3 työntekijän palkkauksen tekijää & esimerkkilaskelma
Lyhyt versio
Palkkaus tarkoittaa pohjimmiltaan sen määrittämistä, kuinka paljon sinulle työntekijänä maksetaan – palkkaa tai korvausta, jonka saat vastineeksi ajastasi, taidoistasi ja kokemuksestasi. Usein tämän toiminnon parissa työskentelevät HR-ammattilaiset myös seuraavat, kehittävät ja toteuttavat etupaketteja, joita työntekijät saavat. Näihin työntekijäetuusstrategioihin voi kuulua yrityksen osakkeiden myöntäminen, terveys- ja/tai henkivakuutus sekä työnantajan myymien tai valmistamien tuotteiden alennukset.
Pidempi versio
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Työskentelin palkkauksen parissa useita vuosia, ja vaikka minulla on kokemusta monilta yleis- ja erityisosaamista vaativilta HR-alueilta (mukaan lukien rekrytointi ja valinta, muutosjohtaminen, henkilöstösuunnittelu ja muutama muukin osa-alue), palkkaus on epäilemättä yksi kiehtovimmista ja kiinnostavimmista alueista, joiden parissa olen tähän mennessä työskennellyt.
Palkkaus alkaa HR:n ulkopuolelta, sillä se alkaa itse asiassa yrityksen omistajista tai hallituksesta (usein hallituksen alakomiteasta – jota kutsutaan tyypillisesti palkkauslautakunnaksi tai -valiokunnaksi).
Se alkaa tältä ylimmältä tasolta, koska palkkaus on organisaatiolle erittäin keskeinen asia sekä liiketoiminnan elinkelpoisuuden kannalta (palkkakustannukset ovat useimmille organisaatioille yksittäinen suurin kustannuserä) että sen kannalta, miten organisaatio asemoituu työmarkkinoilla – mikä johdattaakin sopivasti ensimmäiseen keskeiseen termiin, jota tarkastelemme.
1. Markkinalinjat (asema markkinoilla)
Luulen, että useimmat meistä ovat tietoisia siitä, että jotkut työnantajat maksavat hyvin, jotkut huonosti ja jotkut kohtuullisesti, kun työtehtävistä maksettavaa palkkaa verrataan kilpailijoihin tai toimialaan.
Organisaatiot eivät tee tätä vahingossa. Ne eivät yksinkertaisesti maksa enemmän tai vähemmän siksi, etteivät tietäisi, mitä kilpailijat maksavat, vaan kyse on niiden asemoinnista markkinoilla. Palkkauksessa on kolme palkka- tai markkinalinjaa:
• Markkinoiden jäljessä (kutsutaan myös ”alimmaksi kvartiiliksi”)
• Markkinoiden mukaisesti (kutsutaan myös ”keskitasoksi”)
• Markkinoita edellä (kutsutaan myös ”ylimmäksi kvartiiliksi”)
Näillä termeillä viitataan siihen, millä tasolla organisaatio maksaa palkkaa markkinoihin nähden.
Markkinoiden jäljessä oleva organisaatio maksaa työntekijöilleen vähemmän kuin vallitseva palkkataso, kun taas markkinoiden mukaisesti toimiva organisaatio maksaa työntekijöilleen vallitsevan palkkatason mukaista palkkaa. Markkinoita edellä oleva organisaatio puolestaan maksaa työntekijöilleen enemmän kuin vallitseva palkkataso.
Tarkastellaan siis kolmea esimerkkiä siitä, miksi organisaatiot saattavat valita nämä erilaiset markkinalinjat – ja muistetaan, että kaikissa näissä esimerkeissä keskeisiä tekijöitä ovat organisaation maksukyky ja sen kyky houkutella osaajia:
Markkinoiden jäljessä
Kun organisaatiot jäävät markkinoiden jälkeen, ne sanovat työntekijöilleen pohjimmiltaan: ”tarjoa meille palvelusi nyt alennettuun hintaan, niin tarjoamme sinulle myöhemmin suuremman hyödyn”.
Teknologia-alan startup-yritykset maksavat melko usein vallitsevaa palkkatasoa vähemmän. Tämä toimii hyvin liiketoiminnan maksukyvyn kannalta, ja työntekijöillä on osakeoptioiden ja muiden vastaavien järjestelyjen kautta mahdollisuus saada myöhemmin suurempi taloudellinen hyöty, jos startup menestyy huomattavasti ja/tai se ostetaan tai siitä tulee pörssiyhtiö, jonka osakkeilla käydään julkisesti kauppaa.
Toisaalta usein hyvin tunnetut yritykset jäävät markkinoiden jälkeen, jolloin työntekijöiden saama hyöty muodostuu kyseisessä yrityksessä työskentelyn tarjoamista paremmista uramahdollisuuksista.
Voimme luultavasti kaikki nimetä tusinan verran tunnettuja ja arvostettuja yrityksiä, joissa työskentelisimme pienemmällä palkalla siinä uskossa, että yrityksessä hankittu kokemus edistää uraamme myöhemmin. Molemmissa esimerkeissä työntekijä vaihtaa aikansa, taitonsa ja kokemuksensa myöhemmin saatavaan suurempaan palkkioon – tämä on kuitenkin suhteellisen riskialtista sekä työnantajille että työntekijöille. Työnantajien riskinä on se, että ne maksavat liian vähän eivätkä onnistu houkuttelemaan tarvitsemiaan osaajia, kun taas työntekijöiden riskinä on, ettei luvattua palkkiota koskaan tule.
Markkinoiden mukainen palkkaus
Organisaatiot, jotka maksavat markkinoiden mukaista palkkaa – eli vastaavat markkinoita – tekevät juuri niin: ne maksavat toimialansa ja/tai kyseisen maan osan vallitsevan palkkatason mukaisesti niistä rooleista, joita varten ne palkkaavat työntekijöitä.
Valtaosa työnantajista maksaa tällä tasolla. Se sisältää pienimmän riskin sekä työnantajille että työntekijöille, ja sitä on helppo hallita palkkausstrategian näkökulmasta.
Markkinoita edellä
Tämä on todella kiinnostava vaihtoehto. Kovin moni organisaatio ei johda markkinoita – usein siihen ei ole tarvetta, eikä se olisi taloudellisesti mahdollistakaan.
On kuitenkin tilanteita, joissa organisaation kannattaa johtaa markkinoita. Kerron kahdesta yleisimmästä: toinen on uuden yrityksen tarve houkutella osaajia hyvin nopeasti, ja toinen on yrityksen auttaminen työnantajana tunnetuksi tulemisessa – eli paikkana, jossa ihmiset haluavat työskennellä.
Yritys, joka on uusi kyseisellä maantieteellisellä alueella, johtaa siis usein markkinoita saadakseen tarvitsemansa osaajat hyvin nopeasti (usein samanaikaisesti tunnistettujen osaajien suorahakujen kanssa). Esimerkkinä voisi olla monikansallinen yritys, joka perustaa uuden tytäryhtiön uuteen maahan tai uudelle alueelle – markkinoiden johtaminen on taloudellisesti järkevää, jotta osaajia voidaan houkutella nopeasti ja yritys voi vakiinnuttaa asemansa uusilla markkinoilla.
Toinen esimerkki liittyy maineen rakentamiseen – erityisesti tiukassa työmarkkinatilanteessa, jossa työttömyys on vähäistä, organisaatiot johtavat markkinoita vakiinnuttaakseen asemansa haluttuna työnantajana, mikä puolestaan auttaa niitä saamaan tarvitsemansa osaajat. Tähän liittyvät riskit ovat kokonaan työnantajan vastuulla, sillä markkinoiden johtaminen on suuririskinen uhkapeli.
Sekä työmarkkinoiden että yrityksen markkinoiden (eli niiden markkinoiden, joilla se tarjoaa tai myy palvelujaan/tavaroitaan) muutokset voivat johtaa siihen, että yritys maksaa osaajista huomattavasti enemmän kuin sen tarvitsee. Toisaalta tämä voi toimia erittäin hyvin osaajien houkuttelemisen ja markkinoilla muodostuvan maineen kannalta.
Tässä vaiheessa on syytä mainita, että markkina-asema ei ole joko-tai-kysymys. Useimmat organisaatiot maksavat kahdella eri markkinatasolla sen mukaan, millainen työmarkkinatilanne on organisaation tarvitsemien tiettyjen taitojen osalta.
Esimerkiksi useimmille työntekijöille maksetaan markkinapalkan mukaisesti (työnantaja vastaa markkinatasoa), kun taas hyvin harvoille tehtäville maksetaan markkinatason ylittävää palkkaa (eli markkinoita johdetaan).
Käsittelemme seuraavaksi tehtävien vaativuuden määrittämistä, mutta sillä on merkitystä tässä yhteydessä joidenkin tehtävien osalta, kun markkinoita johdetaan. Tehtävät siis luokitellaan pistejärjestelmän avulla, ja samankokoisista tehtävistä maksetaan samantasoinen korvaus. Joissakin tilanteissa tämä ei kuitenkaan toimi kaikkien tehtävien kohdalla.
Tarkastellaan kahta tehtävää, jotka on molemmat arvioitu 608 pisteen arvoisiksi. Toisesta tehtävästä on pulaa osaajista, kun taas toisen tehtävän kohdalla näin ei ole – molemmat tehtävät ovat kuitenkin samankokoisia.
Tehtävän kohdalla, johon on runsaasti saatavilla osaajia, organisaatio vastaisi markkinatasoa, kun taas toisen, osaajapulasta kärsivän tehtävän kohdalla organisaatio voisi päättää johtaa markkinoita – sekä nykyisten työntekijöiden pitämiseksi että tulevien työntekijöiden houkuttelemiseksi.
On myös syytä mainita, että markkinaolosuhteiden tai maksukyvyn muuttuessa jotkin tehtävät siirtyvät markkinatason ylittävästä palkkauksesta markkinatason mukaiseen palkkaukseen – ja tietysti sama koskee myös tehtäviä, jotka siirtyvät markkinatason mukaisesta palkkauksesta markkinatason ylittävään palkkaukseen.
Käytännössä tämä toteutetaan palkka-arviointien avulla. Niiden työntekijöiden, joille aiemmin maksettiin markkinatason ylittävää palkkaa, palkankorotuksia pienennetään tai hidastetaan markkinatason saavuttaessa heidän nykyisen palkkatasonsa (inflaation ja muiden tekijöiden vuoksi markkinoilta kestää yleensä pari vuotta saavuttaa markkinatason ylittävää palkkaa saavan henkilön palkkataso).
2. Tehtävien vaativuuden määrittäminen
Tehtävien vaativuuden määrittäminen on ratkaisevan tärkeää palkkatasojen määrittämisessä. Nykyaikaiset palkanlaskentaohjelmistot tai palkitsemisen hallintatyökalut sisältävät usein ominaisuuksia, jotka auttavat HR-ammattilaisia tässä monimutkaisessa tehtävässä.
Organisaatiolla on yleensä luettelo tehtävistä, joille kullekin on määritetty numeerinen vaativuustaso. Näihin tehtäviin liittyy vastaava palkitsemisen arvo.
Tehtäväluettelo alkaa siis alimman vaativuustason tehtävästä ja ulottuu aina johtotasolle saakka. Usein toimitusjohtajan tehtävä jätetään pois, koska omistajat tai hallitus käsittelevät sen erikseen. He saavat usein neuvoja palkitsemisen asiantuntijoilta, jotka ovat erikoistuneet johtotason palkitsemiseen. Kunkin tehtävän vaativuustason vieressä ilmoitetaan palkitsemisen taso, jonka organisaatio on valmis maksamaan tehtävästä – tässä on kuvitteellinen esimerkki:
| Tehtävä | Hay-pisteet (tehtävän vaativuus) | Palkitseminen (keskipiste) |
|---|---|---|
| Yksikön johtaja | 904 | $220,000(UQ)* |
| Tiiminvetäjä | 496 | $100,000 |
| Kouluttaja | 282 | $42,500 |
*Huomaat, että tämän esimerkin yksikön johtajan tehtävästä maksetaan ylemmän kvartiilin (UQ) mukaista palkkaa tai organisaatio johtaa markkinoita. Usein asia ilmaistaan yksinkertaisesti tällä tavalla, ja poikkeukset merkitään erikseen – tässä esimerkissä useimmista tehtävistä maksetaan keskitason mukaista palkkaa (eli organisaatio vastaa markkinatasoa), joten vain ne tehtävät, joista maksetaan tästä poikkeavalla tasolla, yksilöidään.
Tehtävien vaativuuden määrittämiseen on useita erilaisia menetelmiä. Ned Hay kehitti Hay-menetelmän, josta useimmat muut menetelmät ovat ottaneet vaikutteita. Koska se on sekä alkuperäinen että mielestäni paras menetelmä (vaikka jotkin vaativuuden määrittämisen menetelmät sopivat joillekin toimialoille paremmin kuin toisille), esitän tehtävien vaativuuden määrittämisen Hay-menetelmän avulla.
Vaativuus määritetään kolmella osa-alueella. Ne ovat:
- Tietotaito
- Ongelmanratkaisu
- Vastuu
Jokainen näistä auttaa määrittämään seuraavan. Esimerkiksi roolilla, jolla on vähäiset osaamisvaatimukset, ei määritelmän mukaan voi olla korkeita ongelmanratkaisuvaatimuksia – tämä edellyttäisi, että roolissa työskentelevillä henkilöillä olisi vähemmän tietoa kuin mitä heidän roolinsa ongelmanratkaisuosuus edellyttää.
3. Sijoittuminen vaihteluvälille
Huomaat yllä olevasta taulukosta, että merkitsin palkitsemissarakkeeseen ”keskipisteen”. Tämä johtuu siitä, että tehtäviin liittyy palkkavaihteluvälejä.
Pääasiallisessa palkitsemistaulukossamme tai tietueessamme, joka sisältää kaikki tehtävänimikkeet, niiden vaativuuden ja palkitsemismäärän, palkitsemismäärä ilmoitetaan aina keskipisteenä eli 100 prosenttina.
Pysy vielä mukana, tämä käy hyvin pian järkeen.
Tehtävillä on palkitsemisvaihteluväli – toisin sanoen on olemassa vahvistettu palkkaväli, jonka organisaatio on valmis maksamaan. Tämän vaihteluvälin tarkoituksena on ottaa huomioon samassa tehtävässä työskentelevät henkilöt, joilla on erilaiset kyvyt tai suoritustasot.
Palkitsemisvaihteluväli on tyypillisesti 80–120 prosenttia. Tämä antaa rekrytoiville esihenkilöille liikkumavaraa sekä hakijalle tehtävää tarjottaessa että palkankorotusta annettaessa.
Esimerkiksi yllä olevan taulukon tiiminvetäjän tehtävän keskipiste on 100 000 dollaria, mutta kyseisessä tehtävässä työskentelevien henkilöiden palkitsemisen vaihteluväli on 80 000 dollarista (80 %) 120 000 dollariin (120 %).
Sijoittuminen vaihteluvälille on erinomainen työkalu palkitsemisen parissa työskenteleville, sillä se voi osoittaa, missä kohtaa organisaation palkitseminen saattaa poiketa kyseisen tehtävän markkinatasosta.
Oletetaan esimerkiksi, että meillä on viiden talousanalyytikon tiimi, joille kaikille maksetaan 112–120 prosenttia vaihteluvälin keskipisteestä. Tarkemmassa selvityksessä tarkastelemme heidän suoritustasoarvioitaan (useimmilla palkitsemisen parissa työskentelevillä on pääsy sekä työntekijöiden palkitsemista että suoriutumista koskeviin tietoihin) ja havaitsemme, että he ovat kaikki hyviä tai keskitasoisia suoriutujia.
Palkitsemisen parissa työskentelevänä tämä nostaa meille punaisen lipun. Se osoittaa, että saatamme maksaa keskitason työntekijöille mahdollisesti korkeamman palkitsemisvaihteluvälin mukaisesti – talousanalyytikoiden markkinapalkka on ehkä siirtynyt keskipalkkatasolta ylempään kvartiilipalkkatasoon, joten selvittäisimme asiaa tarkemmin.
Organisaatiot eivät yleensä halua nähdä henkilölle maksettavan 120 prosenttia vaihteluvälistä tai enemmän. Tämä ei johdu siitä, että organisaatiot olisivat kitsaita, vaan siitä, että mahdollisuus palkita huippusuoriutujia palkankorotuksilla vähenee ja 120 prosenttia vaihteluvälistä ansaitseva huippusuoriutuja saattaa alkaa etsiä toista työpaikkaa. Riippumatta siitä, kuinka erinomainen suoriutuja henkilö on, hänen tehtävänsä arvo on rajallinen.
Käytetään esimerkkinä Steve Wozniakia (Applen toinen perustaja, teknologia-asiantuntija ja niin edelleen). Vaikka Woz, kuten häntä kutsutaan, on kuinka erinomainen insinööri ja teknologia-asiantuntija tahansa, jos sijoittaisimme hänet matalan tason IT-tukitehtävään, hänen arvonsa organisaatiolle olisi kyseisessä tehtävässä rajallinen. Emme yksinkertaisesti voisi maksaa hänelle niitä monia miljoonia dollareita vuodessa, joiden arvoinen hän on, koska hän ei kyseisessä tehtävässä pystyisi tuottamaan organisaatiolle vastaavaa arvoa.
Ja tätä joidenkin on joskus vaikea ymmärtää: organisaatio maksaa sinulle siitä arvosta, jonka voit tuottaa sille nykyisessä tehtävässäsi.
Hyvät palkitsemisen ammattilaiset seuraavat sijoittumista vaihteluvälillä ja keskustelevat usein esihenkilöiden kanssa ylennyksistä sekä siitä, miten vaihteluvälin yläpäässä palkatut huippusuoriutujat voitaisiin siirtää muihin tehtäviin, joissa he voisivat tuottaa vielä enemmän arvoa – ja samalla saada lisää palkankorotuksia.
Siinä ovat palkitsemisen perusteet: määritetään, millä markkinatasolla organisaatio aikoo palkita, luodaan menetelmä organisaation monien tehtävien sovittamiseksi tähän markkina-asemaan ja määritetään tehtävien vaativuustaso.
Lisäkannustimena voit myös tutustua muihin palkitsemisstrategioihin, kuten suoritukseen perustuvaan palkitsemiseen.
