Ystävällisyyden merkitys ja sen edistäminen johtamisessa

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole aina sataprosenttisen tarkka.

Thomas Giles

Jos joku on kerännyt rohkeutta tulla luoksesi ja antaa sinulle rehellistä ja kunnioittavaa palautetta, hän ei useimmissa tapauksissa tee sitä lannistaakseen sinua. Hän tekee sen, koska haluaa sinun onnistuvan. Hän haluaa sinun olevan hyvä esihenkilö ja hyvä kollega. Jos pystymme ymmärtämään tämän ja olettamaan, että palaute annetaan tällaisella tarkoituksella eikä siksi, että meidät haluttaisiin suistaa raiteilta tai vain kritisoida ja jättää sitten avuttomiksi, uskon, että voisimme suhtautua palautteeseen paremmin.

Tim Reitsma

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne Tim Reitsma. Tänään ohjelmassa keskustelen TGC-nimisen konsulttitoimiston perustajan Thomas Gilesin kanssa ystävällisyydestä. Ystävällisyys ei tarkoita vain mukavana olemista. Käymme läpi neljä edellytystä, jotka mahdollistavat aidon ystävällisyyden, sekä sen, miten voit aloittaa tai jatkaa matkaasi kohti aidosti ystävällistä toimintaa. Pysy kuulolla.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin, Thomas. On ilo saada sinut vieraaksi. Odotan innolla tämänpäiväistä keskusteluamme uudesta kirjastasi Genuine Kindness, mutta kiitos vielä siitä, että käytit aikaa liittyäksesi seuraani.

Thomas Giles

On ilo olla täällä, Tim. Kiitos kutsusta.

Tim Reitsma

Kuten sanoin, aiomme puhua hieman kirjastasi.

Kuten mainitsin alussa — tai oikeastaan ennen äänityksen aloittamista — minun on sanottava, että se on luultavasti yksi parhaista kirjoista, joita olen pitkään aikaan lukenut. Se on lyhyt, ytimekäs ja vaikuttava. Kiitos siis siitä, että kirjoitit jotain näin hienoa.

Thomas Giles

Kiitos. Oli ilo kuulla suosituksesi. Kirjoittaminen oli rakkaudesta syntynyt työ. Halusin välittää tämän viestin ja tuoda sen ihmisten saataville, joten olen iloinen, että se puhutteli sinua.

Tim Reitsma

Hienoa. Palaamme siihen muutaman minuutin kuluttua, mutta ennen kuin alamme puhua kirjasta, kerro hieman itsestäsi ja siitä, mitä teet nykyään.

Thomas Giles

Kymmenen vuotta sitten perustin organisaatioiden kehittämiseen keskittyvän konsulttitoimiston. Sitä ennen olin työskennellyt noin 25 vuotta eri organisaatioissa henkilöstöhallinnon liiketoimintakumppanina ja sisäisenä organisaatiokehityksen konsulttina. Viimeisen palkkatyöni päätyttyä sain aikaa ajatella asioita ja pohtia, mitä todella halusin tehdä seuraavaksi.

Tunsin, että kutsumukseni ja paras tapani auttaa olisi toimia konsulttina, joka työskentelee organisaatioiden kanssa ja auttaa niiden johtajia, tiimejä ja yksilöitä saavuttamaan ammatilliset tavoitteensa. Tämä tapahtuu erilaisten yhteistyöhön, rehellisyyteen, kuuntelemiseen ja valmentamiseen liittyvien lähestymistapojen avulla.

Aloitin kymmenen vuotta sitten enkä ole katsonut taakseni. Se on ollut hienoa. Olen saanut työskennellä Yhdysvaltojen lisäksi Yhdistyneessä kuningaskunnassa, Euroopan unionin alueella, Latinalaisessa Amerikassa, Lähi-idässä ja Aasiassa.

Viimeiset lähes kymmenen vuotta ovat olleet todella upea kokemus ihmisten kanssa työskentelystä. Olemme pieni tiimi: Yhdysvalloissa meitä on neljä, ja lisäksi meillä on Englannissa työskentelevä yhteistyökonsultti. Pandemia hidasti toimintaamme hieman, mutta olemme palaamassa täyteen vauhtiin.

Pandemia antoi minulle myös mahdollisuuden keskittyä kirjaan, saattaa sen valmiiksi ja julkaista sen. Teimme sen noin kaksi kuukautta sitten. Kirja ilmestyi Amazonissa ja oli valmis luettavaksi.

Tim Reitsma

Onnittelut siitä. Tiedän, että kirjan kirjoittaminen on suuri virstanpylväs ja valtava urakka.

Se ei ole mikään pieni saavutus. Myös siirtyminen yritysmaailmasta konsultointiin on merkittävä muutos, joten viimeiset kymmenen vuotta ovat tuoneet mukanaan paljon muutoksia.

Thomas Giles

Kyllä, muutoksia on ollut paljon, mutta kaikki on ollut hyvää.

Tim Reitsma

Se on innostavaa. Olet maininnut toimineesi erilaisissa johtotehtävissä ja työskennelleesi henkilöstöhallinnon liiketoimintakumppanina. Olen todella kiinnostunut kuulemaan vastauksesi, sillä kysyn tämän kaikilta vierailtani.

Mitä johtajana oleminen tarkoittaa?

Thomas Giles

Käytän vertausta, jota hyödynnän asiakkaiden kanssa johtamiskoulutuksissa. Pohjimmiltaan johtajuus muistuttaa mielestäni sinfoniaorkesterin kapellimestarina tai yhtyeen johtajana toimimista. Menet konserttiin, ja sinun on saatava aikaan upeaa musiikkia, josta ihmiset pitävät ja jota he haluavat kuunnella. Ehkä he lataavat kappaleesi myöhemmin tai ostavat CD-levyjä, jos niitä vielä tehdään.

Kapellimestarina tai yhtyeen johtajana et kuitenkaan voi soittaa jokaista instrumenttia ja tehdä musiikkia yksin. On toki poikkeuksellisia taiteilijoita, jotka osaavat soittaa kitaraa ja laulaa, mutta sinun on ennen kaikkea tunnistettava lahjakkuus, koottava lahjakkaat ihmiset yhteen, autettava heitä oppimaan työskentelemään yhdessä ja lopulta sointumaan yhteen niin, että tuloksena on jotain hämmästyttävää.

Samalla on luotava merkityksellinen ja arvokas kokemus sekä esiintyjille että musiikkia kuuntelevalle yleisölle. Mielestäni hyvä johtaminen on juuri tätä. Monilla esihenkilöillä on väärä käsitys siitä, että hyvänä johtajana oleminen tarkoittaa alan asiantuntijana toimimista tai monien asioiden tekemistä itse.

Uskon, että johtajan tärkein asiantuntemus liittyy ihmisten ja tiimien tunnistamiseen, vaikuttamiseen, motivointiin ja innostamiseen sekä heidän kokoamiseensa tekemään hienoja asioita ja saavuttamaan yhteisiä tuloksia.

Tim Reitsma

Kuten sanoit, vallitsee väärinkäsitys siitä, että johtajan pitäisi olla alan asiantuntija. Olen usein nähnyt yrityksissä, joissa olen työskennellyt tai joita olen konsultoinut, että ajatellaan: ”Olet erinomainen asiantuntija, joten sinusta tulee nyt johtaja.” Sitten henkilö ottaa tiimin johdettavakseen, vaikka kyseessä on suuri muutos. Hän ei enää työskentele päivittäisten yksityiskohtien keskellä.

Kun puhut lahjakkuuden tunnistamisesta ja sen valmentamisesta, kyse on vähemmän projektin yksityiskohdissa työskentelystä ja enemmän liiketoiminnan johtamisesta.

Thomas Giles

On kiinnostavaa, että Freakonomics-podcastissa haastateltiin noin kuukausi sitten ihmisiä, jotka oli ylennetty johtotehtäviin heidän asiantuntemuksensa vuoksi. He epäonnistuivat järjestelmällisesti. Kaikki olivat rehellisiä ja myönsivät, että olivat kokeneet johtajaksi ryhtymisen ainoaksi tavaksi edetä urallaan. Todellisuudessa he olivat viihtyneet itsenäisinä tekijöinä jonkun muun johdettavina.

Meillä on siis edelleen väärinkäsityksiä siitä, millä perusteilla joku päätyy johtajaksi. Olemme ehkä siirtymässä siitä ajattelusta eteenpäin, mutta yhä elää uskomus, että erinomainen ohjelmistoinsinööri olisi automaattisesti erinomainen suunnittelujohtaja. Näin ei välttämättä ole.

Ohjelmistoinsinööri ei ehkä edes halua kyseistä tehtävää. On alettu paremmin ymmärtää, mitä johtajuus on ja mitä johtajilta todella odotetaan. Kyse on vähemmän teknisestä asiantuntemuksesta ja enemmän kyvystä innostaa ihmisiä, jotka haluavat seurata johtajaa ja jotka voivat tuntea olonsa turvalliseksi tämän seurassa.

Tim Reitsma

On tärkeää huomata, että kyse on henkilöstä, jota haluat seurata ja jota seuraamaan olet innostunut — henkilöstä, joka innostaa mutta myös haastaa sinua. Tämä liittyy hyvin kirjaasi ja aidon ystävällisyyden määritelmään.

Ennen kuin siirrymme siihen, haluan kysyä vielä yhden kysymyksen, jonka esitän kaikille vieraillemme. Se saattaa olla hieman itsekäs kysymys, mutta People Managing People -sivustolla olemme jo pitkään käyttäneet ilmaisua ”rakentaa parempi työelämä”. Mitä sinulle tulee mieleen, kun kuulet tämän lauseen?

Thomas Giles

Lause puhutteli minua todella, kun ajattelin tämänpäiväistä keskusteluamme, kirjaani ja sitä, miksi kirjoitin sen.

Minulla oli hieno ura muiden organisaatioiden palveluksessa. Työskentelin upeiden ihmisten kanssa, ja minulla oli erinomaisia kollegoita, joista on tullut elinikäisiä ystäviäni. Olen siitä hyvin ylpeä. Koin kuitenkin myös tilanteita, joissa asiat olivat vaikeita: paljon politiikkaa, juoruja, epärehellisyyttä ja manipulointia.

Kuten kirjasta käy ilmi, jouduin itsekin niiden keskelle. Rehellisesti sanottuna osallistuin ajoittain tähän epäkohteliaaseen ja epäkunnioittavaan toimintaan.

Elämme yleisesti hyvin polarisoituneessa yhteiskunnassa, ja tämä koskee koko maailmaa. Olemme toipumassa toivon menettämisestä ja pandemiasta, ja olemme nähneet valtavia yhteiskunnallisia levottomuuksia ympäri maailmaa. Euroopassa on parhaillaan Ukrainan ja Venäjän välinen tilanne. Asiat ovat vaikeita ja ihmiset jakautuneita.

Uskon, että voimme aloittaa työpaikoilla oppimalla olemaan ystävällisempiä ja kunnioittavampia toisiamme kohtaan sekä luopumalla niin sanotusta työpaikkapolitiikasta.

Monet tavanomaisina pidetyt toimintatavat työpaikoilla johtavat lopulta julmiin tekoihin kollegoita kohtaan. Kaikki tämä tapahtuu tulosten saavuttamisen, vaikutusvallan vahvistamisen tai huonon johtamisen nimissä. Meidän on siirryttävä siitä eteenpäin ja ymmärrettävä, että toistemme kanssa työskentelyyn on löydettävä ystävällisempi ja kunnioittavampi tapa. Sen jälkeen meidän on sitouduttava siihen ja pidettävä toisiamme siitä vastuullisina.

Tim Reitsma

Pidän siitä, että sanoit ”ole ystävällinen ja kunnioittava”. Ensimmäinen mieleeni tuleva kysymys on: miten tätä tehdään päivittäin? Jos työskentelemme sellaisen henkilön kanssa tai alaisuudessa, joka ei ole ystävällinen eikä kunnioittava, mitä voimme tehdä?

Miten tilanteeseen pitäisi suhtautua muuten kuin etsimällä uutta työpaikkaa?

Thomas Giles

Tutkimukseni osoittivat, että työssä koettu epäkunnioittava tai epäystävällinen käyttäytyminen on merkittävä sitoutumattomuuden, vaihtuvuuden ja arvokkaan osaamisen menettämisen aiheuttaja.

Kaikesta huolimatta muutos alkaa siitä, että ihmiset ymmärtävät meidän tarvitsevan uuden tavan toimia yhdessä, tehdä yhteistyötä ja ajatella työn merkitystä. Virtuaalisesta työympäristöstä on tullut hyvin yleinen, ja uskon sen säilyvän paljon yleisempänä kuin vuonna 2019.

Tarvitsemme uuden käsikirjoituksen ja mallin siihen, miten tätä tehdään. Jos työskentelet epäkohteliaan, epäystävällisen tai julman henkilön kanssa, voit sanoa hänelle yksinkertaisesti: ”Mitä tapahtuu? Olen huomannut tämän. Näin minä olen kokenut tilanteen. Mikä tätä aiheuttaa? Mikä saa sinut toimimaan näin? Haluaisin työskennellä kanssasi eri tavalla. Näen yhteistyössämme paljon arvoa, mutta koen tämän tilanteen, eikä se ole hyväksyttävää tai oikeudenmukaista.”

Tällaisen keskustelun käyminen vaatii rohkeutta. Ensimmäisellä kerralla se ei todennäköisesti ole täydellistä, mutta jos useammat ihmiset olisivat halukkaita puhumaan tällaisista asioista etenkin heti niiden ilmaannuttua, dynamiikka voisi alkaa muuttua.

Jotkut toimivat työpaikalla vaikealla tavalla eivätkä välttämättä ole täysin tietoisia toiminnastaan. Kun joku ensimmäisen kerran sanoo heille suoraan, mitä tämä tekee muille, syntyy usein niin sanottu oivalluksen hetki. He saattavat ajatella: ”Vau, kukaan ei ole koskaan sanonut tätä minulle. En ole ymmärtänyt, että tämä vaikutti häneen näin. Minun täytyy ajatella asiaa uudelleen.”

Uskon, että ihmisillä on enemmän mahdollisuuksia tällaisiin kokemuksiin kuin yleensä ajatellaan, jos joku on valmis ottamaan asian esiin ystävällisesti ja harkitusti.

Tim Reitsma

Se vaatii paljon rohkeutta. Kun kuuntelen sinua, ajattelen, että kyseessä on todella vaikea mutta tärkeä keskustelu. Meidät on usein ohjelmoitu ajattelemaan, että voimme aina löytää uuden työpaikan, että meidän on vain kestettävä tai siedettävä tilanne.

Emme kuitenkaan hyväksyisi tällaista käyttäytymistä kodeissamme tai ystäviemme kanssa. Miksi työpaikan pitäisi olla erilainen? Uskon, että juuri tätä ajattelutapaa olemme muuttamassa ja että meidän on jatkettava muutosta.

Thomas Giles

Se on vaikeaa, mutta joskus elämä tuo eteemme tilaisuuden.

Minulla oli kerran esihenkilö, jonka alaisuudessa oli todella vaikeaa ja epämiellyttävää työskennellä. Kollegani ja minä koimme saman, ja valitimme yhdessä, mikä ei luultavasti ollut paras tapa käsitellä asiaa. Joskus vaikeasta kokemuksesta on kuitenkin tärkeää voida puhua jonkun kanssa.

Yksi kollegoistani päätti kertoa esihenkilölle, mitä olimme sanoneet toisillemme. Tapasin hänet, ja tilanne oli erittäin kiusallinen. Hän sanoi suoraan: ”Tuo henkilö sanoi, ettet pidä työskentelystäni.” Hän katsoi minua ankarasti, ja ajattelin, ettei minulla ollut enää mitään menetettävää.

Sanoin, että olin todella sanonut niin ja että hänen kanssaan oli vaikeaa työskennellä. Hän hengitti syvään ja sanoi: ”Tiedän. Haluan toimia toisin.” Vastasin, että se olisi hienoa, koska en haluaisi mitään muuta. Kerroin hänelle, että hänen älykkyydessään, kokemuksessaan ja strategisessa ajattelussaan oli paljon hyvää, josta kaikki hyödyimme vaikeuksista huolimatta.

Sanoin, että auttaisin mielelläni ja kysyin, mitä hän tarvitsi minulta voidakseen ajatella asiaa ja toimia tavoitteidensa mukaisesti toisin. Tällaisen keskustelun voi käydä, mutta se ei ole helppoa. Uskon kuitenkin, että voimme muuttaa tilannetta vain, jos ihmiset ovat valmiita puhumaan.

Tim Reitsma

Tämä johdattaa hyvin kirjaasi. Ennen kuin sukellamme siihen, määritellään, mitä aito ystävällisyys oikeastaan on. Kun ajattelen ystävällisyyttä, ensimmäinen mieleeni tuleva asia on mukava ihminen. Haluaisin kuulla sinulta määritelmän.

Thomas Giles

Työskentelen parhaillani asiakkaan kanssa monivuotisessa hankkeessa, joka liittyy heidän kulttuuriinsa, työntekijäkokemukseensa, sitoutumiseensa ja johtamisen kehittämiseen. Eräässä koulutuksessa nousi esiin aidon ystävällisyyden käsite. Ennen kuin ehdin selittää, mitä sillä tarkoitan, eräs esihenkilö turhautui ja sanoi: ”Haluatko meidän kaikkien kiertävän halaamassa toisiamme? Luuletko sen ratkaisevan kaiken?”

Nauroin ja sanoin, että toivon asian olevan niin helppo. Jos se olisi kaikki, mitä tarvitsemme, useammat ihmiset tekisivät niin. Sitä en kuitenkaan tarkoita. Aito ystävällisyys tarkoittaa pohjimmiltaan syvää kunnioittamista, huomaavaisuutta ja avarakatseisuutta.

Johtamisessa, mutta myös yhteistyössä kollegoiden ja yksilöiden kanssa, on toimittava tavalla, jossa ihmiset ovat edelleen vastuussa tekemisistään. Päätöksiä on voitava tehdä myös vaikeissa tilanteissa, mukaan lukien sellaisen henkilön pyytäminen lähtemään organisaatiosta, joka ei sovi joukkoon tai onnistu tehtävässään.

Tämä tehdään kuitenkin rehellisesti ja tavalla, joka osoittaa kunnioitusta. Vaikka joutuisin kertomaan sinulle erittäin huonoja uutisia, teen sen myötätuntoisesti ja kaikkeni auttaakseni sinua tilanteen läpi.

Samalla kutsun sinut osallistumaan ja kantamaan oman vastuusi. Tarkoituksena on saada ihminen tuntemaan, että vaikeakin keskustelu käydään hänen onnistumisensa tukemiseksi. Tarkoituksena ei ole lannistaa, vähätellä tai saada häntä tuntemaan itseään tyhmäksi, vaan osoittaa, että uskot hänen pystyvän ratkaisemaan asiat, jos hän itse haluaa.

Tämän seurauksena osapuolten välille syntyy vahva luottamus ja hyvä yhteys.

Tim Reitsma

Luin tänä aamuna tiimilleni hieman kirjaasi. Aito ystävällisyys ei tarkoita pehmeyttä tai imelyyttä eikä vastuun välttelyä. Ihmisiä pitää edelleen pitää vastuullisina.

Jos asetat ihmisille korkeat odotukset ja viestit niistä tavalla, joka saa heidät kunnioittamaan sinua, tämä on kunnioitusta. Kirjan lopussa, sivulla 60, kirjoitat myös, että ihmisten kohtelu ja työn tekeminen liittyvät suoruuteen, läpinäkyvyyteen ja selkeään viestintään.

Ajattelin tänä aamuna tiimini kanssa, että näin tulemme jatkossakin toimimaan. Meillä on korkea läpinäkyvyyden, kunnioituksen ja luottamuksen taso. Tiimeille, joissa näin ei ole, näiden sanojen kuuleminen voi kuitenkin tuntua epämukavalta.

Mistä pitäisi aloittaa? Kirjassasi puhut ystävällisyyden neljästä pilarista.

Thomas Giles

Ensimmäinen pilari eli edellytys on itsetuntemus ja halu todella ymmärtää itseään. Voit käyttää jonkinlaista arviointivälinettä tai ainakin käydä avoimia keskusteluja ihmisten kanssa ja pyytää palautetta.

Voit käyttää 360-arviointia ja hankkia tietoa siitä, miten ihmiset kokevat toimintasi: missä onnistut ja missä sinusta pidetään, mutta myös milloin toimintasi todella ärsyttää ihmisiä ja saa heidät ajattelemaan: ”Miksi Tom tekee aina noin?”

Tärkeää on olla avoin kuulemaan ja käsittelemään tätä tietoa sekä pohtia, mitä se kertoo. Mitä sinun pitäisi jatkaa, vahvistaa ja hyödyntää nykyistä enemmän? Mitä sinun pitäisi hallita ja joissain tapauksissa jopa rajoittaa, jotta ihmisillä olisi kanssasi parempi kokemus etkä itse estäisi omaa onnistumistasi?

Läpinäkyvyys tarkoittaa sitä, että kun tunnet itsesi, olet valmis kertomaan itsestäsi myös muille. Työskentelin kerran johtajan kanssa, joka tunsi Myers–Briggs-tyyppinsä. Aina kun joku liittyi hänen tiimiinsä, hän kirjoitti tälle kirjeen ja antoi sen ensimmäisenä työpäivänä.

Kirje alkoi näin: ”Tervetuloa, olen todella iloinen, että olet täällä. On tärkeää, että opimme tuntemaan toisemme. Haluan kertoa sinulle itsestäni sekä hyvät että vaikeat puoleni, koska tarvitsen apuasi huomatakseen, milloin onnistun ja milloin en ole avuksi.”

Sen jälkeen hän selitti persoonallisuustyyppinsä avulla enemmän itsestään. Hän antoi kirjeen jokaiselle uudelle työntekijälle. En tiedä, toimisiko tämä kaikille. Jotkut saattoivat ajatella: ”Mikä tämä on? En ole koskaan nähnyt tällaista.”

Lopputulos oli kuitenkin se, että hän loi avoimen lähtökohdan. Hän sanoi: ”Tässä olen hyvine puoleni, puutteineni ja ongelmineni. Haluan, että tiedät nämä asiat ja autat minua oppimaan ja kasvamaan johtajana kertomalla, kun huomaat niitä — sekä hyviä että vaikeita asioita.”

Monet johtajat ajattelevat, että heidän pitäisi olla erehtymättömiä ja täydellisiä ja että heidän pitäisi pystyä ratkaisemaan mikä tahansa ongelma. En usko tämän olevan totta yhdestäkään ihmisestä tällä planeetalla. Useimmat meistä tietävät tekevänsä virheitä, kompastelevansa joskus ja ettei kukaan tiedä kaikkea.

Itsetuntemus tarkoittaa itsensä ymmärtämistä, avoimuutta ja sitä, että annat muiden oppia omasta pohdinnastasi sekä siitä, millainen olet ja miten se vaikuttaa tapaasi työskennellä tai johtaa tiimejä.

Tim Reitsma

Olen kuullut sanonnan, jonka mukaan kun osoitat jotakuta sormella, useampi sormi osoittaa takaisin itseesi. Se liittyy hyvin itsetuntemukseen. Olen tavannut johtajia, jotka sanovat: ”En halua palautettasi” tai ”En pidä antamastasi palautteesta.” He keksivät kolme tai neljä vastaväitettä palautteelle.

Miten voi oppia ottamaan palautetta vastaan? Se on vaikeaa minulle, lähipiirilleni ja ystävilleni. Miten pääsemme siihen pisteeseen, että voimme sanoa: ”Kerro minulle palautteesi, koska haluan sitä aidosti”?

Thomas Giles

Toinen aidon ystävällisyyden mallin edellytys tai pilari on kuunteleminen ymmärtämistä varten. Covey on kirjoittanut, että meidät on enemmän ohjelmoitu kuuntelemaan vastataksemme kuin ymmärtääksemme.

Kun joku tulee luoksesi jakamaan jotain, etenkin palautetta sinusta, saatamme kaikki puolustautua hieman. On tärkeää harjoitella avautumista, keskeyttää omat oletukset ja tunteet, jotka estävät kuulemasta, mitä toinen sanoo, ja kysyä: ”Kerro lisää. Mitä tapahtui? Millaisia esimerkkejä voit antaa? Miten koit tilanteen?”

Hyvä palautteen vastaanottaminen ei tarkoita, että lopulta olisit kaikesta samaa mieltä. Jos joku on kerännyt rohkeutta tulla luoksesi ja antaa rehellistä ja kunnioittavaa palautetta, hän ei useimmissa tapauksissa tee sitä lannistaakseen sinua. Hän haluaa sinun onnistuvan ja olevan hyvä esihenkilö, kollega ja tiimin jäsen.

Jos ymmärrämme tämän palautteen tarkoitukseksi emmekä ajattele sen olevan yritys suistaa meidät raiteilta, kritisoida meitä tai jättää meidät avuttomiksi, voimme suhtautua palautteeseen paremmin.

Yritän itse toimia näin, vaikka en aina onnistu. Useimmat ihmiset, joilla on jotain sanottavaa minulle, haluavat auttaa ja tukea onnistumistani. Uskon siihen, joten kaikki heidän kertomansa voi olla erittäin arvokasta sen kannalta, miten haluan toimia.

Tim Reitsma

Siirtyminen puolustuskannalta uteliaisuuteen — ”Kerro lisää” — on hieno ajatus.

Thomas Giles

Eräs kollegani seurasi konsulttitoimintani alkuvaiheessa, kun vedin koulutuspäivää. Hän teki koko päivän ajan runsaasti muistiinpanoja. Seuraavana aamuna noin kello 5.30 olin lähdössä kävelylle ja huomasin häneltä yöllä puoli yhdeltä tulleen sähköpostin. Siinä oli hänen puhtaaksikirjoitetut muistiinpanonsa.

Ajattelin, että tämä oli hienoa: hän oli valvonut myöhään tehdäkseen työn loppuun. Avasin tiedoston, ja se oli rankkaa luettavaa. Siinä ei ollut paljon kehuja vaan runsaasti kritiikkiä. Teksti ei ollut erityisen hyvin kirjoitettu, mutta siinä oli noin kymmenen sivua.

Luettuani yhden sivun ajattelin: ”Tämä on roskaa. Tämä todella suututtaa minua.” Keskityin siihen, miten hän oli asian esittänyt, ja lähdin kävelylle.

Kävelyillä tulee usein pohdittua asioita. Jätän puhelimeni tarkoituksella kotiin, jotta saan aikaa itselleni. Ajattelin, miksi hän olisi valvonut puoli yhteen yöllä, ellei asia olisi ollut hänelle tärkeä. Hänen täytyi kokea, että hänen oli todella kiireellistä jakaa tämä kanssani.

Jos hän ei olisi välittänyt minusta, hän olisi ehkä odottanut viikon ennen kuin lähettäisi viestin. Nyt hän oli toiminut nopeasti. Muutin siis asennettani ja luin kaikki kymmenen sivua. Niissä oli hyödyllisiä oivalluksia ja asioita, joista oli minulle todellista apua.

En ollut kaikesta samaa mieltä, mutta olisin menettänyt kaiken hyvän, jos en olisi pystynyt muuttamaan ajattelutapaani ja uskomaan, että hän halusi auttaa minua onnistumaan.

Tim Reitsma

Se on hyvä esimerkki. Luemme jotain ja alamme heti rakentaa mielessämme omaa tarinaamme, jolloin emme huomaa kaikkea hyvää, mitä tekstissä jo on. Tämä liittyy toiseen pilariin: vastaamiseen reagoimisen sijaan.

Olipa kyse kodista, ystävistä tai työpaikasta, on tärkeää pysähtyä ja selvittää, miten vastata sen sijaan, että reagoisi välittömästi.

Thomas Giles

Ensin on ymmärrettävä, ennen kuin voi vastata. Tutkimuksemme ja keskustelumme ihmisten kanssa osoittivat, että työpaikalla toista julmasti kohteleva henkilö oli usein räjähtänyt hetkessä. Hänellä oli vain osittaiset tiedot, ja taustalla saattoi olla muitakin asioita. Kyseinen hetki oli vain viimeinen pisara.

On tärkeää ajatella harkitusti, ymmärtää ensin, mitä tapahtuu, ja vasta sitten vastata ja tehdä johtopäätös. Joskus voi sanoa: ”Minun täytyy miettiä tätä. Otan hetken etäisyyttä.” Myers–Briggs-tyyppisi saattaa vaikuttaa tähän luonnollisella tavalla.

Itsetuntemus, ymmärtämiseen tähtäävä kuunteleminen ja reagoimisen sijaan vastaaminen liittyvät kaikki toisiinsa tässä prosessissa, joka johtaa aidon ystävällisyyden saavuttamiseen.

Tim Reitsma

Muistan ensimmäisen kerran, kun reagoin vastaamisen sijaan. En mene yksityiskohtiin, mutta opin siitä arvokkaan läksyn. Minun ja kollegani välinen suhde kärsi, vaikka korjasimme sen myöhemmin. Jouduin keskustelemaan asiasta esihenkilöni ja henkilöstöhallinnon kanssa.

Annoin kaiken elämässäni tapahtuneen stressin vaikuttaa itseeni, ja kun joku tuli toimistooni, reagoin sen sijaan, että olisin vastannut. En sanonut: ”Kerro lisää” tai ”Tarvitsen hetken ennen kuin vastaan.”

Olemme puhuneet kahdesta pilarista: itsetuntemuksesta sekä valmiudesta vastata reagoimisen sijaan. Mitkä ovat kaksi muuta pilaria, ja miten kaikki liittyy yhteen?

Thomas Giles

Muut pilarit ovat vastuu ja aitous. Puhun ensin hieman viimeisestä eli vastuusta. Kysyit aiemmin, onko vastuullisuudella kielteinen sävy. Hymyilin, kun esitit kysymyksen, koska mielestäni suurin kielteinen asia on vastuullisuuden puute.

Jos organisaatio tai johtaja päättää toimia eri tavalla ja luoda sivistyneemmän tavan olla vuorovaikutuksessa, olla ystävällisempi ja kunnioittavampi, heidän on kannettava vastuu tämän käyttäytymisen osoittamisesta. Heidän on myös pidettävä muut vastuullisina saman standardin noudattamisesta.

Monet organisaatiot laativat toimintaperiaatteita tai arvoja, joissa mainitaan kunnioitus ja ystävällisyys. Kun organisaatiossa kuitenkin siirrytään käytännön työhön, toiminta ei vastaa puheita. Jos tulos saavutetaan, huonokin käyttäytyminen annetaan anteeksi.

Vastuullisuus tarkoittaa sitä, että sanotaan: ”Ei. Tämä ei ole oikea tapa saada asiaa tehdyksi.” On kyettävä kertomaan, mistä organisaatio on tunnettu, ja pidettävä ihmiset siitä vastuullisina.

Kirjassa puhun Neelemanista, joka perusti JetBluen ja myöhemmin Breeze-lentoyhtiön. Hän on nerokas lentoyrittäjä ja markkinoija. Hän oli mukana myös Southwest Airlinesin varhaisessa vaiheessa. Southwest palkkasi hänet yrittäjänä, mutta hän ei sopinut organisaation kulttuuriin eikä halunnut toimia tavalla, jota yritys piti tärkeänä. Lopulta heidän tiensä erosivat.

Kyse ei ollut vain siitä, mitä hän osasi tehdä tai millaisia tuloksia hän pystyi saavuttamaan, vaan siitä, miten hän toimi. Jos organisaatio sanoo haluavansa toimia tietyllä tavalla mutta ei pidä ihmisiä vastuullisina sovitun standardin mukaisesti, kaikki jää tyhjäksi.

Toinen pilari on aitous. Olen nähnyt työpaikalla ihmisiä, jotka ovat mukavia toisille, mutta eivät siksi, että he aidosti haluaisivat olla ystävällisiä. He tekevät niin manipuloidakseen, mielistelläkseen tai saadakseen toiselta tietyn vastauksen tai sitoutumisen.

Aitous tarkoittaa, että toimit näin, koska todella uskot siihen. Maailma on polarisoitunut, ja meidän on löydettävä parempi tapa elää, tehdä työtä ja olla vuorovaikutuksessa. Et käytä ystävällisyyttä välineenä tuloksen tai bonuksen saavuttamiseen, vaan toimit näin, koska se on oikein. Se on sivistynyt tapa kohdata ihmiset sekä osoittaa kunnioitusta, ystävällisyyttä ja myötätuntoa.

Tim Reitsma

Vastuullisuudesta puhutaan usein kielteisesti: ”Näin pidän sinut vastuullisena.” Olen kuitenkin kirjoittanut hiljattain selkeydestä, vastuusta ja vastuullisuudesta tavalla, jossa pidämme toinen toisemme vastuullisina.

Johtajana organisaatiossa tai tiimin vetäjänä olet myös itse vastuussa. Jos sanot olevasi läpinäkyvä mutta salaat asioita, onko se ystävällistä ihmisillesi, itsellesi, organisaatiolle tai osakkeenomistajille? Ei ole.

Ystävällisyys ei ole vain pehmeää selkään taputtamista. Se on suoraa viestintää, läpinäkyvyyttä ja muiden etujen huomioimista.

Thomas Giles

Se on todella tärkeää.

Jouduin kerran irtisanomaan ihmisen, kun työskentelin henkilöstöjohtajana telekommunikaatioyrityksessä. Hän on yhä yksi parhaista ystävistäni. Kun kirjoitin kirjaa, keskustelimme pitkään ja kysyin, miten selvisimme tilanteesta.

Useimmat ajattelevat, ettei irtisanotun henkilön kanssa voi pysyä ystävänä. Hän kuitenkin sanoi, että ratkaisevaa oli tapani toimia. Hän oli väärässä työssä, ja kerroin hänelle avoimesti, mitä tapahtui, samalla kun tuen häntä.

Hän tiesi, ettei työ sopinut hänelle. Olin läpinäkyvä enkä teeskentelevä, mutta olin kunnioittava. Olin tukenani myös hänen lähtiessään ja kysyin aidosti, miten voisin auttaa häntä siirtymään seuraavaan vaiheeseen.

On siis mahdollista pitää ihmiset vastuullisina myös vastuullisuuden ankarimmassa muodossa eli sanoa, ettei yhteistyö toimi ja että tiet eroavat. Sen voi tehdä tavalla, joka on ystävällinen ja auttaa ihmistä, jolloin tilanne voi päättyä hyvin.

Tim Reitsma

Ystävällisyys ei tarkoita vain mukavana olemista tai irtisanomisen kaltaisen vaikean asian välttämistä. Olen joutunut tekemään sen muutaman kerran urallani, eikä se ole kenellekään hyvä päivä.

Thomas Giles

Erityisen vaikeissa tilanteissa ratkaisevaa on tapa, jolla toimit. Jos toimit arvokkaasti, huomaavaisesti ja kunnioittavasti sekä ymmärrät päätöksen laajuuden ja vaikutuksen vastaanottajaan, toimit mielestäni oikein.

Monet eivät tee tätä hyvin. Muistan George Clooneyn elokuvan, jossa yritykset palkkasivat hänet kertomaan ihmisille heidän irtisanomisestaan. Ajattelin, että se on hirvittävää, mutta todellisuudessa tällainen palvelu on olemassa.

On julmaa ja epäkunnioittavaa antaa näin merkittävä päätös jonkun muun ilmoitettavaksi. Useimmiten kyse ei kuitenkaan ole ihmisten kanssa eroamisesta vaan heidän kanssaan työskentelystä ja heidän kasvunsa ja kehittymisensä tukemisesta.

Lopulta heidän pitäisi tuntea olonsa turvalliseksi kanssasi johtajana. Heidän pitäisi tietää olevansa vastuussa ja että virheen sattuessa heitä tuetaan asian selvittämisessä. Et vain tule huutamaan, uhkaamaan irtisanomisella ja toivottamaan onnea. Se on täysin vastakkaista sille, mistä kirjassa on kyse.

Tim Reitsma

Toisaalta organisaatioissa voi olla ihmisiä, joille emme anna palautetta ja joiden annamme vain ajelehtia. Emme anna palautetta suoraan vaan puhumme heidän toiminnastaan muille tai henkilöstöhallinnolle.

Pyydän jokaista pysähtymään ja pohtimaan, miten voisi vastata välittävästi ja ystävällisesti henkilölle, joka ei suoriudu tehtävästään. Kun emme käy rehellisiä keskusteluja, teemme karhunpalveluksen organisaatiomme ihmisille.

Thomas Giles

Se on vaikeaa. Englantilainen kollegani työskenteli ennen konsultiksi ryhtymistään suuressa lääketeollisuusyrityksessä. Hän oli aluepäällikkö ja erittäin hyvä työssään, mutta hänen alaisuudessaan ei ollut miellyttävää työskennellä.

Hänen esihenkilönsä osti hänelle kerran päiväkirjan ja kehotti häntä menemään kahvilaan kirjoittamaan, mitä hän oli juuri tehnyt. Hänet pakotettiin pohtimaan toimintaansa, ja kirjoittaessaan hän alkoi ymmärtää vaikutuksensa muihin. Se ei vastannut hänen tavoitettaan, ja hän huomasi, että elämässä oli toinen suunta. Lopulta tämä johti hänen nykyiseen työhönsä.

Tärkeä ensimmäinen askel on tällaisten pohdintahetkien ottaminen sekä itsensä ymmärtäminen.

Tim Reitsma

Jos joku kuuntelee podcastiamme työmatkalla, kotimatkalla tai missä tahansa, mistä hänen pitäisi aloittaa? Olemme puhuneet itsetuntemuksesta, vastaamisesta reagoimisen sijaan, aitoudesta ja vastuullisuudesta. Jos ajattelen olevani ystävällinen ihminen mutta en ole varma, mistä aloitan?

Miten aloitan matkan kohti aidosti ystävällistä toimintaa?

Thomas Giles

Kannatan vahvasti arviointivälineitä. Myers–Briggs, StrengthsFinder, tunneäly, DiSC ja Culture Index ovat esimerkkejä erilaisista käytettävissä olevista välineistä.

Jos vastaat arviointiin rehellisesti, voit saada erittäin arvokasta tietoa. Kannustan valmennusasiakkaitani jakamaan tuloksensa ihmisille, jotka tuntevat heidät hyvin. Heiltä ei pidä kysyä ensin, ovatko tulokset heidän mielestään oikein. Sen sijaan voi sanoa: ”Voisitko lukea tämän ja kertoa, mitä ajattelet?”

Kun tein Myers–Briggs-arvioinnin ensimmäisen kerran, lähetin tulokseni Seattlessa työskentelevälle entiselle kollegalleni ja pyysin häntä kertomaan ajatuksensa. Tunnin kuluttua sain viestin, joka alkoi: ”Voi luoja, tämä olet niin sinä.” Hän antoi esimerkkejä sekä siitä, miten persoonallisuustyyppini auttoi minua, että siitä, miten se oli joskus tullut onnistumiseni tielle.

Johtajat ja yksilöt voivat oppia itsestään täyttämällä arvioinnin, valitsemalla sitten ihmiset, jotka tuntevat heidät hyvin ja joihin he luottavat, sekä pyytämällä näitä ihmisiä lukemaan tulokset ja kertomaan reaktionsa.

Se on myös erinomainen tapa osoittaa läpinäkyvyyttä.

Tim Reitsma

Se liittyy suoraan aidon ystävällisyyden määritelmään. Olen itse tehnyt useita arviointeja. Muistan yhden, jonka tuloksia vastustin heti: ”En hyväksy tätä. Arviointi on väärässä.”

Kun aloin käsitellä tuloksia, tulin hyvin tunteelliseksi. Käsitykseni itsestäni poikkesi siitä, mitä arviointi kertoi. Pohdinta auttoi kuitenkin vahvistamaan itsetuntemustani.

Laitamme ohjelman muistiinpanoihin linkkejä arviointeihin niille, jotka haluavat aloittaa. Tämä on tärkeää, kun ajattelemme työpaikkojemme tulevaisuutta ja monimuotoisia työyhteisöjä. Olemme hybridi- ja etätyön aikakaudella ja työskentelemme eri puolilta maailmaa tulevien ihmisten kanssa.

Ystävällisyyden ja uteliaisuuden avulla luomme paremmat edellytykset onnistumiselle.

Thomas Giles

Se on toimiva vaihtoehto, mutta se vaatii sitoutumista ja harjoittelua. Jos et ole tottunut siihen tai et ole kokenut tällaista toimintaa, ensimmäinen kerta tuntuu hieman oudolta.

Olen kuitenkin optimisti. Uskon, että asioiden on muututtava. Maailma on kohdassa, jossa vanha toimintatapa ei enää riitä tai vie meitä huonoon suuntaan. Voimme silti kääntää laivan ja löytää paremman tavan työskennellä yhdessä.

Kirjani tarjoaa käytännöllisen mallin tämän pohtimiseen.

Tim Reitsma

Kiitos vielä, Thomas, että tulit mukaan. Kuten sanoin alussa, olen todella nauttinut kirjasi lukemisesta. Kirjan nimi on ”Aito ystävällisyys: tuloksia luottamuksen ja ymmärryksen avulla”. Se on lyhyt ja vaikuttava. Jokaisen luvun lopussa on toimintasuunnitelma, joten lukijan ei tarvitse miettiä, miten asiat pitäisi toteuttaa. Kirja on täynnä käytännön toimia, jotka auttavat aloittamaan tämän matkan.

Kiitos vielä, Thomas, että tulit mukaan. Kuuntelijat voivat vierailla osoitteessa peoplemanagingpeople.com ja jättää kommentin.

Haluaisimme kuulla teistä. Voitte myös verkostoitua kanssani LinkedInissä tai muilla sosiaalisen median alustoilla. Thomas, oikein hyvää päivänjatkoa!

Thomas Giles

Samoin, Tim. Kiitos paljon kutsusta. Oli ilo olla mukana.

Tim Reitsma

Selvä. Pidä huolta.