Miten trauma voi vaikuttaa johtamiseen ja työntekijöiden suoriutumiseen
Johtamisella on syvällinen vaikutus mielenterveyteen: Johtajat vaikuttavat työntekijöiden mielenterveyteen yhtä paljon kuin läheiset ihmissuhteet, joten tehokas ja empaattinen johtaminen on olennaista työpaikan stressin vähentämisessä ja kannustavan ympäristön edistämisessä.
Stressireaktiot ovat synnynnäisiä, mutta hallittavissa: Taistelu-, pako-, lamaantumis- ja miellyttämisreaktiot ovat luonnollisia reaktioita työpaikan stressiin, mutta näiden toimintatapojen tunnistaminen ja käsitteleminen voi auttaa yksilöitä ja organisaatioita siirtymään pelkästä selviytymisestä kasvuun.
Kasvu syntyy keskeisten kertomusten uudelleenkirjoittamisesta: Yksilöiden ja organisaatioiden on tunnistettava ja rakennettava uudelleen keskeiset uskomuksensa tarkoituksesta, arvoista, ihmissuhteista ja voimavaroista tarkoituksellisen pohdinnan ja asiantuntijaohjauksen avulla.
Stanfordin yliopiston professori Jeffrey Pfeffer totesi vuoden 2018 kirjassaan Palkkansa vuoksi kuolemassa, että ”henkilö, jolle raportoit työssä, on terveydellesi tärkeämpi kuin oma lääkärisi.”
Uudemmat tutkimukset tukevat Mayon klinikan tutkimusta, johon Pfeffer viittasi. Ne osoittavat, että meitä johtavilla ihmisillä on mielenterveyteemme suunnilleen yhtä suuri vaikutus kuin puolisoillamme ja huomattavasti suurempi vaikutus kuin lääkäreillämme.
Samaan aikaan aiheeseen liittyvät tutkimukset osoittavat, että kärsimme työpaikkastressin ja työuupumuksen epidemiasta. Olemme stressaantuneita, ja johtajuudella on suhteettoman suuri merkitys sille, miten koemme tuon stressin.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jos työpaikkastressi on huono uutinen, hyvä uutinen on se, että voimme oppia paljon traumoja ja trauman jälkeistä kasvua koskevasta kliinisestä tutkimuksesta. Sen avulla voimme ymmärtää, miten me ihmiset koemme stressiä, miten voimme vahvistaa resilienssiämme sitä vastaan ja jopa miten voimme käyttää elämässämme kohtaamiamme stressitekijöitä kasvaaksemme.
Kuten eräässä Yhdysvaltain kansallisen lääketieteen kirjaston julkaisemassa artikkelissa todetaan: "Trauman jälkeistä kasvua edistävät johtajat, jotka ovat läsnä, ymmärtävät traumoja ja traumareaktioita sekä osaavat kuunnella ja tukea yksilöitä ja tiimejä kohtaamalla heidät juuri siinä tilanteessa, jossa he ovat."
Vastaus on ainakin osittain se, että hallitsemme ulkopuolista kaaosta paremmin, kun olemme huolehtineet sisäisestä kaaoksestamme.
Reaktiot stressiin
Aloitetaan huonoista uutisista. Traumaa koskevassa tutkimuksessa tunnistetaan useita stressireaktioita, joita merkittävässä stressitilanteessa ilmenee ja jotka saattavat kuulostaa tutuilta. Niihin kuuluvat tutut pakenemis-, taistelu-, jähmettymis- ja mielistelyreaktiot, jotka kaikki ovat ohjelmoituneet meihin niiden selviytymistä edistävän hyödyn ansiosta evoluutiomme monien vuosituhansien aikana.
Jokainen näistä reaktioista voi olla helpompi kuvitella evolutiivisten taistelujemme yhteydessä, esimerkiksi silloin, kun kohtasimme sapelihammastiikerin tai hyökkäävän heimon. Jokainen näistä primitiivisistä reaktioista on kuitenkin aivan yhtä läsnä nykyaikaisessa työelämässämme. Kokenut HR-johtaja tunnistaa jokaisen niistä.
Pakeneminen
Kun organisaatio kamppailee pitääkseen palveluksessaan ihmiset, jotka se haluaa pitää, tai kun ihmiset jäävät, mutta tekevät vain juuri sen verran työtä, että selviävät (tai juuri sen verran, että heitä pyydetään lähtemään).
Taistelu
Kun kiivastutaan aiempaa useammin, kun käytävillä ja kokousten jälkeen esiintyy enemmän skeptisyyttä ja kyynisyyttä ja kun työntekijät käyttävät tavanomaisia strategioita horjuttaakseen organisaatiohierarkiassa yläpuolellaan olevia ihmisiä.
Jähmettyminen
Kun työntekijät pidättäytyvät puhumasta, pidättäytyvät tarjoamasta ideoitaan ja energiaansa tai suostuvat, vaikka eivät olisi samaa mieltä tai välittäisi. Tämä on sananlaskun mukainen psykologisen turvallisuuden puute.
Mielistely
Kun pyrimme miellyttämään vallassa olevia ihmisiä vähentääksemme haavoittuvuuttamme heidän edessään, vaikka se maksaisi meille osan ylpeydestämme tai arvokkuudestamme.
Kaikki nämä reaktiot ovat meissä jokaisessa. Meillä on pääsy niihin, koska ne ovat olleet hyödyllisiä uhkareaktioita niissä ankarissa ympäristöissä, joissa me ihmiset olemme kehittyneet. Ne ovat erityisen hyödyllisiä välittömän uhan edessä. Ne ovat vähemmän hyödyllisiä ja jopa vaarallisia silloin, kun uhan kokemuksemme jatkuu useiden viikkojen tai kuukausien ajan.
Traumaperäinen reaktio
Jos huomaat organisaatiossasi ilmenevän jotakin näistä toimintatavoista, on hyödyllistä ymmärtää, millaiseen uhkaan organisaatio ja sen ihmiset saattavat reagoida.
Organisaatioelämän uhkalähteissä on havaittavissa tiettyä yhdenmukaisuutta. Uhka johtuu usein organisaation muuttuvasta tilanteesta (vahvoista uusista kilpailijoista tai toimialaa muuttavasta uudesta teknologiasta), uudesta toimitusjohtajasta, uudesta esihenkilöstä, kehittyvästä kulttuurista, uudesta roolista tai muuttuvasta organisaatiorakenteesta (esimerkiksi yritysoston tai fuusion seurauksena).
Nämä muutokset tapahtuvat usein samanaikaisesti. Esimerkiksi uusi toimitusjohtaja saatetaan nimittää organisaation heikentyneen suoriutumisen vuoksi, ja hän voi tuoda mukanaan uusia kulttuurisia normeja, rakenneuudistuksen ja siten muutoksia ylimmässä johdossa.
Kaikki nämä muutokset merkitsevät merkittävää muutosta, ja monille meistä muutos on uhka.
Kun otetaan huomioon nykyinen poliittinen tilanne, talouden epävakaus ja työn muuttuva luonne, ei ole yllätys, että olemme stressaantuneita. Emme ehkä kuole palkkamme vuoksi, mutta usein kykyjemme rajat venytetään äärimmilleen.
On myös hyödyllistä ymmärtää, miten voimme muuttaa stressiltä tuntuvan asian kasvun lähteeksi ja siten vähentää stressiä työpaikalla.
Traumaperäinen kasvu
Posttraumaattista kasvua koskeva tutkimus sai alkunsa havainnosta, että vaikka jotkut elämässään merkittävää järkytystä kokeneet ihmiset kamppailevat toimintakykynsä säilyttämiseksi, toiset onnistuvat jollakin tavalla kantamaan painon muuttumattomina. Tätä kutsumme resilienssiksi. Sitten oli vielä kolmas ryhmä, joka onnistui jollakin tavalla käyttämään järkytystä rakentaakseen itsensä uudelleen.
Ensimmäinen lopputulos on huonoin. Se on myös yleinen lopputulos. Näemme sen niiden ihmisten joukossa, jotka jäävät sairauslomalle ja kamppailevat parantuakseen. Näemme sen niiden ihmisten kasvoilla, jotka ovat menettäneet itseluottamuksensa eivätkä tunnu saavan sitä takaisin. Näemme sen ihmisissä, jotka luopuvat organisaatioelämästä, koska sen taistelu ei enää ole heidän aikansa tai vaivansa arvoista.
Toinen lopputulos, resilienssi, on parempi. Kun työntekijät osoittavat resilienssiä, he säilyvät muuttumattomina kohtaamistaan stressitekijöistä huolimatta. Se on niin hyvä lopputulos, että kahden viime vuosikymmenen aikana huomattava osa kehitystyöstä on keskittynyt työntekijöiden resilienssin kehittämiseen.
Mutta on olemassa vielä parempi lopputulos. Se lopputulos on kasvu.
Kaaoksesta kasvuun
Posttraumaattista kasvua koskevassa kliinisessä tutkimuksessa tunnistettiin muutamia olennaisia piirteitä matkalla traumasta kasvuun. Organisaatioelämään sovellettuina nämä piirteet sisältävät seuraavat neljä tärkeää oivallusta:
1. Keskeisten kertomusten tuhoutuminen johtaa voimakkaaseen stressiin
Posttraumaattista kasvua tutkivat havaitsivat, että psykologisen trauman kokemuksen ytimessä on niiden keskeisten kertomusten tuhoutuminen, joiden avulla olemme suunnistaneet elämämme läpi.
Meillä kaikilla on tällaisia keskeisiä kertomuksia. Ne ovat yleensä tiedostamattomia, mutta käytämme niitä elämämme jäsentämiseen, päätöstemme tekemiseen ja vakauden ja turvallisuuden tunteen varmistamiseen itsellemme muutoin ankarassa maailmassa.
Tutkijat viittaavat keskeisiin kertomuksiimme joskus skeemoina eli karttoina, joiden avulla löydämme tiemme arjen keskellä. Jotkin skeemamme osat muuttuvat helposti. Toiset ovat meille niin tärkeitä, että ne vastustavat muutosta.
Voimme tunnistaa kolme keskeistä kertomusta, jotka vaikuttavat erityisen tärkeiltä turvallisuuden tunteellemme:
- Että maailmamme on pohjimmiltaan hyväntahtoinen
- Että se on pohjimmiltaan oikeudenmukainen
- Että olemme elämämme näyttämöllä arvokkaita toimijoita.
Kun kokemus murskaa keskeiset kertomuksemme tai uskomuksemme – traumaattisen kokemuksen ytimen – jäljelle jäämme eksyneinä ja peloissamme.
Johtajille ja henkilöstöalan ammattilaisille tarkoitettu varoitus on, että kun uhkareaktiokäyttäytyminen on näkyvästi esillä, on erittäin todennäköistä, että organisaatio on kärsinyt yhden tai useamman keskeisen kertomuksensa särkymisestä. Sama pätee yksittäisiin johtajiin.
2. Viisaammat keskeiset kertomukset johtavat kasvuun
Jos koemme psykologista epämukavuutta, koska kokemus on murskannut keskeiset kertomuksemme, posttraumaattista kasvua koskeva tutkimus kertoo, että toivumme ja kasvamme, kun rakennamme viisaampia, uusia kertomuksia.
Rakentamisprosessissa näyttää olevan erityisen tärkeää neljä kertomusta: suuntautumisen kertomus, juurten kertomus, ihmissuhteiden kertomus ja voimavarojen kertomus.
Suuntautumisen kertomus
Tämä on kertomus siitä, mikä on meille tärkeintä elämässämme, myös työelämässämme. Voimme ajatella suuntautumisen kertomusta erona, jonka haluamme saada aikaan, haasteina, joihin haluamme tarttua, tai oman olemassaolomme ”miksi”-kysymyksenä, joka tekee ”miten”-kysymyksestä kestettävän.
Kauan ennen kuin posttraumaattista kasvua tutkivat tunnistivat suuntautumisen kertomuksen merkityksen psykologiselle kasvullemme trauman jälkeen, muut tutkijat olivat havainneet, että tarvitsemme tarkoituksen tunnetta, joka auttaa meitä kulkemaan elämän väistämättä satunnaisten tragedioiden läpi. Me ihmiset vaikutamme olevan ohjelmoituja tarvitsemaan hyvän vastauksen tarkoitusta koskevaan kysymykseen.
Henkilöstöjohtajille tästä seuraa, että kun organisaatio tai sen ihmiset elävät kaaoksen keskellä, selkeä ja vakuuttava tarkoituksen tunne on voimakas järjestystä luova mekanismi.
Traumatisoitunutta organisaatiota auttaa yhteinen suuntautumisen kertomus, kun taas yksittäiset johtajat saattavat joutua työstämään omaa henkilökohtaista tarkoituksen tunnettaan suunnatakseen itsensä uudelleen ylivoimaisen stressin keskellä.
Juurten kertomus
Tämä on kertomus tärkeimmistä uskomuksistamme ja arvoistamme. Juuremme pitävät meidät vakaasti maassa riippumatta siitä, kuinka rajusti tuulet ympärillämme puhaltavat.
Kaikille neljälle olennaiselle kertomukselle yhteistä on, että mitä täsmällisempiä ja perusteellisemmin tutkittuja juurten kertomuksemme ovat, sitä todennäköisemmin ne pitävät meidät vakaina.
Tutkiminen tarkoittaa sitä, että menemme niiden tavanomaisten kertomusten tuolle puolen, joita kerromme itsellemme uskomuksistamme ja arvoistamme, ymmärtääksemme, mitkä niistä todella merkitsevät eniten.
Organisaatioelämässä voimme kuvitella, kuinka tärkeitä jotkin näistä uskomuksista voivat olla, jotta pysymme yhteydessä siihen, mikä on meille tärkeintä.
Uskon, että organisaatioilla on velvollisuus kohdella kaikkia työntekijöitä kunnioittavasti tai suojella heitä vältettävissä olevalta haitalta tai tukea heidän kehittymistään. Uskon, että jos teen työni hyvin, minut palkitaan tai että jos vältän politiikkaa ja teen vain sen, minkä uskon olevan oikein organisaation kannalta, minulla on hyvä ura.
Usko siihen, että hyvästä käytöksestä pitäisi palkita ja huonosta käytöksestä rangaista, on aivan yhtä yleinen mutta ongelmallisempi.
Luottamus, rehellisyys, yhteistyö, erinomaisuus ja ahkeruus ovat niin ikään usein korkealla niiden arvojen listalla, joita johtajat tunnistavat arvotyössämme. Nämä ovat hyviä arvoja. On olemassa hyviä evolutiivisia syitä siihen, miksi ne ovat meille tärkeitä.
Vielä hyödyllisempi arvolista syntyy pohtimalla hetkiä, jolloin olimme työssä kaikkein onnellisimpia ja vihaisimpia, sekä sitä, miksi näin oli. Näin pääsemme tavanomaisten nimikkeiden taakse syvempään merkitykseen.
Ihmissuhdekertomukset
Näiden merkitys perustuu havaintoon, jonka mukaan trauma auttaa meitä usein ymmärtämään, mitkä ihmissuhteistamme todella merkitsevät meille.
Siirtymätyössämme keskitymme kolmeen ihmissuhdekertomukseen:
- Kertomus ihmissuhteistamme niiden ihmisten kanssa, jotka tarjoavat meille turvaa ja auttavat meitä kasvamaan (turvallisen perustan ihmissuhteemme),
- Kertomus suhteestamme organisaatioomme
- Kertomus suhteestamme itseemme.
Työskentely näiden ihmissuhdekertomusten parissa auttaa meitä ymmärtämään, mitkä ihmissuhteistamme saattavat tarvita enemmän huomiota.
Resurssikertomus
Lopuksi resurssit perustuvat havaintoon, että vaikka kaikkein eniten horjuttavat kokemuksemme saattavat osoittaa, kuinka alttiita voimme olla elämän satunnaiselle kauheudelle, ne osoittavat myös, että olemme paljon vahvempia kuin saatamme ajatella.
Resurssikertomuksemme tuo esiin voimamme lähteet. Tällaisia ovat esimerkiksi:
- Lahjakkuutemme
- Taitomme
- Meitä kannattelevat persoonallisuuden piirteet
- Meitä uudistavat energian lähteet.
Resurssikertomuksemme auttaa meitä säilyttämään itseluottamuksemme jopa kaaoksen keskellä.
3. Viisaus syntyy tietoisesta pohdiskelusta
Uusien kertomusten luominen on aktiivinen prosessi. Traumaperäisen kasvun tutkijat korostavat tunkeilevan pohdiskelun ja tietoisen pohdiskelun ratkaisevaa eroa stressin hallinnassa.
Tunkeilevaa pohdiskelua tapahtuu, kun ympärillämme olevat tapahtumat kuormittavat meitä liikaa ja suojaavat refleksimme ottavat vallan. Olemme tunkeilevan pohdiskelun uhreja, kun uhkatietoisuutemme reaktiot täyttävät mielemme kertomuksilla kaikesta, mikä voisi mennä pieleen, kaikista pahoista asioista, joita saattaisi tapahtua, ja kaikista tavoista, joilla emme pysty vastaamaan elämämme tai työmme vaatimuksiin.
Tietoinen pohdiskelu tarkoittaa sitä, että varaamme aikaa ja näemme vaivaa ajatustemme tutkimiseen sekä niiden järjestämiseen uusiksi kertomuksiksi. Organisaatioelämässä tietoinen pohdiskelu syntyy usein vastaamalla kolmeen kysymykseen, kun kohtaamme valtavan häiriötilanteen:
- Mitä täällä todella tapahtuu?
- Miten saatan itse vaikuttaa omaan kurjuuteeni?
- Mitä viisautta voin ammentaa tästä kokemuksesta?
Se syntyy myös tutkimalla jokaista edellä luetelluista neljästä keskeisestä kertomuksesta, jotta voimme luoda harkittuja uusia kertomuksia, jotka yhdistävät uusimpien kokemustemme viisauden.
4. Asiantuntijan tuki on ratkaisevan tärkeää kasvumatkalla
Viimeinen huomio HR-ammattilaisille traumaperäisen kasvun tutkimuksen opetuksista häiriintyneiden organisaatioiden johtamiseen on se, että asiantuntijan tuesta on apua.
Traumaperäisen kasvun työssä asiantuntijan tuki viittaa terapeutin rooliin traumasta kärsivän toipumisen tukijana.
Organisaatioelämässä asiantuntijan tuki tarkoittaa sellaisen henkilön läsnäoloa, joka suhtautuu meihin ehdottoman myönteisesti, ajattelee meidän parastamme ja tietää, miten ihmisiä johdetaan häiriötilanteiden läpi kohti kasvua.
Tämä rooli vaatii aikaa ja koulutusta. HR-ammattilaiset voivat toimia tässä roolissa. Tärkeää on myös se, että he voivat luoda järjestelmiä, joissa tarvittava tuki järjestetään esimerkiksi pätevien valmentajien ja mentoreiden muodossa.
Stressi on väistämätöntä. Samoin ovat syvälle ohjelmoituneet psykologiset reaktiomme stressiin. Onneksi tiedämme organisaatioelämän kasvavista paineista huolimatta nykyään enemmän siitä, miten stressitekijöitä hallitaan ja niiden kautta voidaan jopa kasvaa, kuin tiesimme vielä kaksi vuosikymmentä sitten.
Jos kiinnitämme asianmukaista huomiota stressimme lähteisiin, uhkareaktioihimme, tapoihin, joilla stressitekijämme hyökkäävät keskeisten kertomustemme kimppuun, sekä siihen, miten nämä kertomukset voidaan kirjoittaa viisaasti uudelleen, meillä on kaikki mahdollisuudet elää palkastamme sen sijaan, että kuolisimme sen vuoksi.
Mitä seuraavaksi?
Haluatko lisää tämän kaltaista ajatuksia herättävää sisältöä? Tilaa People Managing People -uutiskirje, niin saat kaikki uusimmat näkemykset, trendit ja asiantuntijoiden neuvot, joita tuotamme, suoraan sähköpostiisi.
