Tulevaisuuden työn strategi purkaa tekoälyn organisatoriset realiteetit ja kertoo, miten niissä navigoidaan

Nirit Cohen toimi Intelillä henkilöstöhallinnon ja johtamisen johtotehtävissä. Hän työskenteli kolmen vuosikymmenen ajan nopeasti muuttuvassa teknologisessa ympäristössä ennen siirtymistään ajatusjohtajuuden pariin. Nykyään hän on työn tulevaisuuden strategisti, Forbes-kolumnisti sekä Työn tulevaisuus vähemmällä työllä -uutiskirjeen ja podcastin luoja.

Keskustelimme Niritin kanssa ymmärtääksemme, miten työ muuttuu tekoälyn yleistyessä ja mitä henkilöstöjohtajien on tehtävä tämän muutoksen hallitsemiseksi tehokkaasti. Tässä hänen näkemyksensä.

Työn tulevaisuuden johtaminen

Työskentelin Intelillä lähes kolmen vuosikymmenen ajan henkilöstöhallinnon ja johtamisen johtotehtävissä Yhdysvalloissa, Euroopassa ja Aasiassa. Työskentely yrityksessä, jossa teknologia muokkasi toimialoja reaaliajassa, tarkoitti jatkuvaa työn organisointitapojen uudelleenarviointia, sen pohtimista, miten ihmiset loivat arvoa, sekä sitä, miten johtajat tekivät päätöksiä paineen alla.

Tämä kokemus muokkasi tapaani tarkastella johtamista. En lähestynyt työn tulevaisuutta teorian tai trendien seuraamisen kautta, vaan vastuun kautta: vastasin konkreettisista tuloksista, suunnittelin tehtäviä uudelleen teknologian kehittyessä, kasvatin osaajaverkostoja eri alueilla, johdin epävarmuuden keskellä ja autoin johtajia tasapainottamaan liiketoiminnan tavoitteet ja vaikutukset ihmisiin.

Noin viisitoista vuotta sitten, kun älypuhelimet ja mobiiliteknologia alkoivat muuttaa perustavanlaatuisesti sitä, missä ja miten ihmiset saattoivat työskennellä, aloin esittää erilaista kysymystä: "Miltä työskentely tulevaisuudessa tuntuu?" Tämä kysymys vei minut mukaan työn tulevaisuutta koskevaan keskusteluun kauan ennen kuin siitä tuli valtavirtaa.

Vuoteen 2012 mennessä johdin hanketta, jossa julkaistiin yksi ensimmäisistä tietotyön tulevaisuutta käsittelevistä tutkimuksistamme ja tarkasteltiin kehitystä vuoteen 2025 asti. Se, mikä kiinnosti minua silloin, ohjaa työtäni edelleen: miten teknologia muokkaa itse työtä, miten johtamisen on kehityttävä sen rinnalla ja miten organisaatiot voivat suunnitella tehtäviä, järjestelmiä ja kulttuureja, jotka pitävät ihmiset merkityksellisinä automaation kiihtyessä.

Nykyään työskentelen työn tulevaisuuden strategistina, kirjoittajana ja neuvonantajana. Forbes-kolumnissani ja podcastissani Työn tulevaisuus vähemmällä työllä tarkastelen sosiaalisia ja teknologisia voimia, jotka muokkaavat johtamista, organisaatioita ja uria. Toisella jalallani vuosikymmenten johtamispäätöksissä ja toisella työelämän muutosta koskevan kertomuksen muovaamisessa autan johtajia, henkilöstöhallinnon tiimejä ja ratkaisujen tarjoajia ymmärtämään kokonaisuutta ja sitä, mitä sen suhteen pitäisi tehdä.

Miksi tekoäly muuttaa organisaatiokaaviot työkaavioiksi

Näen siirtymisen tekoälylähtöiseen työhön paljon muuna kuin teknologiapäivityksenä. Kyse on tavasta organisoida ihmisten työpanos uudelleen.

Organisaatiot rakennettiin vuosikymmenten ajan rakenteiden, työtehtävien ja henkilöstömäärän ympärille. Tekoäly pakottaa ajattelemaan toisin.

Henkilöstöhallinnon ja johtamisen kannalta kyse on syvällisestä muutoksesta. Se vaikuttaa paitsi henkilöstöprosesseihin myös moniin perustavanlaatuisiin rakenteisiin, joihin olemme tukeutuneet vuosikymmenten ajan.

Perinteiset organisaatiokaaviot ja kiinteät roolit ovat liian jäykkiä maailmassa, jossa työ muuttuu jatkuvasti. Niiden sijaan näemme työkaavioiden syntymisen: väliaikaisia, tuloskeskeisiä kokoonpanoja, joissa tiimit muodostetaan ongelmien eikä tehtävänimikkeiden ympärille.

Uran alkuvaiheessa uskoin, että selkeys syntyi ensisijaisesti rakenteesta: selkeistä rooleista, vakaista hierarkioista ja tarkasti määritellyistä prosesseista. Olen oppinut, että tekoälyn ja jatkuvan muutoksen muovaamissa ympäristöissä liiallinen rakenne voi vähentää selkeyttä. Yhteinen suunta syntyy nyt jaetusta tarkoituksesta, luottamuksesta ja jatkuvasta vuoropuhelusta, ei kontrollista.

Tämä tarkoittaa, että meidän on nähtävä työ kokonaisuutena, joka voi kehittyä sekä liiketoiminnan tarpeiden että työntekijöiden tavoitteiden mukana. Meidän on siirryttävä pois työtehtävien kuvauksista työn ensisijaisena yksikkönä kohti joustavampaa ymmärrystä tuloksista, tehtävistä ja kyvykkyyksistä, etenkin kun pohdimme katoavien työtehtävien optimointia.

Meidän on pilkottava, yhdisteltävä ja muokattava työtä jatkuvasti uudelleen, jotta ihmiset voivat keskittyä alueisiin, joilla inhimillisellä harkinnalla ja kehittymisellä on suurin merkitys. Myös henkilöstöprosessien, jotka aiemmin tukivat staattisia rakenteita, on nyt kehityttävä tukemaan dynaamisia työnkulkuja.

Miksi tekoäly muuttaa taitoja ja vastuita

Tämä muutos vaikuttaa myös koko organisaatiossa tarvittaviin taitoihin ja vastuisiin. Monista kyvykkyyksistä, joita kutsuimme aiemmin ”johtamistaidoiksi”, on nopeasti tulossa työn perustaitoja.

Jokainen, joka työskentelee tehokkaasti tekoälyn kanssa, hallinnoi digitaalisia agentteja: antaa niille tehtäviä, tarkistaa tuotokset ja päättää, mihin ryhtyä. Siksi emme voi enää opettaa delegoinnin, arvioinnin ja palautteen kaltaisia johtamistaitoja vasta ylennyksen yhteydessä. Niistä on tultava perustavanlaatuisia kyvykkyyksiä heti alusta alkaen.

Samalla tämä muuttaa sitä, mitä odotamme esihenkilöiltä ja johtajilta. He eivät enää yksin omista vastauksia. Kun älykkyys on laajalti saatavilla, johtajan arvo perustuu harkintaan, kontekstiin ja valintoihin. Johtajat päättävät, mitä kysymyksiä kannattaa esittää, missä ihmisen valvonta on välttämätöntä ja milloin tehokkuuden on väistyttävä laadun, etiikan tai luottamuksen tieltä.

Olen joutunut luopumaan ajatuksesta, että kokemus yksin tarjoaa luotettavan reittikartan. Nopeasti muuttuvassa ympäristössä kokemus on vähemmän kartta ja enemmän kompassi. Sen arvo perustuu harkintaan ja kykyyn suunnistaa epävarmuudessa, ei aiemmin toimineen toistamiseen.

Ainutlaatuisen arvosi uudelleenmäärittely muuttaa tapaasi johtaa tekoälyn avulla

Ajatusjohtajana jouduin kohtaamaan vaikean kysymyksen:

Mitä tälle mallille tapahtuu, kun tekoäly voi tuottaa, tiivistää tai selittää suuren osan siitä, mitä ihmiset minulta hakevat?

Ja mielestäni tämä kysymys koskee nyt kaikkia johtajia.

Kokeilen aina uusia työkaluja varhaisessa vaiheessa, ja käytin jo aiemmin tekoälyä siihen, mitä kutsun ”työstä tehtäväksi työksi”. Tällaisia asioita ovat:

• Tutkimustiedon yhdistäminen
• Runkojen laatiminen
• Keskustelujen tiivistäminen
• Ensimmäisten versioiden valmistelu ennen oman harkintani ja näkökulmani soveltamista.

Ymmärsin kuitenkin, että minun oli tietoisesti piirrettävä uudelleen raja ainutlaatuisen arvoni ja koneen tekemän työn välille. Tämä pitää paikkansa nyt enemmän kuin koskaan agenttipohjaisten työnkulkujen yleistymisen myötä.

Ryhtyin työskentelemään tekoälyn kanssa tietoisemmin. Aloitan ideasta, ideoin sitä tekoälyn kanssa, pyydän sitä keräämään aineistoa ja laatimaan alustavan synteesin, minkä jälkeen koettelen oletuksia ja näkökulmia edestakaisen keskustelun avulla.

Suhtaudun tekoälyyn nimenomaisesti ajattelukumppanina, ja olen yllättynyt siitä strategisen pohdinnan syvyydestä, jota saan työskentelemällä tekoälyn kanssa tällä tavoin. Aiemmin, jos olisin lähtenyt huipputason mentorin kanssa käydystä valmennuksesta saaden saman tason oivalluksia, haastamista ja näkökulmien uudelleenkehystämistä, olisin pitänyt siihen käytettyä rahaa erittäin hyvin käytettynä. En odottanut saavani tätä teknologiasta.

On kuitenkin tärkeää muistaa, että tekoäly ei tee päätöksiä. Tarkistan ja muotoilen tuotokset uudelleen sekä valitsen jokaisen niistä tietoisesti varmistaakseni, etten kadota omaa ääntäni tai näkökulmaani.

Tämä muutos muutti huomioni kohdentamista. Ryhdyin harkitsemaan tarkemmin, missä inhimillisellä panoksellani on todella merkitystä:

• Kertomuksen kehystäminen
• Päättäminen siitä, mitä ei sanota
• Yhteyksien luominen eri asiayhteyksien välisten mallien välille
• Ideoiden muotoilu tietyille yleisöille.

Lopulta tekoäly pakotti minut olemaan rehellisempi todellisesta roolistani ja kurinalaisempi luopumaan työstä, jossa en enää tuo ainutlaatuista arvoa.

Tarkoituksella joustava tekoälytyökalupino

Tekoälytyökalupinoni on tarkoituksella joustava. Käytän säännöllisesti useita yleiskäyttöisiä generatiivisen tekoälyn työkaluja, kuten ChatGPT:tä, Claudea, Geminiä ja Perplexityä. Vaihdan niiden välillä tehtävän ja tarvitsemieni erityisten vahvuuksien mukaan.

Jotkin niistä ovat erinomaisia synteesien ja jäsennellyn ajattelun tuottamisessa, toiset kielessä ja sävyssä ja toiset lähteiden esiin tuomisessa tai oletusten haastamisessa. Useamman kuin yhden työkalun käyttäminen auttaa minua välttämään ajatteluni sovittamista liikaa yhden mallin toimintamalleihin.

Tutkimuspainotteisessa työssä käytän Perplexityn ja NotebookLM:n kaltaisia työkaluja suurten tietomäärien järjestämiseen, näkökulmien vertailemiseen ja sellaisten yhteyksien esiin tuomiseen, joita en muuten ehkä huomaisi. Tämä muutti merkittävästi tapaani valmistautua kirjoittamiseen, podcasteihin ja neuvonantotyöhön, koska perehdyn suurempaan määrään aineistoa ja voin samalla säästää huomioni tulkintaan ja harkintaan.

Tällä hetkellä tutkin Notionia, erityisesti tekoälyn integrointia henkilökohtaisiin työnkulkuihin ja tiedonhallintaan.

Tiettyjen työkalujen lisäksi viime vuoden keskeinen muutos liittyy siihen, miten löydän ja arvioin kutakin työkalua. Seuraan aktiivisesti uutiskirjeitä, tutkijoita ja ammattilaisia, jotka tunnistavat uusia työkaluja ja käyttötapauksia.

Selaan nämä päivittäin läpi, en omaksuakseni kaikkea, vaan pysyäkseni ajan tasalla siitä, mikä on tulossa mahdolliseksi. Seuraan erityisen tarkasti henkilökohtaisten apu-AI-agenttien aluetta, kuten ClawdBotia, sillä odotan aikaa, jolloin voin siirtää työssäni hoitamiani prosesseja niiden tehtäväksi.

Useimmat työkalut eivät päädy osaksi säännöllistä työnkulkuani, ja se on tarkoituksellista. Kokeilu on jatkuvaa, käyttöönotto valikoivaa.

Miksi organisaatiot eivät saa tekoälystä täyttä hyötyä

Organisaatiot ottavat tekoälyn yleensä käyttöön teknologiavetoisena hankkeena, mutta sen todellinen vaikutus on paljon perustavanlaatuisempi ja ulottuu työpaikan automatisointiin ja organisaatiokulttuuriin.

Koska organisaatiot toimivat tyypillisesti roolien, organisaatiokaavioiden ja kiinteiden menestysmittareiden kautta, useimmat yritykset liittävät tekoälyn olemassa olevien rakenteiden päälle. Työpaikat pysyvät samoina. Työnkulut pysyvät samoina. Suoritusodotukset pysyvät samoina. Johtajat odottavat tekoälyn ”muuttavan” työtä kohtaamatta sitä, mikä työ on edelleen merkityksellistä, miten sen pitäisi edetä tekoälyä hyödyntävässä organisaatiossa tai miltä onnistumisen pitäisi näyttää tilanteessa, jossa älykkyys ei enää ole niukkaa.

Johtajat odottavat tuottavuuden kasvavan, mutta eivät muuta päätöksentekovaltuuksia, hyväksyntäportaita tai tapaa, jolla tuloksia mitataan. Kyseenalaistamme harvoin, kannustavatko suorituksenhallintajärjestelmämme oppimaan huomisen työtä varten vai palkitsevatko ne yksinkertaisesti suorituksista, jotka perustuvat eilisen oletuksiin.

Kun työskentelen organisaatioiden kanssa, aloitan ihmisiin liittyvistä prosesseista, en teknologiasta. Etsimme prosesseja, jotka joko mahdollistavat muutoksen tai estävät sen.

Yksinkertainen esimerkki on se, miten esihenkilöt arvioivat käynnissä olevaa työtä. Hyväksyvätkö he työn, joka on tehty aina samalla tavalla, vai ovatko he valmiita pysähtymään, kyseenalaistamaan ja pyytämään tiimejä tekemään työn uudelleen uusilla työkaluilla, vaikka se tarkoittaisi lyhyellä aikavälillä hitaampaa etenemistä?

Se, miten mittaamme suoritusta, tunnistamme ponnistelut ja arvioimme onnistumista, vaikuttaa merkittävästi siihen, kokevatko ihmiset voivansa hidastaa tahtia ja oppia.

Toinen esimerkki on se, miten organisaatiot kohtelevat varhaisia omaksujia. Jokaisessa organisaatiossa on ihmisiä, jotka kokeilevat luontevasti uusia työkaluja ja työskentelytapoja. Nämä henkilöt ovat ratkaisevan tärkeitä käytännön tiedon levittämisessä tiimien välillä, mutta tämä onnistuu vain, jos organisaatiot antavat heille luvan toimia, viralliset roolit, aikaa ja tunnustusta.

Liian usein organisaatiot pitävät tätä työtä ylimääräisenä toimintana, vaikka se saattaa olla organisaation tärkeimpiä tehtäviä.

Miten roolit ja osastot kehittyvät

Viiden vuoden kuluttua useimmat meistä eivät tee samaa työtä samalla tavalla kuin tänään, riippumatta roolista, toiminnosta tai toimialasta. Emme tee samaa mitä, emmekä samalla tavalla.

Asiantuntemus ei tarkoita samaa kuin arvo

Henkilökohtaisella tasolla tämä tarkoittaa perustavanlaatuista muutosta identiteetissä. Arvo ei enää synny pelkästään asiantuntemuksesta tai jonkin toiminnon omistamisesta. Se syntyy kyvystä ymmärtää monimutkaisuutta, esittää parempia kysymyksiä, yhdistää eri alojen signaaleja ja auttaa muita navigoimaan päätöksissä, joille ei ole selkeää ennakkotapausta.

Tämä tarkoittaa myös sitä, että osastojen merkitys sellaisina kuin tunnemme ne nykyään vähenee suhteessa niiden mahdollistamaan työhön. Henkilöstöhallinnon, strategian, operaatioiden ja teknologian väliset rajat hämärtyvät edelleen, koska työn suunnittelu, ihmisten kehittäminen ja älykkyyden hyödyntäminen muuttuvat erottamattomiksi toiminnoiksi.

Siinä mielessä tulevaisuudessa on kyse sen tunnistamisesta, ettei kukaan meistä voi jäädä täsmälleen siihen, missä nyt olemme, sekä sen päättämisestä, keneksi haluamme seuraavaksi tulla.

Miksi jokaisen henkilöstöjohtajan on otettava tekoälysiirtymä henkilökohtaisesti vastuulleen

Muutoksen vauhti ja mittakaava ovat liian suuria, jotta joku muu voisi selvittää tämän puolestamme. Ei ole olemassa yleispätevää toimintamallia siitä, mitä työkaluja pitäisi käyttää, mitä prosesseja pitäisi muuttaa tai missä oma henkilökohtainen arvosi tulee olemaan tekoälyn muovaamassa maailmassa. Tämä työ on nyt syvästi henkilökohtaista, ja jokaisen meistä on otettava se vastuulleen.

Tämä tarkoittaa, että sille on tehtävä tietoisesti tilaa. Sinun on varattava aikaa, huomiota ja jopa budjettia ymmärtääksesi, mitä tapahtuu, tutkiaksesi, testataksesi ja kokeillaksesi.

Lyhyellä aikavälillä tämä hidastaa usein työn valmistumista. Saatat saada vähemmän aikaan tai käyttää enemmän aikaa, koska opettelet työskentelemään eri tavalla. Investointi on kuitenkin väistämätön. Selkeyden odottaminen tai sen odottaminen, että joku muu suunnittelee vastauksen, ei enää ole vaihtoehto.

Merkityksellistä ei ole ainoastaan se, mitä siirrät tekoälyn tehtäväksi, vaan myös se, miten suunnittelet uudelleen luomasi arvon. Todellinen työ edellyttää sen ymmärtämistä, missä oma harkintasi, näkökulmasi ja kokemuksesi tuovat lisäarvoa, ja roolisi tietoista rakentamista sen ympärille sen sijaan, että se perustuisi tehtäviin, joita on päivä päivältä helpompi automatisoida.

Johtajille neuvo on yleisesti ottaen sama, mutta korostetumpi. Tätä hetkeä ei voi delegoida. Johtajien on näytettävä esimerkkiä haluamastaan toiminnasta. Varaa aikaa oppimiselle, hyväksy lyhyen aikavälin tehottomuus pitkän aikavälin kyvykkyyden kehittämisen nimissä ja kerro selkeästi, millainen työ ansaitsee ihmisen huomion.