Täytyykö johtajien olla ystävällisiä? Miten ystävällisyys rakentaa luottamusta ja edistää liiketoimintaa
Ystävällisyydellä johtaminen: Empatian ja ystävällisyyden yhdistäminen vahvistaa johtamisen tehokkuutta ja edistää terveempää työpaikkaa.
Empatia kannattaa: Tiimin jäseniä kohtaan osoitettu empatia rakentaa luottamusta sekä parantaa yhteistyötä ja työilmapiiriä.
Tuottavuus kasvaa: Ystävällinen lähestymistapa johtamiseen voi johtaa parempaan tuottavuuteen ja parempiin tuloksiin.
Ystävällisyys johtamisessa? Kuulostaa hieman höpsöltä, eikö?
Aloitetaan esittämällä sinulle toinen kysymys: Miksi jotkut johtajat eivät ole ystävällisiä? Osittain siksi, että useimmilla meistä on stereotyyppinen kuva johtajasta jonkinlaisena supersankarina, joka seisoo seuraajiensa edessä ja käskee heitä ilman tarvetta ystävällisyydelle, koska he seuraavat joka tapauksessa. Tämä on kuva toisesta, muinaisesta ajasta.
Johtajuusvalmentajana olen työskennellyt eri puolilla maailmaa viimeiset kaksikymmentä vuotta ja nähnyt, miten tuhoisa vaikutus ”supersankareilla” voi olla, kun he asettavat tehokkuuden ihmisyyden edelle. Nuoremmat sukupolvet pakenevat organisaatioita, joiden johdossa vallitsee tällainen itsekeskeinen asenne, koska he eivät koe tulevansa kuulluiksi eivätkä arvostetuiksi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ystävällisyys on keskeinen ainesosa osaajien pitämisessä organisaatiossa, mutta haluan tehdä selväksi, etten tarkoita teennäistä ystävällisyyttä tai laskelmoituja ystävällisiä tekoja. Ystävällisyyden, josta aion puhua, on oltava aitoa, empatian ja ihmisten auttamisen halun ohjaamaa. Ja sitä johtajat voivat kehittää ja parantaa joka päivä.
Ystävällisyys on johtajuuteen liittyvä kysymys
Kirjoittaessani kirjaani Johtajuuden merkkipaalut halusin noudattaa mahdollisimman analyyttista – lähes tieteellistä – prosessia suojatakseni itseäni omilta ennakkoluuloiltani. Kokosin muistiinpanoni yli 20 000 valmennustunnilta. Luokittelin ne johtajien useimmin esiin tuomien huolenaiheiden mukaan.
Yksi kuudesta tärkeimmästä huolenaiheesta oli ystävällisyys. Joten kyllä, ystävällisyydestä on tullut merkittävä johtajuuskysymys.
Tarkemmin sanottuna seuraavat ovat joitakin tärkeimmistä ystävällisyyttä koskevista kysymyksistä, joita minulle on esitetty johtajuusvalmennukseni aikana.
Ystävällisyys itseä kohtaan
• Miten voin hyväksyä itseni sellaisena kuin olen?
• Miten en joudu tunteideni rajoittamaksi?
Ystävällisyys muita kohtaan
• Miten voin kehittää ”inhimillistä” puoltani?
• Miten voin kehittää tunneälyäni niin, että pystyn mukautumaan muiden tunteisiin ja säätelemään omiani?
Ystävällisyys tiimissä
• Miten voimme luoda tiimihenkeä ja myönteisen ajattelutavan?
• Miten voimme jakaa haavoittuvuutemme ilman tuomitsemista?
• Miten voimme oppia tuntemaan toisemme paremmin, ymmärtää toisiamme paremmin, kunnioittaa toisiamme ja luoda yhteyksiä?
• Miten voin pysyä myönteisenä enkä anna kielteisen paineen vaikuttaa itseeni?
• Miten voin edistää työntekijöiden hyvinvointia?
Ystävällisyys organisaatiossa
• Miten voimme siirtyä armottomasta kulttuurista voimaannuttavaan kulttuuriin?
Toimitusjohtajien ja johtajien kanssa tekemäni käytännön kokemuksen perusteella olen suunnitellut seuraavan lähestymistavan, joka voi auttaa johtajia olemaan ystävällisempiä ja saamaan inspiraatiota ympärillään olevilta ihmisiltä.
Tietoisen johtaja-valmentajan lähestymistapa
Oivalsin, että johtamistaitoja voidaan kehittää huomattavasti omaksumalla valmentava asenne ja sitoutumalla tietoisuustaitoihin. Tämä pätee johtajuuden kaikkiin ulottuvuuksiin, erityisesti ystävällisyyteen.
Aktiivinen kuunteleminen
Kansainvälisen valmentajaliiton (ICF) kahdeksan ydinkompetenssin joukosta yksi nousee esiin: aktiivinen kuunteleminen.
Aloitetaan konkreettisesta esimerkistä: Eileen on johtavan konsernin uuden yksikön toimitusjohtaja. Hän halusi saada johtoryhmänsä tukemaan nimitystään ja lähestymistapaansa.
Kaiken kaikkiaan tilanne oli hyvin jännittynyt eikä kovin ystävällinen. Eileen oli ilmoittanut johtoryhmän jäsenille haluavansa heidän olevan ”tunnollisia, perusteellisia, täsmällisiä, huolellisia, vakavia, sitoutuneita, lojaaleja, luovia ja kykeneviä rakentamaan yhdessä konkreettisia ehdotuksia”.
Häneltä puuttui ”aktiivinen kuunteleminen”. Kokonaisvaltaiseen kuuntelemiseen – eli sekä sanotun että sanomatta jätetyn kuuntelemiseen – paneutuminen auttoi häntä paljon. Johtoryhmä työskenteli yhteisen kolmivuotissuunnitelmansa, yksivuotisten painopisteidensä, henkilökohtaisten suositustensa ja panostensa sekä yhteiseen ponnistukseen sitoutumisensa parissa. Kuuntelemalla enemmän Eileen koettiin ystävällisemmäksi.
ICF määrittelee aktiivisen kuuntelemisen seuraavasti: ”keskittymistä siihen, mitä asiakas sanoo ja jättää sanomatta, jotta ymmärretään täysin, mitä viestitään asiakkaan toimintaympäristön kontekstissa, ja jotta tuetaan asiakkaan itseilmaisua”.
Johtajina meidän tulisi ”huomata, tunnistaa ja tutkia työntekijän tunteita, energian muutoksia, sanattomia vihjeitä tai muuta käyttäytymistä” mutta myös ”yhdistää työntekijän sanat, äänensävy ja kehonkieli, jotta voimme määrittää sen täyden merkityksen, mitä viestitään.”
Pidän hyvistä sitaateista. Tässä on yksi, joka voi auttaa sinua hahmottamaan, miten kuuntelemiseen kannattaa suhtautua.
Kuunteleminen ei ole tekniikka. Se on tapa olla. Siinä on kyse tarkkaavaisuudesta ja tietoisuudesta sekä aidosta halusta kuulla jonkun toisen tarina.
Toisin sanoen kuunteleminen on aktiivinen prosessi, jossa osoitetaan ystävällisyyttä ja kunnioitusta ihmiselle, jonka haluat ymmärtää.
Läsnäolon ylläpitäminen
Useimmiten meillä on tapana asettaa ystävällisyys ja vaativuus vastakkain. Uskon vahvasti, että voisimme ja meidän pitäisi olla molempia. Läsnäolo voi auttaa tässä paljon.
Haluan jakaa kanssasi vielä yhden esimerkin. Doreen, tuloksellisuuspäällikkö, halusi parantaa tiiminsä suoriutumista. Hänen tiimiltään puuttui… läsnäolo. Jos emme ole läsnä, emme pysty suoriutumaan tehtävistämme asianmukaisesti. Kun olemme läsnä, havaitsemme ja tiedostamme täysin muut ihmiset ja ennen kaikkea itsemme.
Oman itsesi sisäinen läsnäolo antaa muille luvan olla läsnä itsensä kanssa. Tämä tekee todennäköisemmäksi sen, että ihmiset ovat hetkessä ja yhteydessä omiin aistimuksiinsa, tunteisiinsa ja ajatuksiinsa. Mitä paremmin olet yhteydessä itseesi, sitä paremmin olet yhteydessä muihin – tämä on paradoksi.
ICF:n viidennen kompetenssin mukaan valmentajan – tai meidän tapauksessamme johtaja-valmentajan – on ”ylläpidettävä läsnäoloa”, mikä tarkoittaa, että valmentaja/johtaja ”on täysin tietoinen ja läsnä asiakkaan (työntekijän) kanssa sekä käyttää avointa, joustavaa, vakaata ja itsevarmaa tyyliä.”
Meidän tulisi pysyä keskittyneinä, tarkkaavaisina, empaattisina ja ihmisille reagoivina sekä osoittaa ja ylläpitää uteliaisuutta.
Läsnäolo on itse asiassa johtamisen ja valmentamisen taito, jota tarvitset kohdatessasi erittäin vaativia ihmisiä. Sinun on oltava läsnä, jotta et jätä huomaamatta mitään merkkiä, tunnelmaa, sanaa tai hengenvetoa. Läsnäolo oli menestystekijäni Doreenin valmentamisessa.
Yhteyden luominen itseen
Johtajina ja valmentajina meidän tulisi olla yhteydessä itseemme. Meidän tulisi tiedostaa, miltä meistä tuntuu. Se, oletko esimerkiksi jännittynyt, rentoutunut, hermostunut tai ahdistunut, kertoo sinulle itsestäsi tässä hyvin erityisessä tilanteessa, kun kohtaat tämän henkilön.
Se voi myös – tai sitten ei – antaa viitteitä siitä, miltä puhekumppanistasi tuntuu. Empatia auttaa tietysti paljon. Uskon, ettet voi olla loistava johtaja tai valmentaja, jos et ole empaattinen… ainakaan jonkin verran.
Tietoinen läsnäolo on kuitenkin ajattelutapa. Tietoinen läsnäolo tarkoittaa kykyä olla täysin läsnä hetkestä toiseen ja täysin tietoinen siitä, mitä sisällämme ja ympärillämme tapahtuu. Se tarkoittaa hereillä ja tietoinen itsestään olemista.
Kun olemme tietoisesti läsnä, emme reagoi tapahtumiin yliampuvasti emmekä joudu tunteiden valtaan. Olemme läsnä kohtaamassamme tilanteessa, oli se miellyttävä, epämiellyttävä tai neutraali. Tietoinen läsnäolo ei tarkoita ”kaikki on hyvin”, vaan ”olen tässä”.
Mutta aivan kuten mikä tahansa toiminta (esimerkiksi pianon soittaminen tai tenniksen pelaaminen), tietoinen läsnäolo vaatii paljon harjoittelua ja kurinalaisuutta. Miksi? Koska useimmiten mielessäsi on niin paljon asioita, ettet pysty olemaan tässä toisen ihmisen kanssa. Jopa aamulla suihkussa käydessäsi et useimmiten ole ainoa suihkussa oleva: pomosi pyörii mielessäsi, kollegasi Joanne ärsyttää sinua ja niin edelleen.
Meditaatio ja jooga voivat auttaa tässä paljon.
Aiheeseen liittyvää luettavaa: Haluatko onnellisempia ja terveempiä tiimejä? Aloita itsestäsi
Luottamus saa ihmiset tuntemaan itsensä osaksi yhteisöä
Jos haluamme luoda edellytykset menestykselle, jos haluamme yhdistää ihmiset yhteisen vision ympärille – lyhyesti sanottuna, jos haluamme olla hyviä johtajia, meidän tulisi näyttää esimerkkiä ja jakaa haavoittuvuutemme.
Viisaat, vaatimattomat ja tavallaan muita visionäärisemmät loistavat johtajat ymmärtävät, että jokaisen heikkouden takana on vahvuus, aivan kuten jokaisen tragedian takana on mahdollisuus.
Koska minulla on ollut mahdollisuus työskennellä eri puolilta maailmaa tulevien kansainvälisten tiimien kanssa, päätin toteuttaa tutkimuksen sadalla tiimillä selvittääkseni, mikä tekee niistä menestyviä – tai miksi ne eivät menesty.
Mikä siis johtaa menestykseen? Luottamus tulee ensin. Tämä tarkoittaa luottamusta itseesi, tiimiisi ja siihen, mitä voitte saavuttaa tai saada aikaan yhdessä. Se ei tarkoita, ettei epäilyksiä olisi, mutta epäilykset ovat lyhytaikaisia; luottamus on pitkäaikaista, ja sillä on ratkaiseva merkitys.
Miksi? Koska jos luotan, voin keskittyä työhöni. Elämä on yksinkertaisempaa, kun luotamme. Luottamuksen rakentaminen ei kuitenkaan ole helppoa.
Miten voit rakentaa luottamusta? Toimimalla sanojesi mukaisesti ja pitämällä puheesi. Jos et luota muihin, he eivät luota sinuun. Jos sinut on petetty aiemmin, vältä turhauttavan kokemuksesi siirtämistä nykyhetkeen – se ei ole reilua uusia tiimitovereitasi kohtaan. Voit tehdä tämän oppimalla kokemuksestasi, mukauttamalla käytöstäsi ja antamalla uudelle tiimillesi mahdollisuuden.
Mutta miten voit rakentaa luottamusta, jos ystävällisyyttä ei ole? Et yksinkertaisesti voi.
Lyhyesti sanottuna, ja verrataksemme tätä yllä olevaan kaavioon, kuunteleminen (valmentava asenne), läsnäolo (tietoisuuden tila) ja luottamus (johtamistaito) ovat ystävällisyyden kolme pilaria.
Kuten eteläafrikkalainen pappi ja aktivisti sekä vuoden 1984 Nobelin rauhanpalkinnon voittaja Desmond Tutu sanoi: “Tee siellä, missä olet, oma pieni hyvän tekosi; juuri nämä yhteen kootut pienet hyvät teot muuttavat maailman valtavasti.”
