Osaaminen edellä on tavoite. Tekoäly vain siirsi maalitolppia.
Siirtyminen osaaminen edellä -ajatteluun: Osaamiseen perustuva liike korostaa rekrytointia kyvykkyyksien eikä perinteisten tutkintovaatimusten perusteella.
Tekoälyn aiheuttama murros: Tekoäly muuttaa nopeasti tarvittavien taitojen luonnetta ja aiheuttaa haasteita perinteisille arviointikehyksille.
Hallinnon välttämättömyys: Selkeät hallintorakenteet ovat välttämättömiä tekoälyn käyttöönoton synnyttämien ideoiden hallitsemiseksi ja kaaoksen välttämiseksi.
Johtajuuden rooli: Johdon on osallistuttava aktiivisesti tekoälystrategioihin, jotta osaamisen onnistunut integrointi ja vastuuvelvollisuus voidaan varmistaa.
Henkilöstöhallinnon osallistuminen: Henkilöstöhallinnolla on oltava keskeinen rooli tekoälykeskusteluissa, jotta voidaan luoda tehokkaita ja ajantasaisia osaamiskehyksiä.
Taitolähtöinen liike on kehittynyt jo vuosien ajan. Luovutaan tutkintovaatimuksista. Arvioidaan kyvykkyyttä. Palkataan sen perusteella, mitä ihmiset todella osaavat tehdä. Useimmat organisaatiot ovat jossain vaiheessa yrittämässä selvittää, miten tämä saadaan toimimaan käytännössä.
Tekoälyn mullistava voima on kuitenkin sekoittamassa taustalla olevaa matematiikkaa.
Tämä jännite oli keskiössä maanantain ”Taitolähtöiset strategiat tekoälyn aikakaudella” -sessiossa Transform 2026 -tapahtumassa, jossa Chevronin, Yhdysvaltain kauppakamarin ja muiden organisaatioiden osaamisjohtajat kamppailivat suoraviivaisen ongelman kanssa: useimpien organisaatioiden käyttämät viitekehykset taitojen arviointiin ja kehittämiseen rakennettiin maailmaa varten, jossa oletettiin taitojen olevan suhteellisen vakaita. Näin ei ole.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Podcastissa viime vuonna Cole Napper jakoi Lightcastin tutkimustuloksia, joiden mukaan noin kolmannes eri tehtäväluokissa vaadituista taidoista muuttui vuosien 2019 ja 2022 välillä. Vauhti kiihtyi seuraavien kolmen vuoden aikana.
Stacy Eng, Chevronin entinen oppimisjohtaja, ilmaisi asian suoraan: kriittisten taitojen tuominen ihmisten saataville ”konkreettisilla ja merkityksellisillä tavoilla” on muodostunut yhdeksi hänen työnsä keskeisistä haasteista juuri siksi, etteivät nämä taidot pysy paikallaan riittävän pitkään, jotta perinteiset viitekehykset pystyisivät kuvaamaan niitä.
Session aikana toistuvasti esiin noussut kysymys oli olennainen taitolähtöisen strategian toteuttamisen kannalta. Tiedämmekö todella, mitä taitoja meidän pitäisi tavoitella?
Isaac Agbeshie-Noye katsoi, että osa ongelmasta on rakenteellinen.
”Asetamme liikaa painetta esihenkilöille tämän ratkaisemiseksi”, hän sanoi.
Tekoäly tarjoaa todellisen mahdollisuuden auttaa työntekijöitä suunnittelemaan omaa kehittymistään organisaation sisällä ja keventää näin jo valmiiksi kuormittuneiden esihenkilöiden taakkaa. Tämä toimii kuitenkin vain, jos organisaatio pystyy ensin määrittelemään, miltä kehittymisen pitäisi näyttää, eikä monilla ole vielä tähän tarvittavaa selkeyttä.
Yksi sessiossa esiin noussut lähestymistapa oli sijoittaa uransa alkuvaiheessa olevia työntekijöitä digitaalisen kehityksen lähettiläiksi liiketoimintayksiköihin ja yhdistää heidät sen jälkeen kokeneiden johtajien kanssa työskentelysessioihin.
Nuoremmat työntekijät tuovat tuoreen näkökulman siihen, miten tekoäly voi muotoilla ongelman uudelleen, kun taas kokeneet johtajat tarjoavat liiketoimintakontekstin, jonka avulla ideat voidaan toteuttaa. Tiedonsiirto toimii molempiin suuntiin. Tämä ei korvaa taitostrategiaa, mutta luo sille edellytykset saattamalla eri näkökulmista asioita tarkastelevat ihmiset suoraan keskusteluun siitä, miten työ todellisuudessa muuttuu.
Tutkimuksemme osoittaa, että vain hyvin pieni osa henkilöstöhallinnon ammattilaisista ymmärtää, mikä heidän roolinsa on tekoälystrategiassa. He ovat ulkoistaneet sen teknologiajohtajalle. Ihmisten on selkeytettävä, millaiseksi heidän henkilökohtainen suhteensa tekoälyyn muodostuu, jotta voimme määritellä, mitä taitoja heidän tulee hallita.
Ulkoistamisongelmalla on vaikutuksia myös muualla. Kun henkilöstöhallinto ei ole mukana tilassa, jossa tekoälystrategiaa määritellään, päätösten vaikutukset taitoihin eivät tule esiin ennen kuin ne on jo kirjattu osaksi toimintaa. Siihen mennessä taksonomia on jo jäänyt jälkeen.
Eng kuvasi, mitä Chevronissa tapahtui, kun tekoälyn käyttöönotto lähti vauhtiin ilman selkeää henkilöstöhallinnon hallintorakennetta. Työntekijät tuottivat satoja ideoita. Innostus oli suurta. Ilman priorisointikehystä energia muuttui kuitenkin hallitsemattomaksi.
”Ihmiset kehittivät satoja ideoita, mutta miten niitä priorisoidaan?” hän sanoi.
Chevronin ratkaisu oli tekoälyneuvosto, joka kokosi yhteen tietohallintojohtajan, talousjohtajan ja muita henkilöitä keräämään ideoita, tunnistamaan päällekkäisyyksiä ja päättämään, mitä viedään eteenpäin, mitä lykätään ja mitä jätetään sivuun.
”Ilman hallintaa syntyy kaaos”, Agbeshie-Noye lisäsi. ”Emme voi yrittää ratkaista kaikkea kerralla.”
Hallintaa koskeva keskustelu ja taitoja koskeva keskustelu liittyvät toisiinsa enemmän kuin miltä saattaa näyttää. Kun 50 ihmistä käyttää 500 työkalua ilman koordinointia, tuloksena ei ole taitostrategia vaan taitojen sekamelska. Tiedot, joiden avulla organisaation kyvykkyydestä voitaisiin muodostaa yhtenäinen kokonaiskuva, pirstoutuvat eri alustojen ja käyttötapausten kesken, eivätkä ne keskustele keskenään.
Peter Beard, Yhdysvaltain kauppakamarin politiikka- ja ohjelmatoimintojen varapuheenjohtaja, nosti esiin vastuuvelvollisuuden puutteen, joka yleensä seuraa tätä. C-tason johdon näkyvyys tekoälyhankkeisiin on hänen mukaansa tärkeää ei sekaantumisen vuoksi, vaan sen osoittamiseksi, että työhön suhtaudutaan vakavasti.
Se ajaa muutosta. Ilman sitä osaamisaloitteet jäävät aloitteen tasolle eivätkä koskaan juurru osaksi sitä, miten organisaatio tosiasiassa toimii.
Johdon vastuu oli toistuva teema. Eng perusteli, etteivät johtajat voi vain nimellisesti tukea tekoälyn käyttöönottoa. Heidän on pystyttävä kertomaan, miksi sitä tapahtuu, ja toimittava esimerkkinä käyttäytymisestä, jota he haluavat nähdä.
Mikään tästä ei ole osaamisluokittelu. Se on kuitenkin edellytys sellaiselle luokittelulle, joka todella toimii. Osaamisen arviointia tekoälyympäristössä koskeva viitekehys edellyttää, että organisaatio ymmärtää selkeästi, mitä tekoäly tekee, kuka vastaa sen vaikutusten hallinnasta työvoimaan ja mikä HR:n rooli on tämän suunnan määrittämisessä. Agbeshie-Noyen mukaan monilta organisaatioilta puuttuvat tällä hetkellä kaikki kolme.
Muutosväsymys käy vähemmän uuvuttavaksi, jos tiedät, minne olemme menossa," hän sanoi. "Epäselvyys uuvuttaa. Mitä enemmän he osallistuvat strategiaa koskevaan keskusteluun, sitä enemmän he kokevat voivansa suunnitella ja ymmärtää paikkansa muutoksessa.
Tämä näkökulma pätee osaamiskysymykseen yhtä lailla kuin muutoksenhallintaan yleisesti. Työntekijät eivät voi kehittää osaamistaan kohti tavoitetta, jota ei ole määritelty.
HR ei voi rakentaa relevanttia osaamiskehystä ilman paikkaa pöydässä, jossa tekoälyä koskevia päätöksiä tehdään. Organisaatiot eivät myöskään voi väittää olevansa osaamislähtöisiä, jos osaamiset, joita varten arviointeja tehdään, tunnistettiin ennen kuin tekoäly muokkasi sitä, mitä työ tosiasiassa edellyttää.
