistämisissä, ja ne voivat joko onnistua hyvin tai mennä täysin pieleen! 

Yksi tärkeistä rooleista, joita hoidin, oli esittää jatkuvasti kysymyksiä kunkin yrityksen kulttuurin ainutlaatuisuudesta, siitä, mikä oli työntekijöille tärkeää ja miten se vaikutti kunkin organisaation menestykseen. Tämän näkökulman säilyttäminen auttoi varmistamaan, että teimme harkittuja päätöksiä, jotka vaikuttivat lopulta työntekijöiden pysyvyyteen ja tyytyväisyyteen. 

Kun Roche osti Genentechin, oli ratkaisevan tärkeää, että säilytimme T&K-osaston tutkijat, jotka olivat yrityksen elinehto. Yksi näille työntekijöille tärkeimmistä asioista oli heidän käytössään pitkään ollut sapattivapaaohjelma. Jos kulttuurin kaikkia osa-alueita ei olisi tarkasteltu perusteellisesti, tämä olisi voinut helposti jäädä huomiotta, millä olisi ollut merkittäviä kielteisiä vaikutuksia.   

2. Resursointi tulevaa kasvua varten

Henkilöstöhallinnon tulisi laatia liiketoimintastrategiaan linjattu henkilöstöstrategia, joka sisältää kattavan henkilöstösuunnittelun.  

Tämä alkaa liiketoiminnan kasvun ajureiden ymmärtämisestä ja yhteistyöstä johtajien kanssa tarvittavien taitojen, kyvykkyyksien ja resurssien sekä niiden ajoituksen määrittämiseksi. Tämän merkitys tuli ilmeiseksi urani alkuvaiheessa.   

Vaadin, että teemme yhteistyötä Informatiikan liiketoimintajohtajien kanssa henkilöstösuunnitelman laatimiseksi. Henkilöstöhallinto ei ollut aiemmin osallistunut liiketoiminnan suunnittelua koskeviin keskusteluihin. Kun kävimme läpi kolmivuotista suunnitelmaa, tunnistimme konkreettiset uudet taidot ja kyvykkyydet, joita liiketoimintasuunnitelman toteuttaminen edellyttäisi.

Kävi selväksi, että tarvitsimme enemmän uusia kyvykkyyksiä ja resursseja kuin alun perin oli ennakoitu, eikä meillä ollut tarvittavaa osaamista organisaation sisällä. Esittämällä oikeita kysymyksiä ja haastamalla liiketoimintajohtajaa tunnistimme merkittäviä puutteita, mukaan lukien tulevaisuudessa tarvittavat taidot

3.  Hyvät päätökset tekee useimmiten hyvä johtaja.

Henkilöstöhallinnolla on keskeinen rooli osaajien tunnistamisessa, kehittämisessä ja valinnassa. Olen aina uskonut, että tämä on yksi henkilöstöhallinnon tärkeimmistä tehtävistä, jotta organisaatiossamme on ehdottomasti parhaat mahdolliset johtajat.

Rochella ollessani osallistuin Pharma-divisioonan ylimpien johtajien valintaprosessiin. Keskustelin myös jokaisesta ylimmästä johtajasta ja heidän “huippulahjakkuuksiensa” kehittämisestä, mukaan lukien uralla etenemisen vaiheet.  

Henkilöstöhallinnolla on kriittinen rooli sen varmistamisessa, että organisaatio kehittää osaajia täyttämään keskeiset tehtävät ja tekee parhaat mahdolliset rekrytointipäätökset. Tämä tarkoittaa ajatusten vaihtamista tehtävän tarpeista ja potentiaalisista ehdokkaista sekä esihenkilöiden haastamista heidän laatimistaan kehityssuunnitelmista tai harkitsemistaan rekrytointipäätöksistä.

Voin ajatella monia tilanteita, joissa haastoin johtajien rekrytointipäätöksiä, kun he halusivat tyytyä sisäiseen ehdokkaaseen, koska se oli nopeampaa tai kätevämpää kuin parhaan saatavilla olevan ehdokkaan etsiminen laajemmilta markkinoilta.  

Useita vuosia sitten yksi liiketoimintajohtajista, joiden kanssa työskentelin, suunnitteli nimittävänsä ylimmän johtajan johtamaan yhtä suurimmista tytäryhtiöistämme. 

Itse asiassa hän oli jo tarjonnut tehtävää tälle henkilölle, mutta nimitystä ei ollut vielä julkistettu. Ennen ilmoitusta soitin minä, hänen henkilöstöhallinnon liiketoimintakumppaninsa, rekrytoivalle esihenkilölle ja kerroin hänelle, että mielestäni kyseessä oli erittäin vakava virhe, jolla voisi olla merkittävä kielteinen vaikutus yritykseen. 

Vaikka kunnioitin ehdokasta suuresti, tiesin liiketoimintajohtajien kanssa käytyjen lukuisten keskustelujen perusteella, ettei tätä ehdokasta hyväksyttäisi eikä hän ymmärtänyt tai arvostanut yrityksen kulttuuria.

Viikonlopun aikana rekrytoiva esihenkilö ja minä keskustelimme asiasta paljon ja sovimme lopulta toisen ehdokkaan nimittämisestä. Valitulla johtajalla oli erinomainen ura.

4. Huomioi henkilöstön terveys ja sitoutuneisuus

Vaikka uskon, että jokaisen johtajan tulisi välittää syvästi organisaationsa työntekijöistä ja kantaa heistä vastuuta, monet johtajat laiminlyövät henkilöstönsä terveyden tai sitoutuneisuuden huomioimisen.  

Hyvinvoivat ja sitoutuneet työntekijät vaikuttavat jokaisen yrityksen tulokseen. Henkilöstöhallinto voi auttaa johtajia tarjoamalla selkeitä faktoja ja tietoja, joiden avulla he voivat tunnistaa, mihin kannattaa keskittyä, ja tekemällä heidän kanssaan yhteistyötä laadittujen toimenpidesuunnitelmien parissa.  

Organisaatioilla on oltava selkeä ymmärrys siitä, mikä organisaatiossa toimii hyvin ja missä tarvitaan muutoksia. Henkilöstöhallinto voi esimerkiksi auttaa johtajia tunnistamaan esiin tulleiden ongelmien perimmäiset syyt ja priorisoimaan 2–3 asiaa, joilla olisi suurin vaikutus.  

Henkilöstöhallinto voi myös toimia tärkeässä roolissa keskustelukumppanina tai sparraajana varmistaakseen, että tärkeimpiin prioriteetteihin puututaan, esimerkiksi stressiin, työmäärään, heikkoihin esihenkilöihin ja niin edelleen.

Esihenkilöiden on usein liian helppoa keskittyä helposti saavutettaviin asioihin suurimpien ongelmakohtien sijaan.   

5.  Tee yhteistyötä esihenkilöiden kanssa organisaation suunnittelemiseksi

Kun organisaatioiden on mukauduttava ja uudistettava itseään, henkilöstöhallinnolla voi olla elintärkeä rooli yhteistyössä esihenkilöiden kanssa organisaation rakenteen suunnittelussa.   

Henkilöstöhallinnolla on yleensä syvällinen ymmärrys organisaation rakenteesta ja keskeisistä liiketoimintaprosesseista. Heillä on usein laaja kokemus työskentelystä muiden yritysten, toimintojen tai osastojen kanssa, ja he voivat auttaa esihenkilöitä ajattelemaan laatikon ulkopuolelta ja luomaan erilaisia vaihtoehtoja. 

Usein esihenkilöt voivat juuttua ”yhteen tapaan” järjestää asiat. Tämä kävi ilmi hyvin varhaisessa vaiheessa uraani, kun työskentelin talousorganisaation kanssa uudelleenjärjestelyn parissa. Johtoryhmä oli nopeasti päätynyt uuteen rakenteeseen harkitsematta huolellisesti päätöksen kaikkia vaikutuksia. Pystyin esittämään kysymyksiä, haastamaan heidän näkemyksiään ja auttamaan heitä pohtimaan vaihtoehtoja, mikä johti lopulta parempaan päätökseen.

Lopuksi, erinomainen HR-liiketoimintakumppani on täysin uppoutunut liiketoimintaan ja voi toimia valmentajana, keskustelukumppanina, ajatusten sparraajana ja luotettuna tukena tukemalleen liiketoimintajohtajalle. Tämä luottamuksellinen suhde voi antaa johtajille mahdollisuuden tarkastella useita vaihtoehtoja ja tehdä lopulta parhaat päätökset.  

Voitko kertoa 3 tai 4 yleisimmästä virheestä, joita olet nähnyt yritysten tekevän vaikeiden päätösten edessä? Mitä tulisi pitää mielessä niiden välttämiseksi? 

1. Vaikeiden suoriutumista koskevien päätösten vältteleminen

Yleisin näkemäni virhe on se, että johtajat ovat haluttomia käymään vaikeita suoriutumista koskevia keskusteluja vuoden aikana, mikä johtaa usein yliampuviin suoriutumisarvioihin. 

Monet johtajat haluavat olla pidettyjä ja välttää vastakkainasetteluja. Lopulta tämä rajoittaa yksilön kehittymistä, luo epätasa-arvoa kollegoiden välille ja rajoittaa tiimin mahdollista suoriutumista.  

2. Johtajien pitäminen tehtävissään liian pitkään

Liiketoimintajohtajat pitävät johtajia liian usein tehtävissään, vaikka he tietävät sisimmässään, ettei järjestely tule toimimaan.

Olen liian usein nähnyt johtajien yrittävän pelastaa huonon tilanteen vuodesta toiseen. Lopulta tietää, että ystävällisintä, mitä voi tehdä, on auttaa kyseistä henkilöä siirtymään toiseen tehtävään tai lähtemään organisaatiosta.

Kun katson taaksepäin, se on yksi urani alkuvaiheen pahimmista virheistä. Odotin liian kauan vaikean päätöksen tekemistä, ja kun lopulta tein sen, johtaja oli itse asiassa helpottunut.

Hän tiesi, ettei onnistunut tehtävässään, ja pelkäsi irtisanoutua, koska ei halunnut tuottaa minulle pettymystä. Tämän lisäksi kuulin hänen lähdettyään monilta hänen tiiminsä jäseniltä, että he olivat odottaneet hänen lähtöään. 

3. Monimuotoisuuden tavoittelematta jättäminen

Olen usein nähnyt johtajien palkkaavan ihmisiä, joista he pitävät ja joiden kanssa he kokevat voivansa samaistua, sen sijaan että he pyrkisivät lisäämään tiimiensä monimuotoisuutta.  

Tämä voi tarkoittaa ajattelutapojen, kokemuksen, sukupuolen, etnisen taustan, seksuaalisen suuntautumisen tai minkä tahansa muun monimuotoisuuden huomioimista tavalla, joka voi tuoda rikkaamman näkökulman ja hyödyttää tiimiä.  

Kun katson taaksepäin, yksi parhaista rekrytoinneistani oli Australiasta tullut nainen, joka ei olisi voinut olla erilaisempi kuin minä. Hän toi tiimiini ainutlaatuisia ideoita ja hyvin erilaista energiaa.  

Vaikka olimme usein eri mieltä monista asioista, hän tiesi, kuinka paljon arvostin häntä, ja kokeilimme usein hänen ajamiansa asioita. Hän teki tiimistäni entistä paremman.   

4. Tiimin erilaisten näkökulmien hyödyntäminen

Monimuotoisuuden ja osallisuuden teemaan liittyen johtajat eivät usein keskity riittävästi kaikkien tiiminsä näkökulmien hyödyntämiseen.

Olen usein havainnut, että samat muutamat ensimmäisenä puheenvuoron ottavat ihmiset määrittävät keskustelun suunnan ja lopulta monet päätökset. 

Johtajien on tunnettava tiiminsä jäsenet hyvin ja ymmärrettävä, miten heidät voidaan parhaiten ottaa mukaan keskusteluihin, jotta heidän tietonsa ja kokemuksensa tulevat hyödynnetyiksi. Osallisuudella on suuri merkitys!

5.  Sen tunnistaminen, kuka on paras henkilö tekemään päätöksen. 

Johtajat kokevat usein, että tiimin ylimmän henkilön pitäisi tehdä keskeiset päätökset. En usko, että asema hierarkiassa on aina tai edes useimmiten paras ratkaisu. Uskon, että päätöksenteko tulisi antaa henkilölle, joka on lähimpänä päätöksen vaikutuksia ja jolla on parhaat tiedot päätöksen tekemiseen. 

Vielä pidemmälle ajateltuna päätöksentekijällä on vastuu pyytää näkemyksiä keskeisiltä sidosryhmiltä, ja hän on viime kädessä vastuussa päätöksen laadusta.  

Onko maailmassa henkilöä, jonka kanssa haluaisit lounastaa kahdestaan, ja miksi?

Onpa kiinnostava kysymys! Haluaisin lounaalle Elon Muskin kanssa. Kuulemani ja lukemani perusteella tarkastelemme maailmaa täysin eri tavoin.  

Haluaisin ymmärtää, miten hän näkee oman johtamistyylinsä, miten hän tekee päätöksiä ja millaista kulttuuria hän yrittää luoda Twitterissä sekä millainen rooli CHRO:lla on hänen kanssaan ja organisaatiossa. Käyttäisin myös tilaisuuden yrittää vaikuttaa joihinkin hänen toimintatapoihinsa ja valmentaa häntä paremmaksi johtajaksi!

Jos saisin valita toisen henkilön, tapaisin Stephen Curryn. Olen suuri Warriors-fani ja ihailen sitä, mitä hän on saavuttanut pysyen samalla maanläheisenä ja yhteisöään tukevana.  Hän vaikuttaa myös ihmiseltä, jonka kanssa olisi hauska viettää aikaa!