Kriittisen ajattelun kriisi: tekoäly paljastaa johtajuusputken ongelman
Oppimisvaje: Automaatio korvaa rutiinityön ja vie työntekijöiltä mahdollisuuksia kehittää kriittistä liiketoimintavaistoa.
Organisaatiomuutos: Yritysten on suunniteltava osaamisen kehittäminen uudelleen ja asetettava syvällinen ajattelu pelkän tehtävien suorittamisen edelle.
Tulevaisuuteen keskittyminen: Inhimillisiin kyvykkyyksiin investoiminen tuottaa pitkän aikavälin hyötyjä ja erottaa organisaatiot kilpailuympäristössä.
Kiire tekoälyn käyttöönottoon on tuonut esiin epämukavan havainnon. Työn helpottamiseen suunniteltu teknologia hajottaa hiljalleen juuri niitä kokemuksia, jotka kehittävät tulevia johtajia.
Kun yritykset automatisoivat rutiinitehtäviä, juniorityöntekijät menettävät toistuvat työt, jotka aiemmin toimivat harjoitusalustana harkintakyvylle, hahmontunnistukselle ja strategiselle ajattelulle. Tuloksena on johtajien kehittämisputki, joka rakentuu perustalle, jota ei enää ole.
”Mitä enemmän tylsää työtä tehdään tekoälyn avulla, sitä enemmän tylsää työtä jää kaikille”, sanoo Vivienne Ming, teoreettinen neurotieteilijä ja Socos Labsin perustaja. ”Uskomme todella tähän ajatukseen, että tekoälyn arvo on elämämme helpottamisessa. Se tekee kaiken tylsän työn. Sinä saat tehdä todella hienoa luovaa työtä.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Mutta tämä näkökulma sivuuttaa sen, mikä teki tylsästä työstä alun perin arvokasta.
Aloitustason työn opetussuunnitelma
Aloitustason tehtävillä on aina ollut kaksi tarkoitusta. Pinnalta katsottuna kyse on tuloksista: kulujen käsittelystä, sähköpostien laatimisesta, esitysten valmistelemisesta ja tietojen analysoinnista. Syvemmällä tasolla juuri niissä työntekijät kehittävät liiketoimintaymmärrystään.
Taloudellisia malleja rakentava juniorianalyytikko ei opi vain Excel-kaavoja. Hän oppii, miten eri liiketoimintayksiköt ajattelevat kannattavuudesta, millä oletuksilla on eniten merkitystä ja miten johtajat reagoivat, kun luvut eivät kerro heidän odottamaansa tarinaa. Tästä hiljaisesta tiedosta tulee vuosia myöhemmin strategisen ajattelun perusta.
Kun tekoäly hoitaa mallien rakentamisen, analyytikko ei koskaan kehitä tätä intuitiota.
Eliza Jackson, ButcherBoxin operatiivinen johtaja, näkee tämän tapahtuvan parhaillaan.
”Se muuttaa perusteellisesti työnkulkuasi ja tapaasi oppia”, hän sanoo. ”Jos todella nojaudut siihen, tapasi työskennellä istuutuessasi tietokoneen ääreen on täysin erilainen kuin eilen.
Muutos ei koske ainoastaan tuottavuutta. Kun työntekijät siirtävät tehtäviä tekoälylle ymmärtämättä taustalla olevaa työtä, he ohittavat oppimisen, joka tekee heistä myöhemmin urallaan arvokkaita.
Automaatio vastaan vahvistaminen
Erottelu on tärkeä, koska kaikki tekoälyn käyttö ei ole samanlaista. Ming vetää selvän rajan kognitiivisen automaation, jossa tekoäly korvaa ihmisen ajattelun, ja kognitiivisen vahvistamisen välille, jossa se tehostaa sitä.
Hän viittaa tutkimukseen, jossa tarkasteltiin tekoälyavusteisia kolonoskopiajärjestelmiä käyttäviä portugalilaisia gastroenterologeja.
”Tutkijat havaitsivat, että kun ihmiset tekevät kolonoskopioita tekoälyavusteisen järjestelmän avulla ja tekoäly kytketään pois päältä, heidän suorituksensa on huomattavasti heikompi kuin ennen tekoälyjärjestelmän käyttöä”, Ming selittää. ”Järjestelmä tekee heistä parempia sitä käyttäessään, mutta sen jälkeen heidän suorituksensa on huomattavasti heikompi.”
Sama ilmiö toistuu tietotyössä. Kun työntekijät käyttävät tekoälyä oikotienä työkalun sijaan, he kehittävät riippuvuuksia kyvykkyyksien sijaan.
Organisaatiot pahentavat ongelmaa mittaamalla vääriä tuloksia. Ne seuraavat säästettyä aikaa ja suoritettujen tehtävien määrää, mutta jättävät huomiotta taitojen heikkenemisen ja strategisen kapasiteetin. Tuottavuushyödyt näkyvät välittömästi. Johtajuusvaje tulee esiin vasta vuosia myöhemmin.
Syvyyden puute
Amy Centers, organisaatiopsykologi ja SmartWorks Labsin perustaja, väittää, että nykyiset työmallit rankaisevat aktiivisesti toimintatavoista, jotka kehittävät tulevia johtajia.
Järjestämme työtunnit ikään kuin tuottavuus olisi liukuhihnatuottavuutta. Todellisuudessa kaikki perustuu nyt sopeutumiskykyyn, kykyyn vaihtaa asiayhteyttä sekä kykyyn omaksua oivalluksia ja soveltaa niitä. Tavallaan järjestelmä ja sen rakenne on kuitenkin suunniteltu rankaisemaan juuri näistä taidoista.
Ongelma pahenee, kun yritykset sekoittavat toiminnan aikaansaannoksiin. Työntekijät käyttävät päivänsä viesteihin vastaamiseen, kokouksiin osallistumiseen ja tavoitettavuutensa hallintaan. He ovat kiireisiä, mutta eivät rakenna sellaista syvällistä asiantuntemusta, joka valmistaisi heitä monimutkaiseen päätöksentekoon.
Jackson kuvailee tätä dynamiikkaa ButcherBoxilla.
"Ihmiset joutuvat helposti vähän hamsterinpyörään. Olen itse tuntenut sen syvästi, kun ajattelen päivää taaksepäin ja mietin, mitä oikein tein? Vastailinko vain 800 keskusteluun? Teinkö yhtään päätöstä harkiten? Ajattelinko mitään niistä asioista, joista päätin?"
Johtajia kehittävien organisaatioiden on luotava tilaa sellaiselle pohdiskelevalle työlle, joka kehittää harkintakykyä. Useimmat kuitenkin tekevät päinvastoin käyttämällä tekoälyä työn tahdin kiihdyttämiseen sen sijaan, että ajattelun laatua syvennettäisiin.
Rakentaminen uudelleen todellisuutta varten
Ratkaisu ei ole tekoälyn käyttöönoton hidastaminen tai sellaisten tehtävien keinotekoinen säilyttäminen, jotka teknologia hoitaa paremmin. Ratkaisu on organisaatioiden osaamisen kehittämisen uudistaminen aikakaudella, jolloin perinteiset oppipoikamallit eivät enää toimi.
Se alkaa sen tunnustamisesta, mitä on menetetty. Kun nuoremmat työntekijät eivät käytä kuukausia taloudellisten mallien rakentamiseen, he tarvitsevat jäsenneltyjä tapoja kehittää sitä liiketoimintavaistoa, jota nämä mallit ennen opettivat. Kun tekoäly laatii heidän viestinsä luonnokset, he tarvitsevat selkeää valmennusta strategiseen viestintään, joka ennen kehittyi iteroinnin kautta.
Centers kannattaa organisaatioiden arvostamien asioiden perusteellista uudelleenmäärittelyä.
"Haluaisin ehkä yrittää kääntää asian hieman toisinpäin ja rakentaa työmallin, jossa syvällisyys näkyy", hän sanoo. "Panosta mitataan esimerkiksi selkeydellä, luovuudella ja tietenkin vaikutuksilla, ei kuitenkaan kalenterikutsuilla tai osallistuttujen tilaisuuksien määrällä."
Se tarkoittaa työntekijöiden arvioimista heidän harkintakykynsä, ei saatavuutensa, perusteella tehokkaiden uralla etenemisen rakenteiden avulla. Se tarkoittaa suojatun ajan luomista oppimiselle, ei vain toteuttamiselle. Se tarkoittaa tekoälyn kohtelemista työkaluna, jonka pitäisi tehdä ihmisistä parempia ajattelijoita, ei itse ajattelun korvaajana.
Johtajuuden välttämättömyys
Tämän ratkaisevat organisaatiot erottuvat muista eivät niinkään paremman tekoälyn vaan parempien ihmisten ansiosta. Ne ymmärtävät, ettei automaation tarkoitus ole vain tehokkuus. Tarkoitus on luoda tilaa sellaiselle työlle, jota vain ihmiset voivat tehdä, ja ymmärtää, että työpaikan automaatiolla on syvällisiä vaikutuksia organisaatiokulttuuriin.
"Meidän on ymmärrettävä, että viime kädessä tässä merkityksellisiä ihmisiä ovat johtajat", Ming sanoo. "Jos valitsette tämän laiskan version ja käytätte sitä ihmisten korvaamiseen, saatte nopeasti tuottavuuslisäyksiä mutta kärsitte pitkällä aikavälillä tappioita. Jos olette valmiita investoimaan tämän inhimilliseen pääomaan, näette todellisia tuottoja, mutta se vaatii rohkeutta."
Jos juhlistatte parhaillaan tekoälyn tuomia tuottavuushyötyjä, nauttikaa niistä. Kannattaa kuitenkin kysyä itseltään: käytämmekö sitä tavoilla, jotka kehittävät kyvykkyyttä vai rapauttavat sitä? Kahden vuoden kuluttua saatatte huomata optimoineenne väärää lopputulosta.
