6 parasta käytäntöä onnistuneisiin osaamisarviointeihin
Monissa organisaatioissa lahjakkuusarvioinnit ovat tuskin muuta kuin paperien siirtelyä.
Henkilöstöhallinto käyttää järjettömän paljon aikaa suostutellakseen liiketoimintajohtajia sijoittamaan työntekijät yhteen yhdeksästä pienestä ruudusta henkilön koetun suoriutumisen ja potentiaalin perusteella ja ohjaa sen jälkeen useita kiivaita keskusteluja näistä sijoitteluista.
Prosessilla on kaksi päätavoitetta: (1) tunnistaa ne lahjakkuudet, joilla on suurin todennäköisyys tuottaa organisaatiolle lisäarvoa, ja (2) päättää, miten tämä potentiaalinen hyöty muutetaan todellisuudeksi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Pinnalta katsottuna molemmat vaikuttavat loogisilta. Ongelma on siinä, että yritykset epäonnistuvat usein ensimmäisessä ja hädin tuskin yrittävät toista.
Vaisun panostuksen tuloksena on yleensä huolellisesti laadittu lahjakkuusarviointi- ja seuraajasuunnittelukansio, joka jää henkilöstöhallinnon kirjahyllyyn seuraavan vuoden kokoukseen asti.
Välttääksesi tämän tuloksettoman paperirumban jatkumisen harkitse näiden kuuden toimenpiteen sisällyttämistä lahjakkuusarviointiprosessiisi.
Älä stressaa suoriutumistekijästä
Työntekijät kyseenalaistavat toisinaan lahjakkuusarviointinsa pisteet, mutta esihenkilö voi helposti ratkaista nämä haasteet esittämällä tosiasioihin perustuvan arvion heidän suoriutumisestaan.
Myös osaamisarviointeja voidaan perustella vastaavalla objektiivisesti havaittujen käyttäytymisindikaattorien esittelyllä.
Suoriutuminen on yksinkertaista. Työntekijä ja esihenkilö sopivat, mitä pitäisi tehdä (tavoitteet) ja miten se pitäisi tehdä (osaamiset), minkä jälkeen työntekijän todellisia tuloksia verrataan näihin tavoitteisiin.
Vaikka työntekijä siis aluksi olisi eri mieltä suoriutumisen arvioinnista tai pettyisi siihen, hän voi lopulta hyväksyä arvosanan ja pyrkiä parantamaan suoriutumistaan, jos perustelut ovat järkevät.
Lahjakkuusarvioinneissa tarkastellaan yksinkertaisesti jatkuvaa suoriutumista – toisin sanoen suoriutumista ajan mittaan ja vaihtelevissa tilanteissa.
Lopeta teeskentely, että voit ennustaa potentiaalin
Potentiaaliarviointeja ei kuitenkaan ole läheskään yhtä helppo määrittää tai perustella. Oman onnensa nojaan jätettyinä jopa terävimmät johtajat turvautuvat epämääräiseen kieleen ja anekdoottimaiseen näyttöön yrittäessään arvioida työntekijän potentiaalia.
Jotkin organisaatiot lainaavat konsulttiyrityksiltä sanamuotoja, mutta monisanaiset ja yleisluontoiset kuvaukset vain vaikeuttavat merkityksen ymmärtämistä entisestään ja herättävät epäilyksiä mittauksen pätevyydestä.
Työntekijöiden vastahakoisuus on ymmärrettävää, kun otetaan huomioon, mitä tuo yksi sana – potentiaali – on tarkoitettu mittaamaan:
- Uraosaaminen (pystyn tekemään sen)
- Pyrkimys (haluan tehdä sen)
- Sitoutuminen (haluan tehdä sen täällä, tässä organisaatiossa).
Se on lähes naurettavaa. Ilman validoitua ja työtehtäväkohtaista arviointia, miten esihenkilö voi arvioida tarkasti työntekijän kykyä? Ja miten hän voi vakavalla naamalla kertoa jollekulle, että tämän urapyrkimykset ovat rajalliset eikä hänellä siksi ole mahdollisuuksia kehittyä? Pyrkimys on sisäsyntyistä – ajattele sisäistä motivaatiota.
Oikeudenmukaisuuden nimissä on todettava, että sitoutumista voidaan mitata oikeiden työkalujen avulla, mutta kyseessä on usein kehäpäätelmä. Jos työntekijät kokevat, että heidät nähdään tai heitä kohdellaan edes epäsuorasti niin kuin heillä ei olisi kunnianhimoa tai potentiaalia, miksi heidän sitoutumisensa olisi koskaan korkealla tasolla?
Yksi syy siihen, miksi organisaatiot ovat haluttomia jakamaan lahjakkuusarviointejaan työntekijöiden kanssa, on se, etteivät ne luota potentiaaliarviointien pätevyyteen.
Toinen syy, kuten toisinaan esimerkiksi yhdeksän ruudun lahjakkuusarvioinnin kohdalla, on se, että työntekijät eivät reagoi siihen hyvin tai ymmärrä sitä täysin.
Jos yritykset haluavat käyttää tiettyihin työntekijöihin investoimisen perusteluna jotakin muuta kuin suoriutumisen kehityssuuntia, niiden on ensin saatava potentiaaliarvioinnit kohdalleen. Tämä tarkoittaa termin selkeää ja täsmällistä määrittelyä tai sen poistamista kokonaan.
Selvennä, mitä työntekijöiltä odotetaan ja mitä heille tarjotaan
Jos oletetaan, että yritys luottaa lahjakkuusarviointijärjestelmäänsä, sen tulisi lunastaa työntekijälupauksensa viestimällä avoimesti sekä niille, jotka on määritelty ”korkean potentiaalin” työntekijöiksi (HiPos), että niille, jotka eivät kuulu tähän ryhmään.
Avainlahjakkuudet (HiPos) haluavat tietää esimerkiksi seuraavaa:
- Avataanko minulle tämän ansiosta muita mahdollisuuksia, kuten ylennyksiä, kansainvälisiä työtehtäviä ja näkyviä projekteja?
- Tarjotaanko minulle lisäresursseja (valmennusta, kursseja, mentoreita jne.)?
- Millaista näkyvyyttä voin odottaa johdon suuntaan? Ja muuten, (hui)…mitä yritys odottaa minulta nyt… ja mitä tapahtuu, jos en pysty suoriutumaan?
- Miten pysyn HiPo-listalla ja jatkan kehittymistäni?
Muu kuin avainlahjakkuus, eli kaikki muut, saattaa haluta tietää esimerkiksi seuraavaa:
- Miten voin parantaa suoritustani ja päästä HiPo-ryhmään?
- Onko olemassa resursseja, jotka auttavat minua siinä, vai olenko omillani?
- Voinko pysyä ei-avainlahjakkuuksien joukossa määräämättömän ajan?
- Kuinka paljon yritys sietää ”epäonnistumista”?
- Leimataanko minut ikuisesti ei-avainhenkilöksi, vai päivitetäänkö arvio rehellisesti ja objektiivisesti joka vuosi?
Toimi ”epäsuorien” lupausten mukaisesti
Organisaatiot saavat tunnustusta avoimuudesta, mutta kiitokset haihtuvat nopeasti, jos henkilöstöjohtajia ei valtuuteta toimimaan annettujen vastausten mukaisesti.
Tämä edellyttää vahvaa yrityskulttuuria, hyvin suunniteltuja henkilöstöhallinnon käytäntöjä ja kannustavia esihenkilöitä.
Johtajat voivat esimerkiksi tukea henkilöstön liikkuvuutta sanallisesti ja henkilöstöhallinto voi rakentaa urapolkujen infrastruktuurin, mutta jos esihenkilöt toimivat kulttuurissa, joka sallii lahjakkuuksien panttaamisen, kaikki valuu hukkaan.
Jotta lahjakkuuksien johtaminen onnistuu, ei riitä, että osallistumisesta tehdään houkuttelevaa työntekijöille ja ylimmälle johdolle, vaan sinun on myös palkittava esihenkilöt, jotka helpottavat osallistumista.
Palkitse näkyvästi lahjakkuuksien kehittäjiä
Yritysten on virallistettava ja kannustettava laajemmin lahjakkuusmarkkinoilla luonnostaan esiintyvää toimintatapaa.
Jos seuraat työntekijöiden siirtymistä saman toimialan organisaatioiden välillä, huomaat, ettei liikkumisen malli ole satunnainen. Työntekijät kyllä liittyvät yrityksiin ja jättävät esihenkilöitä, mutta myös päinvastainen pitää paikkansa. Usein aiemmat esihenkilöt houkuttelevat työntekijät mukaansa.
Erinomaisilla johtajilla on vetovoimaa, joka saa ihmiset haluamaan seurata heitä. Kuvittele, millaisen työnantajamielikuvan, sitoutumisen ja suoritukseen perustuvan kulttuurin organisaatio voisi luoda, jos se aktiivisesti kannustaisi esihenkilöitä kehittämään lahjakkuuksia.
Tämän sanomattoman dynamiikan, ”Jos haluat päästä jonnekin (lisää yritys tähän), työskentele tuolle henkilölle”, hyödyntäminen vähentäisi vaihtuvuutta merkittävästi ja synnyttäisi säästöjä henkilöstöön, koulutukseen ja tuotantoon liittyvissä kustannuksissa.
Hanki näyttöä toimivuudesta
Organisaatiot suhtautuvat yleensä varovaisesti laaja-alaisiin muutoksiin, erityisesti jos niihin liittyy avoimuuden lisääminen.
Suuremmissa organisaatioissa henkilöstöhallinto voi muuttaa tämän haasteen mahdollisuudeksi tarjoutumalla uuden prosessin pilottitoteuttajaksi. Henkilöstöjohtajat voivat omaksua nämä periaatteet ja toteuttaa läpinäkyvän lahjakkuusarvioinnin jälkeen seuraavat toimet luodakseen arvoa:
- Auta työntekijöitä laatimaan merkityksellisiä henkilökohtaisia kehittymissuunnitelmia (IDP), joissa käsitellään erilaisia tavoitteita, kuten ylennystä, taitojen kehittämistä tai siirtymistä toisiin tehtäviin.
- Yhdistä IDP:t todelliseen työhön ja valmenna työntekijöitä harkitun harjoittelun mallin avulla tavalla, joka saa aikaan mitattavaa kehitystä.
- Vastaa vaikeisiin kysymyksiin, kuten: miten saan ylennyksen? Onko ”liian myöhäistä” siirtyä toisiin tehtäviin? Millaisena johto näkee minut? Millaista tukea on saatavilla?
- Seuraa edistymistä ja IDP-suunnitelmien valmistumista sekä huomioi työntekijän, yrityksen ja esihenkilön saavuttama hyöty. Yhdistä nämä tarvittaessa pitkän aikavälin seuraajasuunnittelun toimiin.
- Palkitse esihenkilöitä hyvistä, ihmisiin perustuvista päätöksistä.
Jos lahjakkuusarvioinneista halutaan saada todellista arvoa, niiden on oltava päteviä, läpinäkyviä ja uskottavia. Kun ulkopuolinen rekrytoija soittaa ja tarjoaa työpaikkaa, tarjous on nimittäin todellinen. Savun täyttämää huonetta ei ole. Ei mitään yhdeksän ruudun malliin liittyvää hölynpölyä. Juuri sitä vastaan sisäiset lahjakkuuksien johtajat todella kamppailevat.
Lähesty työntekijää epämääräisellä kielellä ja puolivillaisella, salaperäisellä selityksellä siitä, miten hänen ”potentiaalinsa” arvioitiin, ja saat vastaukseksi vain irtisanoutumisilmoituksen.
Haluaisimme kuulla ajatuksiasi edellä esitetystä, joten jätä kommentti tai kirjoita People Managing People -yhteisöön, joka on tulevaisuuden organisaatioiden rakentamisesta innostuneiden henkilöstö- ja yritysjohtajien kannustava yhteisö.
Jos haluat perusteellisemman artikkelin arvioinnin toteuttamisesta, tutustu Alex Linkin erinomaiseen artikkeliin Miten lahjakkuusarviointi toteutetaan viidessä vaiheessa.
