Huippupotentiaalien tuolle puolen: kuinka hajauttaa osaamisen kehittämiseen liittyvät panostukset tehokkaammin koko organisaatiossa

Mutta entä kaikki muut? Miten organisaatiot voisivat omaksua toisenlaisen lähestymistavan ja tarjota kohdennettuja kehitysresursseja tasaisen vahvasti suoriutuville työntekijöille, jotka muodostavat suurimman osan henkilöstöstä?

Tässä artikkelissa hyödynnän kokemustani lahjakkuusprosessien johtamisesta aina maailmanlaajuisista vähittäiskauppayrityksistä keskivaiheen startup-yrityksiin ja hahmottelen vivahteikkaampaa lähestymistapaa osaajasuunnitteluun, jonka avulla resursseja voidaan hyödyntää tehokkaammin.

• Mitä osaajasuunnittelu on?
• Osaajien tarkasteleminen dynaamisesti
• Keskustele osaajista ja heidän kanssaan usein
• Kohtaa ihmiset heidän lähtötilanteessaan

Mitä osaajasuunnittelu on?

Osaajasuunnittelu (josta käytetään myös nimitystä henkilöstösuunnittelu) on kattava strategia, joka kattaa työntekijöiden palkkaamisen, sitouttamisen ja kehittämisen organisaation nykyisten ja tulevien tarpeiden täyttämiseksi.

Se toimii rinnakkain yrityksen suorituskyvyn johtamisen prosessien kanssa ja edellyttää sekä yleisluonteista työtä tekevien (esim. HRBP) että erikoistuneiden (esim. rekrytointi, oppiminen ja kehittäminen) HR-toimintojen panosta ja tukea.

Osaajien tarkasteleminen dynaamisesti

Monet organisaatiot arvioivat osaajia yhdeksän ruudun matriisin avulla tarkastelemalla sekä potentiaalia että suoriutumista määrittääkseen heidän osaajatyypinsä (esim. tähdet, huippusuoriutujat, työhevoset). 

Vaikka nämä tiedot ovat hyödyllisiä, ne eivät yksin riitä. Meidän on otettava huomioon myös seuraavat asiat:

• Nykyiset kehitystarpeet. Onko hänet juuri ylennetty? Vaikka hän olisi suuren potentiaalin työntekijä, hänen kehitystarpeensa ovat vähäiset. Hän kehittää taitojaan ottamalla uuden roolinsa haltuun. Onko hän tasaisen vahvasti suoriutuva työntekijä, joka hallitsee roolinsa ja pystyy ottamaan vastaan enemmän vastuuta? Silloin hänen kehitystarpeensa ovat suuret. Hän on valmis laajempaan vastuualueeseen, uusiin velvollisuuksiin tai erityisprojektiin, joka kehittää hänen kyvykkyyksiään.
• Kapasiteetti. Onko hänellä aikaa ja voimavaroja? Pystyykö hän hoitamaan nykyiset vastuunsa ja varaamaan aikaa kehitysmahdollisuuteen osallistumiseen? Ylikuormitamme usein vahvasti suoriutuvia työntekijöitä, koska ajattelemme, että meidän on tarjottava heille kaikki mahdollisuudet. Jos heillä ei ole kapasiteettia, meidän on joko lykättävä mahdollisuutta tai autettava heitä tekemään tilaa delegoimalla osan heidän vastuistaan ja mahdollisesti luomalla samalla kehitysmahdollisuus jollekin toiselle.
• Pyrkimykset. Mitä henkilö haluaa tehdä seuraavaksi? Miten hän haluaa kehittää uraansa? Näiden tietojen perusteellinen ymmärtäminen auttaa meitä tunnistamaan paremmin, milloin hän saattaa sijoittua seuraajasuunnitelmissa, ja varmistamaan, että hän saa kehitystukea, jonka avulla hän pääsee tavoitteeseensa nopeammin.
• Riskitaso. Onko hänen lähtöriskinsä suuri, keskisuuri vai pieni? Miksi? Jos riski on suuri siksi, että hän on aidosti valmis ylennettäväksi mutta sopivaa roolia ei ole saatavilla, voit yrittää kuroa umpeen kuilua tarjoamalla kiinnostavan kehitysmahdollisuuden, joka asettaa hänet vielä parempaan asemaan, kun seuraavan tason rooli tulee saataville. Onko riski pieni siksi, että hän kokee nykyisen roolinsa palkitsevaksi? Silloin voit suunnata resursseja toistaiseksi muualle. Tämä koskee hänen osaajatyyppiään riippumatta.

Tämän perusteella voimme lisätä perinteiseen yhdeksän ruudun malliin vielä muutamia ruutuja.

Keskustele osaajista ja osaajien kanssa usein

Jotta johtajat pysyvät jatkuvasti ajan tasalla näistä dynaamisista osaamiseen liittyvistä tekijöistä, heidän on keskusteltava usein suorien alaistensa kanssa.

On melko tavallista, että suorituksen johtamisen sykliin kuuluu vuosikeskustelu ja vuoden lopun suoriutumiskeskustelu (joskus jopa neljännesvuosittain). Jotta tilanteesta saadaan todella kattava kuva, näiden muodollisten tarkastelupisteiden tulisi täydentää säännöllisiä, jatkuvia keskusteluja – noin kuukausittain – tämänhetkisestä suoriutumisesta, kehitettävistä taidoista, tarvittavista asioista ja seuraavista vaiheista.

Johtajat jakavat sitten nämä tiedot osana neljännesvuosittaisia osaamiskatsauksia toimintotasolla. Johtoryhmä saa selkeän kuvan koko organisaation kehittämistarpeista ja voi kohdentaa tukea paitsi potentiaalin myös kaikkien edellä mainittujen tekijöiden perusteella. 

Sen sijaan, että kaikki vaativat työtehtävät, konferenssit, mentorointi- ja koulutusmahdollisuudet annettaisiin HiPos-osaajille, yhä useammat ihmiset saavat tarvitsemansa huomion ja tuen.

Kohtaa ihmiset heidän lähtötilanteessaan

Tämä on nyt tärkeämpää kuin koskaan. Koska organisaatioiden on mukauduttava ja sopeuduttava muutoksiin nopeasti, tulevaisuuden organisaatiotarpeet ovat vähemmän ennustettavissa kuin aiemmin.

Vaikka ajatus siitä, että HiPos-osaajat tuottavat organisaatiolle huomattavasti enemmän arvoa, saattaa pitää paikkansa, organisaatiossa ei välttämättä tulevaisuudessa ole tehtäviä, joihin heillä on korkea potentiaali.

Työskennellessäni vieraanvaraisuusalan startup-yrityksessä jouduimme lopulta irtisanomaan korkean potentiaalin johtajan vain vuosi hänen palkkaamisensa jälkeen, koska muutimme liiketoimintastrategiaamme ja luovuimme segmentistä, jota hänet oli palkattu johtamaan.

Kun kohtaamme ihmiset heidän tämänhetkisessä tilanteessaan – huomioiden heidän kehittämistarpeensa, riskitasonsa, kapasiteettinsa ja pyrkimyksensä – pystymme vahvistamaan koko organisaation kyvykkyyttä, rakentamaan vahvempaa osaajareserviä ja syvempää valmiutta tulevaisuuden osaamistarpeisiin.

Seuraavassa on lisäresursseja, jotka auttavat osaamisen kehittämiseen liittyvissä hankkeissasi:

• Näin toteutat osaamiskatsauksen viidessä vaiheessa
• 6 parasta käytäntöä onnistuneiden osaamiskatsausten toteuttamiseen
• Miksi ja miten rakennetaan organisaation sisäinen osaajatori
• Näin tunnistat ja kehität korkean potentiaalin osaajia organisaatiossasi
• Näin mullistat osaamisen kehittämisen taitojen kartoittamisen avulla
• Näin varmistat, että osaamisen johtamisen hankkeesi synnyttävät kestävää muutosta
• Näin luot oppimis- ja kehittämisstrategian seitsemässä vaiheessa