Aitous tai ei mitään: Miksi teennäiset arvot eivät enää toimi
YOU: Loud and Clear -yrityksen toimitusjohtaja Kelly Meerbott perehtyy ylimmän johdon ja tavallisten työntekijöiden välille kasvavaan kuiluun ja paljastaa, kuinka keskijohtajista tulee ”ihmisiskunvaimentimia”, jotka joutuvat tasapainoilemaan yrityksen paineiden ja työvoiman todellisuuden välillä. Hän arvostelee näennäisjohtamista ja kehottaa johtajia asettamaan johdonmukaisuuden karisman edelle. Hän kannattaa johtajia, jotka todella elävät arvojensa mukaisesti sen sijaan, että vain julkaisisivat niitä verkossa.
Kelly haastaa myös perinteiset käsitykset sukupuolesta ja johtajuudesta ja kannustaa naisia korvaamaan ”kiltteyden” ”raivokkaalla ystävällisyydellä” – rehellisellä ja empaattisella viestinnällä, joka rakentaa luottamusta ja tuottaa tuloksia. Tämä suorasukainen keskustelu tarjoaa voimakkaita näkemyksiä johtajille, jotka ovat valmiita siirtymään vanhentuneiden ajatusmallien tuolle puolen ja rakentamaan aitoja, rohkeita yhteyksiä tiimeihinsä.
Haastattelun kohokohdat
- Jalat maassa kaaoksen keskellä [01:31]
- Kelly välttää keskustelujen keskittämistä itseensä, sillä hän pitää sitä eräänlaisena hengellisenä todellisuuden ohittamisena.
- Rauhoittavien harjoitusten sijaan hän tuo johtajien eteen totuuden, jota nämä välttelevät, auttaakseen heitä löytämään jälleen tasapainonsa.
- Johtajat ovat usein riippuvaisia suoriutumisesta, koska järjestelmät asettavat tuottavuuden läsnäolon edelle.
- Kriisiaikoina monet johtajat turtuvat ja jatkavat eteenpäin, mikä lisää loppuun palamisen riskiä.
- Kelly auttaa johtajia irtautumaan autopilottikäyttäytymisestä, kohtaamaan tukahdutettuja tunteita, kuten surua ja pelkoa, sekä palauttamaan syvän yhteyden itseensä ja muihin.
- Aito johtajuus kaaoksen keskellä edellyttää radikaalia, hellittämätöntä ja anteeksipyytelemätöntä yhteyden palauttamista tunteisiin.
Jos haluat johtaa ihmisiä kaaoksen läpi ja pitää jalat maassa, sinun on oltava valmis tuntemaan, sillä sielun tasolla syntynyttä yhteyden katkeamista ei voi ratkaista strategioilla. Yhteys on rakennettava uudelleen – radikaalisti, hellittämättä ja anteeksipyytelemättä.
Kelly Meerbott
- Luottamuksen rakentaminen ylimmässä johdossa [04:53]
- Ylin johto on irtaantunut todellisuudesta, mikä synnyttää epäluottamusta varatoimitusjohtajien ja johtajien keskuudessa.
- Johtajat kohtelevat keskijohtoa puskurina omien tavoitteidensa ja työntekijöiden todellisuuden välillä.
- Luottamuksen rakentaminen edellyttää nöyryyttä ja emotionaalista avoimuutta, ei johtajan karismaa.
- ”Yhdenmukaisuus” peittää usein alleen vaatimuksen kuuliaisuudesta.
- ”Resilienssiä” käytetään väärin perusteena palkattomalle tunnetyölle.
- Keskijohtajat ovat uupuneita kääntäessään yritysjohdon siloteltua puhetta tiimeilleen.
- Ylimmän johdon on suojeltava alapuolellaan olevia, ei kuormitettava heitä – muuten he ovat osa ongelmaa.
- Ylimmän johdon johtamisessa on enemmän kyse persoonallisuuksien kuin taktisten tehtävien hallinnasta.
- Toimitusjohtajien tulisi toimia ”ylimpinä muistuttajina” ja vahvistaa organisaation visiota ja suuntaa.
- Johtajien on tasapainotettava kokonaisuuden tason valvonta ja ajoittainen käytännönläheinen suunnan korjaaminen.
- On tärkeää pysyä linjassa laajemman vision kanssa ja samalla puuttua käytännön tasolla ilmeneviin ongelmiin.
- Harkitut ja syvälliset kysymykset ovat arvokkaita strategisessa johtamisessa.
Haluatko luottamusta? Poistu jalustaltasi. Luovu johtajan vaikutelman ylläpitämisestä ja harjoita tunteiden läpinäkyvyyttä. Lopeta yhdenmukaisuudesta puhuminen, kun tarkoitat tottelevaisuutta. Ja rehellisyyden nimissä lopeta resilienssin käyttäminen palkattoman tunnetyön kiertoilmauksena.
Kelly Meerbott
- Johdonmukaisuuden merkitys johtamisessa [07:56]
- Johdonmukaisuus tarkoittaa samaa ihmistä yksityiselämässä ja julkisuudessa, ei vain strategian noudattamista.
- Työntekijät haluavat yhdenmukaisuutta, eivät täydellisyyttä.
- Yhden asian sanominen (kuten mielenterveyden arvostaminen) mutta päinvastoin toimiminen (esimerkiksi loppuun palamisesta rankaiseminen) on epärehellistä.
- Johtajat vetoavat usein ajan puutteeseen, mutta todellinen tuki vie vain muutaman minuutin.
- Aito johdonmukaisuus kumpuaa rohkeudesta, ei ajasta.
- Aito johtajuus tekoälyn aikakaudella [09:28]
- Johtajuudessa ei ole kyse siitä, että tietää kaikki vastaukset, vaan epävarmuuden sietämisestä ja ratkaisujen luomisesta yhdessä.
- Se, että Z-sukupolvi kääntyy tekoälyn eikä esihenkilöiden puoleen, paljastaa johtajuuden epäonnistumisen.
- Nykyaikaiset työntekijät etsivät johdonmukaisuutta ja inhimillistä yhteyttä, eivät karismaa tai yrityskliseitä.
- Tekoälyä suositaan, koska se ei käytä haavoittuvuutta väärin, välttele vastuunottoa tai manipuloi todellisuudentajua.
- Aidon yhteyden rakentaminen ei ole vaikeampaa – sen teeskenteleminen on.
- Toimitusjohtajat reagoivat tragediaan poistamalla nimensä ja kuvansa verkkosivustoilta.
- Tällä reaktiolla vältettiin asian perimmäisiin syihin puuttuminen.
- Aito johtajuus esittää syvällisempiä kysymyksiä järjestelmätason muutoksesta, ei pinnallisista korjauksista.
- Todellinen muutos edellyttää sisäistä pohdintaa ja organisaation muuttamista.
- Arvojen esittämisen sijaan eletty johtajuus [11:54]
- Johtajat ovat usein vieraantuneita todellisuudesta ja edistävät arvoja, joita eivät itse noudata.
- Tyhjät eleet, kuten bonusten maksaminen irtisanomisten aikana tai yrityksen kutsuminen ”perheeksi”, kuulostavat epäaidolta.
- Aito johtajuus edellyttää arvojen toteuttamista teoissa – siinä, miten johtajat maksavat palkkoja, irtisanovat ja tukevat ihmisiä.
- Arvojen esittäminen vahingoittaa uskottavuutta; ihmiset haluavat aitoa yhdenmukaisuutta, eivät täydellisyyttä.
- Eletty johtajuus tarkoittaa arvojen johdonmukaista toteuttamista myös silloin, kun se on vaikeaa.
- Jos johtajat eivät pysty toimimaan puheidensa mukaisesti, heidän pitäisi lopettaa tyhjien väitteiden esittäminen.
- Korjaava johtajuus ja vastuunotto [13:34]
- Vastuunotosta on tehty häpeän ja rankaisemisen väline.
- Aito vastuunotto edellyttää turvallisuutta, tunnetaitoja ja molemminpuolista kunnioitusta.
- Johtajat välttelevät usein epämukavuutta ja vaativat mukautumista, mikä synnyttää pelkoa ja egon puolustusreaktioita.
- Ihmiset pelkäävät sivuutetuiksi tai hylätyiksi tulemista, eivät palautetta itsessään.
- Kulttuurit, joissa vastuunotto sekoitetaan rankaisemiseen, synnyttävät pelkoa eivätkä kasvua.
- Korjaava johtajuus – joka keskittyy vahinkojen korjaamiseen ja paranemiseen – mahdollistaa todellisen muutoksen.
- Jos järjestelmä on rikki, johtajien on otettava vastuu ja korjattava se.
- Johtajien on paitsi viestittävä korjauksista myös vietävä ne johdonmukaisesti loppuun.
- Vastuunotto tarkoittaa, että tekee aina 100-prosenttisesti sen, minkä lupaa, tai neuvottelee sitoumukset uudelleen.
- Ystävällisyys vastaan miellyttävyys johtamisessa [16:38]
- ”Miellyttävyys” on vaikenemaan opettavaa strategista mukautumista, joka johtaa siihen, että muiden annetaan jyrätä yli.
- Aito ystävällisyys on voimakasta – totuuden puhumista empaattisesti ja radikaalia rajojen asettamista.
- Ystävällisyys vapauttaa kaikki, koska se kieltäytyy uhraamasta itseään muiden mukavuuden vuoksi.
- Ystävällinen johtajuus kasvattaa voittoa luomalla psykologista turvallisuutta.
- Miellyttävät johtajat säilyttävät harmonian mutta rajoittavat vaikutusta; ystävälliset johtajat rakentavat tarkoituksellisia kulttuureja.
- Pidetyksi tulemisen tavoittelu on esiintymistä, ei johtamista.
- Esittävä johtajuus huomataan helposti, ja se on tehotonta.
- Aito tehokkuus syntyy aidon johtajuuden toteuttamisesta.
- Sen sijaan että ”teeskentelet, kunnes onnistut”, ota tietoisesti mallia ihailemiesi johtajien toimintatavoista.
- Harjoittele näitä toimintatapoja, kunnes niistä tulee luontevia ja aitoja.
Tutustu vieraaseemme
Kelly Meerbott on YOU: Loud and Clear -yrityksen toimitusjohtaja, palkittu johtajien valmentaja, TEDx-puhuja, kirjailija ja podcast-juontaja. Yli 15 vuoden kokemuksella hän on ohjannut Fortune 500 -yritysten johtajia, korkea-arvoisia sotilasjohtajia ja teknologiayritysten perustajia mullistavilla johtajuusmatkoilla. Hänen traumainformoitu valmennusmenetelmänsä, jota tukevat sertifioinnit inhimillisessä ja organisatorisessa muutoksessa, tiedostamattomissa ennakkoluuloissa sekä kognitiivisessa käyttäytymiseen perustuvassa transformatiivisessa interventiossa, korostaa resilienssiä ja aitoutta. Kelly on kirjoittanut teokset Uupumuksesta autuuteen ja Meerbottin sadut sekä juontaa podcastia Kätketty ihminen: liiketoimintajohtajan taustalla olevat tarinat. Hänen tehtävänsä keskiössä on auttaa johtajia kasvamaan tinkimättömästi ja edistää psykologisesti turvallisia ympäristöjä, jotka vauhdittavat kestävää kasvua.
Johtamisessa ystävällisyys edistää kannattavuutta, koska se luo psykologista turvallisuutta. Miellyttävät johtajat ylläpitävät harmoniaa vaikutuksen kustannuksella, kun taas ystävälliset johtajat rakentavat kulttuureja, joissa ihmiset lakkaavat varomasta jokaista askeltaan ja alkavat toimia määrätietoisesti.
Kelly Meerbott
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelit ja podcastit
- Verkostoidu Kellyn kanssa LinkedInissä
- Tutustu Kellyn verkkosivustoon
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- Johtaminen tekoälyn aikakaudella
- HR:n resilienssin vahvistaminen: työuupumuksen voittaminen johdonmukaisuudella
- Transformatiivinen johtaminen: kuinka innostaa muut parempiin suorituksiin
- Luo rakenne, joka tekee kaikista vastuullisia osallistavan ympäristön luomisesta
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen oikeassa joka kerta.
Kelly Meerbott: Ylin johto on norsunluutorni, jossa on wifi. Ei siis ole ihme, etteivät varapääjohtajat ja johtajat luota teihin, koska olette tehneet heistä ihmismuotoisia iskunvaimentimia itsenne, neljännesvuosittaisten pakkomielteidenne ja työntekijöidenne eletyn todellisuuden väliin. Haluatteko luottamusta? Tulkaa alas jalustaltanne. Tappakaa johtajan karisma ja alkakaa harjoittaa tunteiden läpinäkyvyyttä.
Lopettakaa yhteensopivuudesta puhuminen silloin, kun tarkoitatte tottelevaisuutta, ja rehellisyyden nimissä lopettakaa resilienssin käyttäminen palkattoman tunnetyön kiertoilmauksena. Keskijohtajat ovat uupuneita joutuessaan kääntämään yrityksen kaasuvalotuksen tiimilleen helposti sulatettaviksi äänipätkiksi. Jos ette aktiivisesti suojele näitä ryhmiä ylhäältä alas tulevalta roskalta, olette itse ongelma.
David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice.
Vieraana tänään on Kelly Meerbott. Hän on psykologisen turvallisuuden johtava asiantuntija, johtamisvalmentaja, TEDx-puhuja ja YOU: Loud and Clear -yrityksen toimitusjohtaja. Keskustelemme siitä, miksi johtajien ja heidän työntekijöidensä välille syntyy nykyään kuilu ja miten voit pysyä yhteydessä organisaatiosi ihmisiin ja jalat maassa.
Kelly, tervetuloa.
Kelly Meerbott: Kiitos. Olen todella innoissani täällä olemisesta. Kiitos kutsusta ja mahdollisuudesta viettää hieman aikaa kanssasi ja lopulta yleisösi kanssa.
David Rice: Erinomaista.
Haluan mennä suoraan asiaan. Juttelimme ennen tätä nykytilanteesta ja siitä, miten pysyä rauhallisena maailman kaaoksessa juuri nyt. Tämä on aihe, josta kirjoitan parhaillani: miten auttaa ihmisiä keskittymään, eikö niin?
Kelly Meerbott: Niin.
David Rice: Aloitetaan tästä.
Kun johtajat tulevat luoksesi keskellä tällaista kaaosta ja heidän työntekijänsä ovat hermostuneita, mistä aloitat keskustelun, kun aiheena on heidän itsensä pitäminen tasapainossa?
Kelly Meerbott: Ensinnäkään en aloita keskustelua itseni keskittämisestä, eikö niin? Minusta se on yritysmaailman kiertoilmaus henkiselle ohittamiselle.
Kun johtaja astuu omaan tilaansa ja kaaos on vallannut hänet, en anna hänelle hengitysharjoitusta. Annan hänelle peilin. Aloitamme totuudesta, jota hän on vältellyt. Sillä tavalla ihminen todella löytää vakautensa ja keskuksensa, ja sillä tavalla voit toimia puskurina ja pysyä silti vakaana, kun ulkoiset asiat hakkaavat sinua.
Juuri näin tapahtuu nyt. Todellinen ongelma on se, että johtajat ovat riippuvaisia suoriutumisesta. Rikkinäiset järjestelmät ovat kasvattaneet heidät arvostamaan tuottavuutta läsnäolon sijaan. Kun maailma palaa kirjaimellisesti, sosiaalisesti, poliittisesti ja emotionaalisesti, he usein turtuvat ja kirjoittavat Slackiin: ”Kyllä me tästä selviämme”, ja jatkavat marssia kuin hyvät sotilaat kohti loppuunpalamista. Emme halua loppuun palaneita johtajia.
Minä saan heidät pois automaattiohjauksesta. Kaivamme usein esiin tukahdutetun surun, romahtamisen aikana johtamiseen liittyvän syyllisyyden ja pelon siitä, että heidät nähdään heikkoina. Jos haluat johtaa ihmisiä kaaoksen läpi ja pysyä itse vakaana, sinun on oltava valmis tuntemaan, koska sielun tasolla tapahtunutta yhteyden katkeamista ei voi päihittää strategioilla. Sinun on luotava yhteys uudelleen, radikaalisti, hellittämättä ja anteeksipyytelemättä.
David Rice: Rakastan tuota. Hienoa. Ja pidän siitä, miten inhimillistä se on.
Kelly Meerbott: Siitähän kaikessa on kyse, eikö niin? Kaiken ydin on: ole ihminen.
David Rice: Niin. Minusta näemme tuon kaikkialla. Kun ihmiset katsovat esimerkiksi LinkedIn-profiiliasi, mitä he etsivät? He haluavat vain nähdä ihmisen.
Kelly Meerbott: Niin. Muistatko, milloin LinkedIn teki sen varmennusjutun? Olen ollut alustalla mielestäni 17 vuotta, mutta viimeisten kolmen vuoden aikana he taisivat ottaa käyttöön varmennuksen, jossa ladataan viranomaisen myöntämä henkilöllisyystodistus tai jotain vastaavaa.
David Rice: Kyllä.
Kelly Meerbott: Sen varmistamiseksi, ettet ole botti. Eräs mahdollinen asiakkaani kysyi minulta: ”Mistä tiedän, etteivät 119 asiakassuositustasi ole botteja?” Vastasin, että ne ovat oikeita ihmisiä. He vain ovat. Ja koska LinkedInillä, luojan kiitos, on varmennusprosessi. Olen siis kanssasi täysin samaa mieltä, David.
David Rice: Luulen, että osa tätä yhteyden katkeamista johtuu tällä hetkellä johtajiin kohdistuvasta epäluottamuksesta. En tarkoita vain esihenkilöitä, vaan uskon, että siihen vaikuttavat osittain maailman tila ja se, mitä ihmiset näkevät johtajien tekevän, miten he tekevät päätöksiä ja mihin heidän päätöksensä perustuvat. Erityisesti ylin johto tuntuu joissakin organisaatioissa pitävän itseään lähes eri ihmisluokkana. Monet kokevat, etteivät tämän ryhmän tekemät päätökset perustu heidän etuihinsa, olivatpa kyseessä pitkän tai lyhyen aikavälin edut.
Kun puhutaan organisaation sisäisestä viestinnästä, millä tavoin ylin johto voi rakentaa jonkinlaista luottamusta työntekijöihinsä? Haluan keskittyä tässä heidän alapuolellaan oleviin ryhmiin ja kysyä erityisesti, miten he voivat rakentaa luottamusta varapääjohtajiin, johtajiin ja senioritason esihenkilöihin. Tämä ihmisryhmä joutuu usein outoon välikäteen. Heidän pitäisi viestiä asioista alaspäin, mutta jos he eivät usko johtoa, miten he voivat saada muutkaan uskomaan?
Kelly Meerbott: Olen todella suora, koska meillä on kiire muuttaa tätä. Ylin johto on norsunluutorni, jossa on wifi. Ei siis ole ihme, etteivät varapääjohtajat ja johtajat luota teihin, koska olette tehneet heistä ihmismuotoisia iskunvaimentimia omien neljännesvuosittaisten pakkomielteenne ja työntekijöidenne eletyn todellisuuden väliin. Haluatteko luottamusta? Tulkaa alas jalustaltanne.
Hylätkää johtajan karisma ja alkakaa harjoittaa tunteiden läpinäkyvyyttä. Lopettakaa yhteensopivuudesta puhuminen silloin, kun tarkoitatte tottelevaisuutta. Rehellisyyden nimissä lopettakaa resilienssin käyttäminen palkattoman tunnetyön kiertoilmauksena. Keskijohtajat ovat uupuneita joutuessaan kääntämään yrityksen kaasuvalotuksen tiimilleen helposti sulatettaviksi äänipätkiksi.
Jos ette aktiivisesti suojele näitä ryhmiä ylhäältä alas tulevalta roskalta, olette itse ongelma.
David Rice: Vau, tuo osui. Moni monissa organisaatioissa kuuli varmasti tuon ja ajatteli: ”Aivan.”
Kelly Meerbott: Yksi asia, jonka sanon aina asiakkailleni, David, on se, että erityisesti ylimmässä johdossa työ on vähemmän taktiikkaa ja enemmän persoonallisuuksien johtamista.
Toimitusjohtajana olet Patrick Lencionilta lainaama ”päämuistuttaja”. Muistutat ihmisiä siitä, miksi kuljemme valitsemaamme suuntaan, mikä organisaation visio on ja miten sitä toteutetaan. Jos tarkastelet asioita 30 000 jalan korkeudesta ja maassa jokin menee pieleen, laskeudu auttamaan ihmisiä korjaamaan kurssia, nouse sitten takaisin ja pidä jälleen yllä tuota ajattelun tasoa.
Kysymyksesi ovat todella hyviä. Pidän syvällisistä kysymyksistäsi. Havaintosi ovat hyvin teräviä ja osuvat täsmälleen kohdalleen.
David Rice: Minulla on siinä mielessä onnea, että saan tarkkailla tapahtumia sen sijaan, että olisin millään tavalla osallistuja tai sidosryhmän jäsen. Katson kirjaimellisesti ikkunan läpi.
Tällaista pääsee tarkkailemaan paljon. Koen myös, että joskus organisaation ulkopuoliset johtajat menevät maailmalle, sanovat asioita ja aiheuttavat teille päänvaivaa, etenkin jos johdat pienempää organisaatiota. Työntekijäsi näkevät tarinoita mediassa ja ajattelevat, että toimitusjohtajat ajattelevat niin.
Kaikki sanovat, että toimistolle palaaminen on normaalia, koska muutama korkean profiilin yritys on sitoutunut siihen. Todisteet eivät kuitenkaan osoita sen olevan uusi normaali. Etä- ja hybridityötä tehdään enemmän kuin koskaan.
Luulen, että johdonmukaisuus voi estää sinua ylimmän johdon edustajana joutumasta kamppailemaan tällaisen mielikuvitusongelman kanssa. Millaisia neuvoja annat johtajille johdonmukaisuudesta ja sen tarpeesta? Se on merkittävä haaste. Näiden ihmisten kalentereissa ei ole valtavasti tyhjää tilaa.
Kelly Meerbott: Johdonmukaisuus ei tarkoita strategiaan takertumista. Se tarkoittaa, että olet sama ihminen suljettujen ovien takana kuin yrityksen suorassa lähetyksessä.
Työntekijäsi eivät etsi täydellisyyttä. He etsivät yhteneväisyyttä. Jos sanot, että mielenterveys on tärkeä, mutta reagoit loppuunpalamiseen suorituksen parantamissuunnitelmalla, et ole epäjohdonmukainen. Olet epärehellinen. Älkäämme teeskelkö, että aika on ongelma. Jos sinulla on 30 minuuttia aikaa valmistautua henkilöstötilaisuuteen, sinulla on viisi minuuttia aikaa soittaa varapääjohtajallesi ja sanoa: ”Näen, mitä kannat harteillasi. Miten voin tukea sinua?”
Se on brändistrategia. Todellinen johdonmukaisuus ei siis ole aikaongelma, David. Se on rohkeusongelma.
David Rice: Rakastan tuota. Johtaminen ei ole koskaan helppoa, eikö niin? Ihmiset tulevat jatkuvasti kysymään vastauksia kysymyksiin, joiden ympärillä ei useinkaan ole paljon selkeyttä. Nyt tuntuu kuitenkin siltä, että ihmiset etsivät vastauksia.
He eivät luota siihen, että muut ihmiset tietävät vastaukset. Teimme äskettäin jakson, jossa vieraani kertoi, että enemmistö Z-sukupolvesta konsultoisi mieluummin tekoälyä ongelman ratkaisemiseksi kuin menisi esihenkilönsä luo.
Mietin siis, onko yhteyden luominen ja ihmisten auttaminen näkemään sinut osana ratkaisua, osana heidän etsimänsä vastauksen löytämistä, entistä vaikeampaa juuri maailman nykytilan vuoksi.
Kelly Meerbott: Jos Z-sukupolvi luottaa ChatGPT:hen enemmän kuin esihenkilöönsä Z-sukupolven ongelmassa, se on osoitus johtamisen valaistumisesta.
Selvitetään yksi asia. Johtamisessa ei ole koskaan ollut kyse kaikkien vastausten tietämisestä. Kyse on kyvystä sietää epävarmuutta, nöyryydestä luoda vastauksia yhdessä ja tunneilmaisun laajuudesta, joka saa ihmiset tuntemaan olonsa turvalliseksi silloinkin, kun polku on epäselvä. Nykyinen työvoima ei siis halua karismaa.
He haluavat johdonmukaisuutta. He haluavat johtajia, jotka tuntuvat ihmisiltä eivätkä työnimikkeitä kantavilta LinkedIn-meemeiltä. Jos he kääntyvät tekoälyn puoleen, se johtuu siitä, ettei tekoäly käytä haavoittuvuutta aseena, väistele vastuuta tai kaasuvalota heitä kahdenkeskisissä keskusteluissa. Yhteyden rakentaminen ei siis ole vaikeampaa. Sen teeskentely on vain vaikeampaa.
David Rice: Ehkä siinä onkin kaiken ydin. Me teeskentelimme aivan liian usein.
Kelly Meerbott: Niin. Mielessäni pyörii jatkuvasti eräs asia, David. Ajattele toimitusjohtajien reaktiota siihen, kun United Healthcaren toimitusjohtaja murhattiin. Heidän vastauksensa oli: ”Poistakaa nimeni ja kuvani verkkosivustolta.”
He eivät kysyneet, mikä todellinen ongelma oli tai mihin teko perustui. He eivät kysyneet, miten voisimme muuttaa ja uudistaa sisällämme ja organisaatiossamme olevaa, jotta saisimme erilaisia tuloksia. Ratkaisu ei ole poistaa kuvaasi ja esittelytekstiäsi verkkosivustolta.
David Rice: Tai palkata yksityinen turvatiimi seuraamaan sinua.
Kelly Meerbott: Juuri niin. Juuri niin. Juuri niin.
David Rice: Niin.
Kelly Meerbott: Haluan sanoa, että olen todella pahoillani United Healthcaren työyhteisön, hänen perheensä ja läheistensä puolesta, jotka joutuvat nyt elämään ilman häntä. En hyväksy tapahtunutta. Luulen kuitenkin, että näiden asioiden tapahtuessa esitämme vääriä kysymyksiä ja suuntaamme energiamme väärään suuntaan.
David Rice: Meillä on tässä maailman osassa ikävä tapa toimia niin.
Kelly Meerbott: Niin, voi hyvänen aika. Voisimme tehdä tästä jakson toisensa jälkeen.
David Rice: Ehdottomasti.
Luulen myös, että johtajat ovat irrallaan työntekijöidensä kokemuksista. En puhu vain Jeff Bezosin kaltaisista johtajista.
Hän ampuu itsensä avaruuteen, mutta samaan aikaan kieltäytyy aktiivisesti esimerkiksi työehtosopimusneuvotteluista. Johtajat saavat suurempia bonuksia yrityksen irtisanoessa työntekijöitä, minkä jälkeen he puhuvat yrityksestä perheenä tai käyttävät kaikkia niitä vanhoja ilmaisuja, joita LinkedInissä nykyään kritisoidaan.
Kaikki kuulostaa ontolta. Voitko puhua hieman siitä, että ylimmän johdon ja johtoryhmän on edustettava arvoja, joita ihmiset voivat oikeasti kunnioittaa sen sijaan, että he vain luettelevat yrityksen arvot ja kutsuvat sitä päiväksi?
Kelly Meerbott: Sanoisin heille: jos haluatte puhua arvoista, hyvä.
Lopettakaa niiden painaminen kierrätyspaperille ja alkakaa toteuttaa niitä siinä, miten maksatte ihmisille, miten irtisanotte heitä ja miten toimitte silloin, kun kukaan ei katso. Perhevertauksen aika on ohi. Et irtisano sisaruksiasi samalla, kun nostat suoritukseen perustuvan bonuksen. Et kaasuvalota serkkuasi uskomaan, että uupumus on kasvumahdollisuus. Et kutsu sisarentytärtäsi pizzajuhliin palkankorotuksen sijaan.
Teennäisten arvojen peli rapauttaa uskottavuuttanne sisältä ulospäin. Toistan siis: ihmiset eivät etsi täydellisyyttä. He etsivät yhteneväisyyttä. Ruumiillistunut johtaminen tarkoittaa arvojesi toteuttamista siihen asti, että kantapääsi vuotavat. Jos et pysty siihen, lopeta puhuminen. Lopeta.
David Rice: Niin. Hiljaisuus ei maksa mitään.
Kelly Meerbott: Ja muuten, vastaamatta jättäminenkin on vastaus.
David Rice: Niin. Se kertoo jo itsessään jotain.
Kun keskustelimme ennen tätä, puhuit siitä, että ihmiset sekoittavat vastuun ja häpeän toisiinsa. Se oli mielestäni todella kiinnostavaa, koska raja on monille epäselvä, eivätkä johtajat ole immuuneja sille. Näemme säännöllisesti johtajia, jotka listaavat vastuun ja palautekulttuurin arvoikseen mutta reagoivat kuin heitä häpäistäisiin heti, kun vastuusta puhutaan.
Olen aiemmin työskennellyt tällaisissa organisaatioissa, ja se heikentää luottamusta täysin. Sanoisitko, että tämä hämmennys johtuu siitä, ettei ihmisiä ole aiemmin pidetty asianmukaisesti vastuussa eikä ole ollut mitään mallia terveelle suhteelle vastuuseen?
Kelly Meerbott: Olet jälleen täysin oikeassa. Uskon myös, että ihmisten on ymmärrettävä asiayhteys ja vivahteet, koska olemme muuttaneet vastuun yritysmaailman häpeäpornoksi. Useimmat organisaatiot käyttävät sitä giljotiinina, eivät kasvun välineenä. Aito vastuu on henkilökohtaista. Se edellyttää suhteellista turvallisuutta, tunnetaitoja ja keskinäistä kunnioitusta.
Olemme kuitenkin kouluttaneet johtajat välttelemään epämukavuutta ja vaatimaan mukautumista. Kun joku sanoo: ”Satutit minua”, he kuulevat: ”Olet huono ihminen” ja vetäytyvät egonsa puolustamiseen, mikä ei auta ketään. Ihmiset eivät pelkää palautetta sinänsä, vaan sitä, että heidät hylätään, heitä ei kuunnella tai heitä ei nähdä. Kun kulttuurisi sekoittaa vastuun rangaistukseen, rakennat vain pelkotehtaan.
Ratkaisu on alkaa mallintaa korjaavaa johtamista. Kysy: ”Miten voin korjata tämän? Miten voin hyvittää tämän?” Älä kysy: ”Miten pääsen tästä tilanteesta?” Siitä todellinen muutos alkaa.
David Rice: Pidän tuosta korjaavasta johtamisesta. Se on hyvä termi. Meidän on tutkittava sitä lisää myöhemmin.
Kelly Meerbott: Ehdottomasti.
Olette luoneet tämän, tai tiimisi on mallintanut sen, ja olette rikkoneet järjestelmän. Menkää takaisin ja korjatkaa se. Ajattelen Rooseveltin pitämiä takkatulikeskusteluja. Hän teki niitä, koska uskoi amerikkalaisten kestävän mitä tahansa, kunhan heille puhuttiin rehellisesti ja kerrottiin, miten asia korjataan.
Et voi vain kertoa, miten se korjataan. Sinun on myös toimittava sen mukaan. Puhuessamme vastuusta ja pohja- eli perustason johtamisesta: tee se, minkä lupaat tehdä, mutta vain sataprosenttisesti joka kerta. Jos et pysty kunnioittamaan sitoumustasi, palaa takaisin ja neuvottele siitä uudelleen.
David Rice: Pidän tuosta. En suunnitellut tänään keskustelua SDR:stä, mutta pidän siitä. Hienoa.
Kelly Meerbott: Kiitos. Pidän todella tästä podcastista, koska keskustelut eivät jää pintatasolle. Puhuit kulttuurien luomisesta, joissa ihmiset voivat kukoistaa. Yksi asia, joka sinussa johtajana todella puhutteli minua, on se, ettet vain puhu siitä. Sinä elät sen mukaan.
David Rice: Huomasin, että julkaisit hiljattain LinkedInissä naisten johtajille suunnatun kirjoituksen. Siinä sanottiin: ”Kiltteys ei ole supervoimasi, vaan kuonokoppasi.” Uskon sen osuvan moniin naisiin todella kovaa. Voitko puhua ystävällisyyden ja kiltteyden erosta johtamisessa ja siitä, ettei kyse ole vain jostain pehmeästä hyvän mielen puheesta, vaan todellisesta liiketoiminnan ajurista?
Kelly Meerbott: On jälleen ymmärrettävä asiayhteys ja vivahteet. Patriarkaatti opetti naiset olemaan kilttejä, jotta emme pelottaisi ääntä. Se on strategista mukautumista. Se on hymyilyä samalla, kun sinut jyrätään yli. Se on samettinen pakkopaita.
Ystävällisyys on raivokasta. Se on totuuden kertomista empatialla ja rajojen asettamista niin radikaalisti, että ne vapauttavat kaikki huoneessa olevat. Ystävällisyys sanoo: ”En anna sinun jäädä pieneksi, enkä hylkää itseäni vain pitääkseen sinut mukavuusalueellasi.”
Johtamisessa ystävällisyys on tuloksen ajuri, koska se luo psykologista turvallisuutta. Kiltit johtajat ylläpitävät harmoniaa vaikutuksen kustannuksella, kun taas ystävälliset johtajat rakentavat kulttuureja, joissa ihmiset lakkaavat kulkemasta munankuorilla ja alkavat toimia tarkoituksellisesti.
David Rice: Rakastan sitä.
Kelly Meerbott: Jos yrität edelleen olla pidetty, et johda, vaan esität johtajaa. Meidän on luovuttava tästä teennäisyydestä. Se kaikuu onttona, kuten sanoit, ja ihmiset haistavat huijauksen kilometrien päästä. He tietävät, mitä teet.
David Rice: Esihenkilönä pidettynä oleminen on yksi asia, eikä siinä ole mitään väärää. Kun kuitenkin etenet senioritason esihenkilöksi, sillä ei ole enää lainkaan samaa merkitystä. Se ei ole tehokasta. Mitä ylemmäs organisaatiossa etenet, sitä enemmän kyse on tehokkuudesta.
Kelly Meerbott: Ja rehellisyydestä, kuten sanoimme. Tehokkuus voi syntyä siitä, että ruumiillistat ja toteutat sitä, kuka haluat olla johtajana. Ennen sanoin: ”Teeskentele, kunnes onnistut.” Vihaan tuota kliseetä, mutta tarkoitan: usko siihen, kunnes sinusta tulee se.
Kuka on johtaja, jota ihailet? Miten hän käyttäytyy juhlassa? Entä kriisissä? Entä pitäessään motivoivaa puhetta? Mallinna tuota käyttäytymistä, kunnes siitä tulee lihasmuistia ja sinusta tulee sellainen.
David Rice: Olen täysin samaa mieltä. Olen tehnyt niin aiemmin johtotehtävissä ollessani. Tarkastelin ihmisiä, joita ihailin, olivatpa he omalta alaltani tai eivät. En yritä nostaa heitä jalustalle, mutta mietin: ”Mitä he tekisivät tässä tilanteessa?”
Sillä tavalla oppii, ja jokaisella on esikuvansa, mitä tahansa he tekevätkin.
Kelly Meerbott: Juuri niin, he ovat sinulle malleja. Uskon todella, että johtaminen on kokeilua ja erehdyksiä. Puet johtajuuden yllesi ja tunnustelet, miltä tuntuu kulkea tässä sinulle räätälöidyssä johtamisen puvussa. Sitten huomaat: ”Tämä tasku ei tunnu hyvältä.”
Selvä. Ommellaan se kiinni ja kiristetään sitä. Luodaan jotakin sinulle mittatilaustyönä tehtyä ja räätälöityä, jotakin joka toimii kanssasi.
David Rice: Olen täysin samaa mieltä.
Ennen kuin lopetamme, koska siinä olivat kaikki tämän päivän kysymykseni, haluan tehdä kaksi asiaa, jotka kuuluvat jokaisen jakson loppuun.
Ensinnäkin haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, missä ihmiset voivat ottaa sinuun yhteyttä ja saada tietää lisää työstäsi.
Kelly Meerbott: Löydät minut LinkedInistä purkamassa vanhentuneita johtamisen ajatusmalleja. Olen Kelly Meerbott, ja sukunimeni kirjoitetaan M-E-E-R-B-O-T-T. Etunimeni kirjoitetaan K-E-L-L-Y. Nimeni perässä oleva PCC tarkoittaa ammatillisesti sertifioitua coachia. Löydät minut myös verkkosivustoltani kellymeerbott.com. Niille, jotka ovat tarpeeksi rohkeita polttamaan ohjekirjan ja rakentamaan jotain, joka todella toimii ihmisille: olen valmentajasi. Ole vain valmis kohtaamaan todellisuuden ja etenemään nopeasti.
David Rice: Rakastan sitä. Toinen asia on podcastimme pieni perinne: saat esittää minulle kysymyksen. Haluan siis antaa puheenvuoron sinulle. Kysy minulta jotain. Se voi liittyä tämän päivän aiheeseen tai mihin tahansa haluamaasi.
Kelly Meerbott: Mietin, David, milloin viimeksi kerroit työssäsi totuuden, vaikka se oli hankalaa, epämukavaa tai riskialtista? Mitä se maksoi sinulle tai mistä se vapautti sinut?
David Rice: Luultavasti viimeisimmässä suuressa projektissa, jonka parissa työskentelin. Kyse oli jostakin, mitä emme olleet oikeastaan tehneet aiemmin, ja minun oli oltava rehellinen siitä, mikä toimi ja mikä ei.
Osa asioista, joiden todella halusin toimivan, epäonnistui. Ne eivät vain onnistuneet. En edes usko, että kyse oli täysin siitä, mitä teimme väärin. Ehkä brändi ei ollut valmis siihen. Ehkä markkinat eivät olleet valmiita siihen, että tekisimme niin. Mitä tahansa se olikin, etenimme liian nopeasti ja meidän oli vain oltava siitä rehellisiä.
Se oli hyvä. Todistimme, että pystymme siihen. Rakensimme hieman lihasta, mutta loppujen lopuksi meidän ei pitäisi keskittyä siihen juuri nyt.
Pyrimme pääsemään siihen pisteeseen, mutta vaikka haluaisin tehdä tällaisen projektin pari kertaa vuodessa tai kerran neljännesvuodessa, meidän oli vain myönnettävä, ettemme olleet vielä siinä. Totuus on joskus kurja.
Kelly Meerbott: Sanon aina, etteivät ihmiset halua kuulla asioita itsestään. Siksi esitän palautteen yleensä näin: ”David, minulla on sinulle jotain epämukavaa sanottavaa, ja sen kuuleminen voi olla sinulle epämukavaa. Onko nyt sopiva hetki?”
Se perustuu luvan pyytämiseen ja valmistaa toisen jo etukäteen. Sitten annat palautteen. Jos hän suuttuu, se on hänen vastuullaan, koska olet pyytänyt siihen luvan. Useimmat ihmiset eivät kuitenkaan pidä totuudesta, minkä vuoksi meillä on uudelleenkirjoitettua historiaa, väärinymmärryksiä, väärintunnistamista ja niin sanottuja valeuutisia.
En väitä, että kaikki tiedotusvälineet olisivat valheellisia. Siellä liikkuvan disinformaation määrä on kuitenkin hämmästyttävä. En olisi koskaan ajatellut eläväni tällaisessa maailmantilanteessa.
David Rice: En minäkään. Siinä on tämän päivän jakso. Haluan kiittää sinua ajastasi tänään, Kelly. Nautimme tästä todella.
Kelly Meerbott: Ilo oli minun puolellani, David. Milloin vain. Autan ja tuen mielelläni sinua ja kuuntelijoitasi.
David Rice: Erinomaista. Käykää verkkosivustolla, sillä Kellyltä on tulossa artikkeli Alpha Tonalitystä. Se on erittäin mielenkiintoista luettavaa.
Kuuntelijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilatkaa uutiskirje. Saatte kaiken tämän suoraan sähköpostiinne joka viikko.
Ensi kertaan asti: he vain jatkavat noiden arvojen luettelemista. Teidän on elettävä niiden mukaan.
